У них
есть ноу-хау

В 2006 ГОДУ ПРЕЗИДЕНТ РОССИЙСКОЙ ассоциации венчурного инвестирования Кирилл Дмитриев оценил годовой объем венчурных инвестиций в России всего в $300 млн. Желающих вкладывать в новые идеи немного, и объяснений тому предостаточно. Одна из причин кроется в том, что развивать прорывной продукт — рискованное и непредсказуемое мероприятие. А положительных примеров перед глазами нет — пока нет у нас своих Гейтсов и Эллисонов.

Старший редактор «HBR — Россия» Дмитрий Фалалеев встретился с теми, кто рискнул взяться за ноу-хау. Пять инно-ваторов рассказали о своих успехах и неудачах.

В 2000 году создатель «Инвайта» и «Быстрова» Сергей Выходцев нашел в Карелии древний рецепт закваски овса. С ним бизнесмен решил выйти на мировой рынок. Он свернул другие проекты и стал развивать биоовсяный продукт Velle.

В 1999 году студенты-бауманцы Артем Юхин и Андрей Климов разработали метод трехмерного распознавания лица. Партнеры сумели привлечь $30 млн и переехали в Кремниевую долину. После долгих перипетий в 2006 году Артем с Андреем покинули свое детище.

В 90-х «Руян» создавала успешные брэнды: «Раптор», «Москитол», Salton. Но у главы компании Александра Кравцова родилась самобытная концепция: производство историй как бизнес. Результат: «Руян» ушла с привычного рынка и запустила ряд нетривиальных проектов (например, сеть магазинов «Экспедиция»).

В свое время компания «Элвис Плюс» Александра Галиц-кого сделала несколько инноваций для Sun. Но у русских остались идеи и для себя. Зарегистрировав в Голландии компанию TrustWorks, они предложили корпорациям технологию электронной защиты. Кризис 2001 года не лучшим образом сказался на бизнесе, и Александр продал свою долю. Сейчас он развивает новые инновационные проекты.

Познакомившись с изобретателями уникального плазменного сварочного аппарата, Сергей Гулов и Аркадий Мелентьев выкупили у них патент, вышли из нефтетрейдерского бизнеса и полностью сосредоточились на ноу-хау. Предприниматели посчитали, что смогут покорить Запад. Совсем скоро станет ясно, что из этого выйдет.

Как рождается прорывная идея? Как ее не похоронить? С какими трудностями сталкивается ноу-хау и как их преодолевать? Этого не пишут в учебниках. Пусть об этом расскажут сами инноваторы.

Инновация: первый массовый биоовсяный продукт

В 2001 ГОДУ КОМПАНИЯ «БЫСТРОВ» получила заказ от МКС — разработать рацион питания космонавта. Выполняя его, мы столкнулись с новой для нас областью — биотехнологиями. Я слышал о пробиотических напитках: выпиваешь маленькую бутылочку, а в ней доза бактерий на день. Уже тогда этот рынок «стоил» $6 млрд. Все, что я узнал, вникая в суть вопроса, оказалось для меня интересным, но конкретных идей на этот счет не возникло.

Я жил и работал в Питере и регулярно отдыхал в Карелии. Однажды местные жители напоили меня каким-то напитком с молочным вкусом. «Это велле, — сказали они. — Заквашенный овес». Как оказалось, в нем не было ни капли молока. Напиток мне понравился, и я прихватил домой целую банку.

Первым делом я показал его ученым из нашей лаборатории. Они очень удивились, когда узнали, что в нем нет молока. Я рассказал историю велле, дал рецепт и попросил принять «микрозаказ для босса». Тут начались сложности. Овес не хотел кваситься. Индустриальные закваски превращали его в кислятину, опасную для здоровья. Пришлось вернуться в Карелию к бабушкам — за закваской.

Я пил велле утром, жене и детям волей-неволей пришлось последовать моему примеру. Постепенно родственники распробовали напиток и стали заказывать маленькие партии: для соседа, подруги. Продукт начал «продавать» себя — «внутрисемейный рынок» стремительно рос. Я вообще сторонник метода «опробуй на себе, прежде чем предлагать другим». Так было и с кашей «Быстров».

Однажды ребята из лаборатории сказали: «Босс, нужен дополнительный ферментатор, мы не справляемся с твоими заказами». Вот тут-то все соединилось у меня в голове: миллиардный рынок пробиотиков, наши эксперименты с овсом. Я понял: все, чем мы занимались, — мелочи по сравнению с тем, что может дать велле. С одной стороны, он вкусный, с другой — полезный. А самое главное — немолочного происхождения. Рынок молока занят мировыми гигантами, конкурировать с ними бесполезно. К тому же всем давно понятно, что то молоко, которое продается в супермаркетах, и деревенское молоко — абсолютно разные вещи. Именно поэтому рынок полезных напитков со вкусом молока растет на 20% в год. Прогрессивные люди переключаются на обогащенные сою, рис, пробиотики. А у нас совершенно новый продукт!

Я принял решение: будем заниматься велле. Это был сентябрь 2004 года — к тому времени он жил у меня в холодильнике три года. У нас уже были локальные брэнды, был национальный «Быстров». Размениваться на что-то похожее не хотелось — я задумал международный брэнд. Пришлось полностью свернуть все проекты и продать часть акций «Быстрова», чтобы сосредоточиться на велле. С этого началась история компании Velle.

По условиям контракта я не мог забрать с собой топ-менеджеров. Но все же с командой у меня проблем не было. В «Быстрове», а до этого и в других проектах я всегда создавал «скамейку запасных». Это была группа молодых и талантливых менеджеров среднего звена, которым я уделял много внимания. Новых собственников эти люди не интересовали, поэтому я спокойно переводил их с собой на новый проект, не нарушая договоренностей.

Мы должны были превратить лабораторный образец в прототип, затем в бета-версию, а потом запатентовать. Дни и ночи напролет мы проводили в лаборатории. У большинства моих ребят кандидатские и докторские степени в медицине и технике, так что часть работ выполняли сами. Я всегда набирал многопрофильных специалистов: если занимаешься инновациями, иначе нельзя. Но что-то, конечно, приходилось делать на стороне: глупо было тратить несколько миллионов долларов на микроскоп, который понадобится один-единственный раз. Мы сотрудничали с несколькими лабораториями: Хельсинкского университета, НИИ особо чистых биопрепаратов в Питере и др.

Наконец, в сентябре 2005 года мы получили бета-версию. И тут чуть не произошла трагедия. Ночью установка взорвалась: парень, который должен был следить за ней, уснул. Утром мы обнаружили его без сознания, все стены и потолок были в велле. Пришлось покупать новую установку, которая обошлась в полтора раза дороже — случай показал, что производство в России надо по максимуму автоматизировать. Зато теперь на агрегате можно хоть плясать. Над брэндом мы голову не ломали: велле исконное карельское, хотя и давно забытое название. Карелов всего 13 тысяч человек, но пришлось убеждать патентную службу, что слово не общеупотребимое. Мы потратили на это кучу времени — целый год — и денег. Получив все документы и разрешения, в декабре 2005 года встали на полки российских супермаркетов. Мы продавали велле целый год — я прекрасно понимал: пока нет нормального потока наличности, об инвесторах нечего и думать.

А инвестиции требовались серьезные — десятки миллионов долларов. На первом этапе я вкладывал собственные деньги. Но дальше начинались риски, на которые я идти не хотел. Если проект стоящий, подумал я, найдутся люди, которые присоединятся. Но если в него верю только я, то шансов у него немного. Искать инвесторов мы отправились на Запад — убежден, что в России нет «ангелов». Мы провели европейские клинические испытания, у нас были патенты и готовая технология, что очень важно. Ведь с инновацией очень часто происходит так: сегодня сделал — получилось, завтра начинаешь делать — не получается. Почему — неясно. А у нас был фактически готовый проект, нужны были деньги на международную маркетинговую кампанию. И все равно инвесторы говорили «нет» в девяти случаях из десяти. Что ж, между бредом и инновацией очень тонкая грань, если ты сам не находишься в гуще событий. Но в конце концов я нашел крупный фонд, специализирующийся на биотехнологиях. Этих людей не пришлось уговаривать, потому что они понимают рынок биотехнологий.

То, что проект стартовал и успешно развивается, — заслуга коллектива. Я с детства рос в дворовых компаниях, а начав заниматься бизнесом, уже сам стал взращивать команду. Минимум раз в год я беру лучших, и мы отправляемся в экстремальное путешествие: Архангельск, Гималаи, Килиманджаро. Испытания сплачивают людей, парни учат друг друга и учатся друг у друга. Для меня важно, что тут проявляются все недостатки и достоинства человека. Это дает пищу для размышлений. Конечно, командные выезды не ноу-хау, но, с другой стороны, поднимать дух едут в основном в Турцию или Египет, а не на Байкал. В Velle есть и своя технология отбора сотрудников. Но распространяться о ней я бы не хотел. Могу только сказать, что мы ищем открытых людей, которым будет интересно работать с инновационным продуктом. Ну и, конечно, они должны разделять наш образ жизни.

Продвижением на Западе занимается наш партнер, а Россию мы взяли на себя. Перспективы здесь я с самого начала оценил пессимистично: наша аудитория еще не доросла до велле. Но даже несмотря на это, сейчас мы заметно опережаем бизнес-план. Летом 2007 года откроется европейский офис Velle, а к осени — новый завод, целиком рассчитанный на Европу.

Инновация: компания по производству историй

В 1990-Х МЫ ПРОИЗВОДИЛИ и продавали бытовую химию. Наша команда запустила несколько успешных брэндов и комфортно чувствовала себя на рынке.

Примерно в 2000 году у нас родилась смелая теория. Первично не материальное производство, а производство информации об ингредиентах продуктов и грамотное продюсирование их создания. Брэндинг в мире устроен не так, как должен. Люди делают легкие сигареты, потом придумывают историю с ковбоями и перепозиционируют продукт. Но модель «сначала продукт, потом история» ошибочна, все надо делать наоборот. Вот только историю нужно не придумать, а прожить: легенда приобретает особенную достоверность, если в нее упало несколько капель человеческой крови. Мы подумали: что если сделать серийное производство историй локомотивом развития? А уж в какие конкретно проекты это выльется, вопрос второй. Если история честно прожита и красиво рассказана, продукт почти обречен на успех. По крайней мере, у своей целевой аудитории.

С этой идеей в голове мы запустили первый ресторан северной кухни «Экспедиция». Выбор формата не случаен — мы всегда были ищущей компанией: много путешествовали, искали по миру интересные ходы. Бизнес стал для нас экспедицией, способом провести жизнь, а не только обогатиться.

Разумеется, наш ресторан начался с истории. Мы сразу определили «Экспедицию» как заведение, в котором персонал сам заготавливает все продукты. Честность оказалась недешевым удовольствием. Когда шеф-повар летит во Владивосток за медведками, а официант едет за березовым соком в Тверь, это дорогого стоит. Впрочем, если история эффектна, цена теряет первостепенное значение и уже не так важна. В дальнейшем мы только утверждались в своем мнении.

Я хорошо понимал, что мы не должны идти по пути российских рестораторов. Ориентиром были итальянцы. Любой сотрудник итальянского заведения стоит пятерых российского. Где-нибудь в Риме, в пиццерии на восемьдесят мест работают восемь человек, в Москве при прочих равных — 30—40. Проблема решалась просто. Во-первых, мы брали людей без опыта работы в ресторанном бизнесе (не считая повара). Во-вторых, каждый из них был «человеком-оркестром». Работая целый день официантом или бухгалтером, человек рано или поздно устает от этого. В «Экспедиции» он занимается десятью разными делами, поэтому живее, подвижнее, больше мотивирован. Наш опыт показывает, что и норма прибыли у него больше. Но в целом «Руян» столкнулся с обычными для стартапа трудностями: помещение, кухня, менеджмент. Буквально через три месяца ресторан вышел на рентабельность, а в течение года окупился.

К этому моменту концепция «производство историй» окончательно сформировалась. Ключевую роль сыграл проект «Экспедиция-Трофи». Эта гонка из Мурманска во Владивосток стала огромным испытанием. Но у рассказанной нами истории был такой успех, что спустя какое-то время мы приняли решение совсем уйти с рынка бытовой химии.

В 2003 году мы открыли первый магазин образа жизни «Экспедиция» и получили площадку для реализации историй. Мы запустили кучу продуктов, и почти у каждого есть легенда, которая родилась задолго до него самого. Вот только один пример. Давным-давно на Чукотке потерпела крушение японская шхуна. Нашедшие ее чукчи наделали из обшивки ножей. Отличная история! Так вот, такие ножи продаются у нас. А еще унты, куртки, варежки и много других вещей. Хотя их под нашим управлением производят разные компании, создатели все-таки мы. Сделать нож могут многие, а вот рассказать историю и придумать дизайн — нет.

Очень много историй дает нам «Экспедиция-Трофи», которую мы сделали регулярным событием.

Все идеи заносятся в «библиотеку». Раньше мы хранили там лучшие каталоги, образцы упаковок и т.д. Сейчас это библиотека идей. В управляющей компании работает отдел, который отвечает за архивацию контента. Туда может обратиться любой сотрудник. Если у него есть интересная история, ее запишут, снабдят видеоматериалом и положат на полку. Очень скоро она может лечь в основу нового продукта.

Легенда увеличивает стоимость товара — взять хотя бы «чукотские ножи» или медведок из Владивостока. Но создание истории и не может быть дешевым — наша аудитория прекрасно это понимает. Покупатель получает не просто меховую шапку, нож или футболку, а продукт с яркой и интересной историей, и ему не жалко на это денег.

Другое наше ноу-хау — подход к неймингу. Я считаю, что соотношение цена — качество играет не такую существенную роль, как раньше, зачастую главное то, как товар называется. Кто-то пользуется этим неосознанно, а мы — вполне целенаправленно. Взять хотя бы наш «Набор для выживания столичной стервы». По сути, неважно, из чего он состоит, покупателя привлекает само название. Мы продаем концентрированную эмоцию. Есть и антипримеры. Спасательный трос «Не отрывайся от коллектива» у нас не пошел только из-за названия и дизайна упаковки. Первый вариант был гораздо мощнее — «Не бросай друга». Но мы сами сбили людей с толку — непонятно было, то ли это подарок, то ли снаряжение. Я уверен: если бы дизайн упаковки был несколько иным, а фраза на ней поярче, трос отлично бы продавался. Лучшее подтверждение нашей правоты — розничная статистика: совершенно одинаковые по качеству и цвету футболки с разными надписями продаются по-разному.

Путешествуя, мы подмечаем интересные ходы и стараемся найти им применение. Очень много нам дало изучение пчел. Каждая их популяция — высокоорганизованная, эффективная система. Пчелы никогда не строят ульи высотой сто метров и производительностью двести тысяч тонн меда. Хотя могли бы. Когда улей становится слишком большим, пчелы создают новый. Так эти насекомые сохраняют целостность и гибкость. Мы тоже не даем разрастаться компании. Только в одной бизнес-единице у нас работает больше шестнадцати человек, и даже этим я недоволен.

Компания состоит из полутора десятков бизнес-единиц, которые мы называем ульями. Магазины — первый, ресторан — другой, управляющая компания — третий и т.д. Каждый улей — полусамостоятельная организация, со своим бюджетом и директором. Улей «управляющая компания» определяет стратегию и корпоративную культуру. Получается, что единого коллектива как такового у нас нет, есть совокупность коллективов. Отношения между ульями регламентированы, но главное — атмосфера в каждом. Еще «Экспедиция» хороша тем, что мы берем сотрудников с собой в путешествия. В экстремальных условиях люди раскрываются. Мероприятий у нас много, так что такую возможность получают все.

В 2005 году два наших первых магазина вышли на хороший финансовый результат. Мы прожили эту историю и сочли себя вправе развивать сеть и предлагать франшизу другим. За полтора года мы довели число точек до ста с лишним. Оборот компании в этом году должен составить более $80 млн.

Инновация: метод трехмерного распознавания лица

В 1998 ГОДУ Я, МОЙ ДРУГ (а позднее и партнер) Андрей Климов и еще несколько студентов Бауманского университета создали инициативную группу по изучению трехмерного зрения роботов.

Зрение человека трехмерно и динамично, мы получаем с его помощью 95% информации о мире. Так же и роботы: чтобы распознавать трехмерный объект, им недостаточно двухмерных картинок с фото- или видеокамеры. И мы разработали уникальный метод съемки трехмерных поверхностей в реальном времени. По сути, сделали трехмерную видеокамеру.

Вскоре наша группа переросла в компанию A4Lab. Мы создавали системы трехмерного зрения для практических нужд: контроля поверхностей деталей на производстве или износа железнодорожного полотна. Другим направлением была медицина: трехмерные сканеры для ортопедии, пластической хирургии и диетологии. Клиентами были и частные компании, и государственные структуры. За счет этих заказов мы развивались. Но проектов было много, а нас — всего-то человек двадцать. Постепенно мы поняли: нужно выбрать какое-то одно направление.

В 2000 году я защитил дипломную работу, в которой впервые предложил использовать трехмерное зрение для распознавания личности. На этой идее мы и решили сосредоточиться.

Научить компьютер узнавать человека по фотографии — классическая задача, над которой ученые бились не одно десятилетие. Все методы были довольно сложными, дорогими и не очень точными. А самое главное — неприменимыми на практике. Двухмерного зрения было недостаточно.

Мы нашли решение: снимали данные не с фотографии, а с гораздо более информативной поверхности лица.

На реализацию технологии нам не хватило бы собственных средств. Нужны были партнеры. К тому моменту мы прочитали кучу литературы по венчурному инвестированию и внимательно изучили истории успеха Intel, Apple и eBay. Нам было интересно, как находят инвестиции в инновационный бизнес.

Разбив мир на зоны — Европа, Азия, Северная Америка, — мы составили список венчурных фондов, из которого последовательно вычеркнули инвесторов в биотек, медицину, сельское хозяйство. Оставшимся стали рассылать презентацию. Первым откликнулся итальянский венчурный фонд MyQube: его представители сообщили, что едут в Москву. Оставалось всего две недели, чтобы сделать прототип — мы

не успевали. Помню, я встречал в аэропорту итальянцев, а сам каждые полчаса звонил Андрею: «Готово?» «Еще нет», — неизменно отвечал он. К счастью, нам удалось запустить и показать прототип. Это был недорогой сканер размером не больше видеокамеры. Мы посчитали, что прибор заинтересует производителей систем безопасности. Представители MyQube внимательно выслушали нас… и пропали.

Весь следующий год мы мотались по венчурным фондам. Франция, США, Япония, Южная Корея... Команда A4Lab сидела в Москве на небольших проектах.

Неожиданно материализовался MyQube. Оказалось, мы «пострадали» из-за своей принципиальности. Решив быть честными, указали в презентации всех потенциальных конкурентов. Идея инвестировать в Россию не привлекала фонд, поэтому они начали обзванивать компании из нашего списка. Объехав всех, итальянцы вернулись и признались, что ничего похожего на наш прототип не видели. MyQube согласился вложить $2 млн.

В ресторанном бизнесе есть аксиома: расположение, расположение и еще раз расположение. В hi-tech ту же роль играет команда. У нас был сплоченный коллектив, и это помогло инвестору принять решение. Люди в A4Lab получали удовольствие от работы, от осознания того, какую идею задумали. Мотиватором была сама инновация. В компании никогда не было интриг, лести, зависти. Мы были семьей: ездили на шашлыки, многие ребята вместе снимали квартиры. A4Lab принадлежала всем, и каждый знал это. С приходом MyQube в этом смысле мало что изменилось.

В 2001 году мы зарегистрировали в Швейцарии компанию A4Vision с инженерным подразделением в Москве — это было нашим условием. Инвесторы определяли стратегию развития бизнеса, мы — стратегию развития технологии. Направление было очевидно: системы безопасности.

Буквально через полгода в ИТ-индустрии случился глобальный кризис. MyQube выдвинул условие: мы должны найти соинвестора или они прекращают финансирование. Я поступил алогично — отправился вопреки всему в Америку. Это самый большой рынок, центр венчурного капитализма, там понимают в технологиях. Я обошел кучу богатых старичков, встречался со всевозможными «Бандами ангелов». Как только люди слышали: «Я из России, занимаюсь распознаванием лица» — они теряли к разговору интерес.

Мне удалось выйти на компанию Logitech. Мы сделали для нее программу «виртуальный оператор», которая разошлась тиражом 6 млн. Так мы получили первую прибыль, а Logitech решила в нас вложиться. Это очень правильная схема: сделать будущего инвестора клиентом и заинтересовать технологией. В этом смысл «умных денег». Рынок воспринял это как знак: в самый разгар кризиса инвестировали не какие-нибудь мечтатели, венчурные капиталисты, а реальная компания. Мы сразу же получили предложения — от Motorola, Ларри Эллисона и других — и привлекли в общей сложности $30 млн.

Перед тем как осваивать американский рынок, я предложил партнерам войти в Комитет по стандартам в области биометрии при ANSI и стандартизировать трехмерное распознавание лица. Сначала они отнеслись к этой мысли скептически: опасались, что, раскрыв ноу-хау, мы подставимся. Но я считал иначе: лучше открыть рынок конкурентам, чем похоронить идею. В Комитете есть и индусы, и англичане, и китайцы. Хочешь выйти на американский рынок — продвигай стандарты. В России этого пока не понимают.

Конечно, никому не известного русского парня не стали бы слушать, но я попросил подписаться под письмом наших партнеров и инвесторов. В ANSI сразу попытались остудить мой пыл. «Так быстро дела здесь не делаются», — сказали мне. «Распознавание по отпечаткам пальцев использовали в Древнем Китае больше двух тысяч лет назад, а вы до сих пор так и не ввели единого стандарта, — ответил я. — У меня столько времени нет».

В 2006 году ANSI опубликовал стандарт трехмерной биометрики (совсем скоро то же самое сделает ISO). Придуманная нами технология стала международным стандартом, а сам метод трехмерного распознавания лица — третьей «большой биометрикой». Наши устройства используют во всем мире: в банках, аэропортах, на заводах и атомных электростанциях. Мы получили множество наград за лучший инновационный продукт, в 2005 году я стал человеком года в области систем безопасности. Это стало логическим завершением истории, и в том же году я покинул A4Vision, чуть позже ушел Андрей Климов. Мы довели свое изобретение до стадии всемирного признания, и нам хотелось заняться другими проектами.

Не так давно я сам пополнил ряды инвесторов, став вице-президентом «Тройки Диалог» по венчурному финансированию. Кроме того, мы с Андреем теперь и частные инвесторы — на свои деньги создали компанию Artec Group. Основная специализация — 3D-технологии, но кроме трехмерного распознавания мы разрабатываем системы трехмерного зрения: для медицины и киноиндустрии, для навигации роботов. После того как A4Vision была продана, наша старая добрая команда вернулась к нам. Она была причиной прошлого успеха, станет и залогом будущего.

Инновация: технология защиты бизнеса от электронного вторжения

В 1993 ГОДУ SUN MICROSYSTEMS купила 10% акций нашей компании ELVIS+. Мы стали сотрудничать с американцами — делали для корпорации самые разные разработки. В первой половине 1990-х я, можно сказать, жил в самолете, курсировавшем между Москвой и Кремниевой долиной.

Особенно тесные отношения сложились у нас с инновационным подразделением Sun, которое возглавлял нынешний гендиректор Google Эрик Шмидт. Благодаря этому мы с ребятами всегда были в гуще событий: нас звали на планерки, с нами что-то обсуждали. Трудно придумать более благодатную для инноваций среду. Мы сделали несколько интересных проектов (например, одни из первых в мире реализовали WiFi в PC-карте). Самой успешной стала технология безопасного соединения между Windows-машинами в сети (так называемые VPN и FireWall). По тем временам идея была революционной: с нами встретился даже Билл Гейтс. Продав права на свои продукты дочерней компании Sun — Sun Screen E+, мы стали думать, как развить свое ноу-хау в области информационной безопасности.

Интернет-технологии превращались в часть бизнеса. Это неминуемо изменяло бизнес-модели, и корпоративные сети становились все более уязвимыми для внешних атак. Как обеспечить управляемость информационной безопасности, не снижая эффективности бизнеса? Понятно, что лучше всех бизнес-процессы знает не системный администратор или ИТ-директор, а гендиректор. Вот только он ничего не понимает в технологиях. Мы придумали решение, которое переводило бы бизнес-процессы на язык управления средствами информационной безопасности: FireWall, VPN и т.д. Предприниматель смог сам строить защиту компании, учитывая ее потребности и специфику. Новаторская по тем временам идея.

Найти инвестиции было несложно. Сотрудничество с Sun и наш успех на мировом рынке с ELVIS+ не прошли даром: инвесторы ходили за мной по пятам. В 1998 году мы готовы были стартовать, но тут возникла проблема. Я не мог выехать из России: не давали новый иностранный паспорт. Моя работа в США, а может, прошлая госслужба вызвали у чиновников много вопросов. Еще с полгода я оставался невыездным.

Но в 1998 году мы все-таки зарегистрировали в Голландии компанию TrustWorks Systems. Почему не в США? Security и сегодня специфическая сфера, а тогда она была под контролем правительств. Чтобы открыть бизнес в Америке, мне скорее всего пришлось бы отказываться от российского гражданства. Рынки продаж TrustWorks попали бы под контроль США. Но главное — мы не смогли бы использовать свою команду русских инженеров. Так что выбор пал на Голландию — самое благоприятное место в Европе для венчурных проектов, особенно в области безопасности.

Организовать бизнес на Западе проще, чем в России: были бы деньги, препоны никто не будет ставить. К тому же у нас был кое-какой авторитет — рынок знал нас по работе с Sun.

Мы открыли офисы продаж во Франции, Англии, США и Швейцарии, а разработками занимались в России. Это классическая модель для локального игрока, нацелившегося на мировой рынок.

В такой тонкой сфере, как security, наше происхождение было минусом. С одной стороны, люди восхищались: русские парни смогли придумать что-то интересное! С другой, у всех были сомнения: честны ли мы, не связаны ли со спецслужбами? Приходилось тратить на все вдвое больше сил и времени.

Вероятно, это прозвучит странно, но важно не твое ноу-хау, а то, как ты донесешь его. До технической стороны вопроса никому нет дела. Покупатель думает лишь о том, сколько денег принесет или сэкономит ему продукт. Мы упростили свое изобретение как могли. И благодаря этому не только привлекли клиентов, но и удержали их. Удобство и сервис интересовали их гораздо больше, чем уникальность.

Но прежде чем начать продажи, мы устроили для корпораций серию семинаров. Дальнейшие события показали, что это было очень правильным решением.

В России в то время почти не было грамотных продакт- и продакт-маркетинг-менеджеров (это и сегодня проблема нашего софтверного бизнеса). Люди просто не понимали, какой продукт хотят видеть на Западе. Но даже это была не самая большая сложность. Я столкнулся с проблемой психологического свойства. Толковые технари уверены, что лучше всех знают, что нужно клиенту: «Ну чего с ним разговаривать? Я сам сделаю и дам то, что ему нужно». Признаться, я и сам был таким, поэтому ломать стереотип нам пришлось вместе. Как известно, есть два типа управления. Первый — авторитарный. Мощный лидер вроде Стива Джобса говорит: это должно быть только так, а если кто не согласен — до свидания. Но лично мне ближе второй, демократичный тип. Я не стал долбить ребят и попытался повлиять на них исподволь. Мы начали отправлять их на клиентские семинары. Наши менеджеры услышали мнение другой стороны, и это сработало. Потребители тоже постепенно научились нам доверять. Они приезжали в офис, где могли пообщаться не только с продавцами, но и с теми, кто пашет в «поле». Первыми клиентами стали компании из Швейцарии, Англии и Штатов. Большой интерес к безопасности проявило швейцарское правительство, которое очень не хотело зависеть от американских вендоров.

Дела пошли хорошо, и мы привлекли еще несколько инвеcторов. В основном это были фонды и «ангелы» — пускать стратегического инвестора было бы неправильно. Занимаясь безопасностью, нельзя окрашиваться в чей-то цвет.

Еще в 1999 году у меня возникла интересная мысль: что если открыть исходный код наших исполнительных агентов управления безопасности (программы — Прим. ред.), а сами агенты распространять бесплатно? То есть продавать только платформу управления и сервис. Тогда каждый увидел бы: у нас нет закладок, мы честны. По идее, это стало бы мощным импульсом для бизнеса. Пресса и аналитики восприняли новость на ура. К нам тут же выстроилась очередь из потребителей и инвесторов. Но примерно в это же время я утратил контроль над компанией. Мы взяли нового гендиректора: считалось, что надо обязательно нанять профессионального менеджера из Штатов. Ему моя идея не очень понравилась — продажи компании должны были на время упасть. Я не смог найти аргументов, чтобы убедить совет директоров. Что ж, классический менеджер оперирует штампами (и это неплохо), но инноватор мыслит иначе. Прав был все-таки я: постепенно конкуренты стали догонять TrustWorks. Через год мы прочувствовали это сполна. Думаю, если бы я настоял на своем, результат был бы иным.

Мой выход из TrustWorks был предрешен. Проект, который стабилизировался и приносит гарантированные деньги, мне уже неинтересен. Да и не верю я, что в hi-tech можно построить «вечный» бизнес. Слишком уж сильно облик компании определяется философией ее владельца. Есть гениальные предприниматели, которые могут провести идею от нуля к вершине, но их единицы: Билл Гейтс, Ларри Эллисон, Скотт Макнилли.

Выйти из бизнеса в нужный момент — искусство. Однажды к вам приходят люди и просят продать компанию, допустим, за миллиард. Подумав, вы отказываете: вдруг через годик выручите в два раза больше? Так получилось и со мной. В 2001 году в индустрии случился кризис, и в 2002-м мне вместе с другими инвесторами пришлось продать TrustWorks несколько дешевле, чем мы бы хотели. Впрочем, я ни о чем не жалею. Идея была отличной, инвесторы вложили в нее больше $30 млн. Но у меня уже были новые задумки.

Инновация: плазменный сварочный аппарат

В 2002 ГОДУ ПЕРЕДО МНОЙ и моим партнером Аркадием Мелентьевым встал вопрос: как развивать дальше нашу сеть автозаправок? Нужно было либо объединяться с кем-то, либо диверсифицировать бизнес. Мы решили продать компанию нефтяной корпорации и заняться каким-нибудь инновационным проектом. Долго ждать не пришлось: через неделю один из друзей рассказал о двух инженерах, которые придумали уникальный сварочный аппарат. Мы сразу поехали к ним знакомиться.

Нам повезло: изобретатели показали работающий прибор, такое бывает нечасто. В свое время я окончил МАИ, поэтому смог оценить инновацию. Это был плазменный сварочный аппарат, работающий на воде: безопасный, компактный и экономичный. Быстро изучив рынок, мы поняли, что аналогов ему нет. Как выяснилось, инженеры запатентовали ноу-хау и уже какое-то время производили и продавали аппараты. Правда, не слишком успешно — ни опыта ведения бизнеса, ни достаточных средств у них не было.

Буквально за три месяца мы договорились о цене и выкупили права на изобретение (до истечения срока патентов). Кредит в банке мы получили легко, потому что мы давно были его надежным клиентом. Изобретателей тоже уговаривать не пришлось. Они понимали, что у нас больше шансов добиться успеха. Все их попытки самостоятельно найти деньги заканчивались неудачно. Инвесторы спрашивали: если аппарат так хорош, почему не приносит прибыли? Кого-то отпугивал его непрезентабельный внешний вид и мелкие технические неполадки. Ни один не понял, что перед ним настоящая инновация.

Технология была сыровата, да и выглядел прибор «не очень», поэтому мы договорились с изобретателями, что они будут доводить до ума «Мультиплаз 2500» и вообще возьмут на себя всю техническую работу. Из их команды мы создали инженерный отдел. Это было большое подспорье: продвигать аппарат без поддержки и постоянного улучшения, было бы непросто. Самих ученых мы мотивировали, гарантировав им роялти. Развивать бизнес позвали нашу старую команду — эти люди умели работать и продавать, а никаких специальных знаний им и не требовалось. В 2002 году мы зарегистрировали компанию «Мультиплаз».

Главной проблемой стало качество сборки. Раньше изобретатели заказывали небольшие партии деталей, поэтому мы нашли новых поставщиков. И тут пришлось повоевать с браком — заводы привыкли халтурить. Мы вынуждены были закручивать гайки: все жестко контролировать, посылать на предприятия своих представителей — здесь пригодились инженеры. Через полгода наши усилия дали результат и сборочный цех (мы арендовали его на «Алмазе») заработал в полную мощность.

Ноу-хау еще не гарантирует успеха. Если не поддержать инновацию маркетинговой кампанией, она так и останется идеей. Мы начали с рекламы в специализированной и массовой прессе, в интернете. Искать свою аудиторию нужды не было — это любая семья. Инновация сама себя «продавала». Плазма у большинства ассоциировалась скорее с космосом, чем со сваркой. Возможность применить ее дома интриговала, так что массовые журналы и интернет привели немало покупателей.

Одновременно с рекламной кампанией стартовали продажи. Для нас простой был смерти подобен, ведь мы вкладывали собственные деньги. Изобретатели продавали не больше сорока штук в месяц, мы — до трехсот, и по более высокой цене. Если кто-то считал, что аппарат стоит дорого, мы рассказывали о его уникальности. Но вообще цена не вызывала вопросов: ведь о «Мультиплазе» вообще никто не знал. За три месяца продажи выросли в десять раз.

Пассивный метод продаж мы выбрали сознательно. Человек, заинтересовавшийся рекламой, сам звонил нам. Поговорив по телефону с менеджером, он понимал, что хочет увидеть аппарат в деле. Приглашать каждого потенциального покупателя в офис — ход неоднозначный. Но наша статистика свидетельствует: 90% приехавших делают покупку.

Как правило, инновации ассоциируются с чем-то заумным, недоступным простым смертным. Мы всячески старались доказать обратное и сделали все, чтобы убедить людей: разобраться с аппаратом просто. Это нам удалось — оттого и продажи хорошие.

А вот первая попытка предложить аппарат крупным предприятиям закончилась ничем. На любом заводе есть список нормативного оборудования. Изменения в него может внести только соответствующее ведомство. Чтобы получить его разрешение, нужно потратить кучу времени и денег — мы не могли себе этого позволить. Кроме того была еще одна причина: инновация сломала бы не одну сбытовую цепочку, на которых традиционно сидели заинтересованные люди. В общем, мы встретили активное противодействие на всех уровнях.

Что ж, пойдем другим путем, решили мы. Раз уж нельзя попасть на заводы «сверху», сделаем это «снизу», через простых сотрудников. Вскоре на нас и правда начали выходить предприятия. Недавно звонили из «Газпрома». Простые мастера, которые пользуются аппаратом дома, стали просить начальников купить его и для работы. С одной стороны, путь получился извилистым, с другой — это не потребовало от нас дополнительных усилий.

Понимая, что офисных продаж недостаточно, мы попытались наладить контакты со строительными рынками и магазинами. Нам говорили одно и то же: поставьте свой аппарат на полку рядом с другой профильной продукцией, а покупатель сам выберет. Но проект был в той стадии, когда потребителю очень нужна информация! Вся проблема в том, что его нельзя продавать без демонстрации. Специальная площадка — это дополнительные деньги. Стоимость аренды демонстрационных помещений сопоставима с рекламой на ТВ. Уж лучше мы потратим эти деньги на телевидение.

Скоро такая возможность появится. Летом в России и Европе начнут продавать усовершенствованную модификацию аппарата. Вообще-то мы планировали запустить новый «Мультиплаз» еще два с половиной года назад. Но заниматься электроникой оказалось сложнее, чем мы думали. Инженеры вводили новый элемент или изменяли параметры, и это отражалось на работе всей системы. Постоянные доработки растянулись на три года.

Всего в проект было вложено несколько миллионов долларов. На финансовую отдачу жаловаться грех: почти сразу бизнес стал рентабельным. Сейчас главная задача — поднять стоимость компании. Выходить из бизнеса мы не собираемся. Хотя все зависит от предложения. У нас хватило бы сил и на новый проект, и не факт, что он был бы инновационным. Главное, чтобы бизнес был перспективным.