Обновление бизнес-модели | Большие Идеи
Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Обновление бизнес-модели

Джонсон Марк , Кагерманн Хенниг , Кристенсен Клейтон
Обновление бизнес-модели

В 2003 году Apple выпустила iPod с программой iTunes, позволяющей покупать музыку в интернете. Этот инновационный персональный плеер привел к появлению нового рынка и преобразил компанию. За каких-нибудь три года iPod/iTunes принес Apple без малого $10 млрд, что составило почти половину ее доходов. Рыночная цена Apple подскочила с примерно $1 млрд в 2003 году до $150 млрд в конце 2007-го. Эту историю помнят все; но не все знают, что у iPod’а были предшественники. В 1998 году Diamond Multimedia создала цифровой плеер Rio, а в 2000-м Best Data — Cabo 64. Оба плеера были качественными, миниатюрными и стильными. Так почему же успех выпал на долю именно iPod, а не Rio или Cabo? В Apple поступили умно: не просто взяли хорошую технологию и упаковали ее в стильную оболочку, а взяли хорошую технологию и «упаковали» ее в отличную бизнес-модель. Подлинная инновация Apple состояла в том, что процесс скачивания цифровой музыки там сделали простым и удобным. Прин­ципиально новая бизнес-модель iPod — зеркальное отражение бизнес-модели дешевых бритвенных станков с довольно дорогими карт­риджами Gillette. Apple пожертвовала «картриджами» (низкоприбыльной музыкой из iTunes), чтобы люди охотнее покупали «бритвенный станок» (высоко­прибыльный iPod). Эта модель по-новому структурировала ценность продукта, а пользователи получили замечательную вещь. Раньше об этом никто недодумался. С появлением инновационных бизнес-моделей перекраиваются целые отрасли и перераспределяются миллиарды долларов. Розничным дискаунтерам, таким как Wal-Mart и Target, которые вышли на рынок с новаторскими бизнес-моделями, сейчас принадлежит 75% совокупного объема их сектора, а дешевые американские авиалинии, которых «большие» компании поначалу и не замечали, постепенно отхватили у них огромную долю рынка авиаперевозок — 55% его стоимости. Из 27 компаний, основанных за последние 25 лет и за последние десять вошедших в список Fortune 500, 11 добились успеха благодаря инновационным бизнес-моделям. В сложившихся компаниях вроде Apple новые бизнес-модели рождаются на свет редко: анализ крупных инноваций, появившихся в зрелых корпорациях за последнее десятилетие, показывает, что лишь малая их доля связана с изменением бизнес-моделей. А в ходе недавнего исследования Американской ассоциации менеджмента выяснилось, что на разработку новых бизнес-моделей глобальные компании выделяют не больше 10% общих инвестиций в инновации. Но говорят о них все. В 2005 году группа Economist Intelligence Unit сообщила, что, согласно ее исследованию, по мнению 50% руководителей, для процветания компаний инновационные бизнес-модели важнее, чем инновационные продукты или услуги. Те же результаты дал проведенный IBM в 2008 году опрос глав корпораций. Почти все респонденты заявили, что их бизнес-модели необходимо корректировать с учетом новых условий; больше двух третей высказались за серь­езные реформы. И сейчас, в тяжелые для экономики времена, компании уже примеряются к бизнес-моделям, которые помогли бы им обрести устойчивость при нынешней изменчивой конъюнктуре. Инновационные модели сулят компаниям стремительный рост, но добиться его на деле совсем не просто. Почему — руководители часто не понимают. Наше исследование выявило две проб­лемы. Первая — отсутствие четкого ­определения понятия «бизнес-модель». Вторая заключается в том, что компании смутно представляют себе свою нынешнюю бизнес-модель: предпосылки ее создания, взаимосвязи компонентов, сильные и слабые стороны. Поэтому они не знают, когда из сложившегося бизнеса можно еще многое выжать, а когда нужна новая бизнес-модель. Мы обнаружили, что очень часто новую бизнес-модель поначалу не принимают ни акционеры, ни сотрудники компаний. Чтобы выбраться из наезженной колеи, необходим план практических действий. Во-первых, надо понять, что успех начинается не с размышлений о бизнес-моделях. Он начинается с размышлений о том, как удовлетворить потребность реальных людей, которым нужно, чтобы новый продукт хорошо делал некую «работу». Во-вторых, следует понять, как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании, и составить соответствующий план. В нашей модели такой план состоит из четырех элементов. В-третьих, надо сравнить новую модель с прежней и подумать, что изменить для достижения цели. Тогда вы увидите, годятся ли вам прежние модель и структура компании или нужно создать подразделение, которое работало бы по новой модели. Любая сильная компания удовлетворяет нужды реальных потребителей потому, что у нее уже есть надежная бизнес-модель, независимо от того, понимают там ее особенности или нет.

Бизнес-модель: определение С нашей точки зрения, бизнес-модель состоит из четырех взаимозависимых элементов — благодаря им вместе взятым компании создают новые продукты или услуги с неповторимыми потребительскими качествами. Самый важный из элементов, безусловно, первый.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Вредоносные начальники
Манфред Кетс де Врис
Законы эпидемии
Иван Сорокин