Реформы
по правилам

Типичные ошибки реформаторов

Реформирование компании — пожалуй, главный экзамен для руководителя. Любая перестройка должна состоять из нескольких последовательных этапов. Пропустив любой из них, вы лишь создадите иллюзию ускорения. Серьезные ошибки, допущенные на любом этапе, могут нанести смертельный удар реформе. А поскольку мало кто может похвастаться богатым опытом перестройки организаций, даже самые способные управленцы, взявшись за эту непростую задачу, часто совершают хотя бы одну грубую ошибку. Вот самые распространенные из них.

1. Реформа не воспринята как жизненная необходимость

Чтобы запустить перестройку, необходимо проанализировать положение компании на рынке. Затем — понять, как донести полученную информацию до сотрудников. Казалось бы, очевидно. Однако почти половина компаний не проходит первый этап. Избежать этой участи помогут сильные лидеры, которые должны убедить коллег, что реформа остро необходима, и поставить процесс на нужные рельсы.

2. Нет сильной коалиции

Горячего желания главы компании и пары его последователей недостаточно — реформа успешна, только когда руководители всех уровней понимают: жить по-прежнему нельзя. Эти люди должны объединиться и выработать единый взгляд на проблемы компании. Если реформу не возглавит сильная коалиция, то рано или поздно оппозиция возьмет верх.

3. Нет четкой концепции развития

Золотое правило: если за пять минут собеседник не понял вашу концепцию, значит, вы не довели ее до ума.

Сколько бы ни составлялось планов и программ и ни спускалось сверху директив в поддержку преобразований, без общей стройной концепции ничего не произойдет. Буклеты с описанием реформ не сплотят людей и не убедят их в необходимости перемен.

4. Людям плохо объяснили цели реформы

Опытные руководители не забывают при каждом удобном случае объяснять суть реформ. Когда люди не верят в перемены к лучшему, они не станут ничем жертвовать, даже если им не нравятся нынешние порядки. Чтобы завладеть умами и сердцами сотрудников, с ними нужно не просто проводить разъяснительную работу, но и говорить — много и откровенно.

5. Не устранены препятствия на пути нового

Иногда новому мешает сама оргструктура: бывает, должностные функции определены так жестко и узко, что сотрудники не могут сделать ни шага в сторону — даже если он сулит повышение производительности и отвечает потребностям клиентов. Но самое большое зло — это начальники, которые не хотят меняться и требуют от подчиненных того, что противоречит духу и букве реформы. И хотя поначалу у компании не бывает сил и времени на борьбу с препятствиями, самые крупные из них обязательно нужно устранять.

6. Маленькие победы не считаются важными

Если не ставить перед людьми небольших и быстродостижимых целей, надолго их не хватит. Мелкие, но наглядные победы держат организацию в тонусе и заставляют реформаторов тщательно анализировать свою деятельность.

7. Руководители преждевременно бьют в литавры

Главы компаний, преуспевших в деле обновления, не кричат о мелких успехах, но с умом пользуются ими. Должно пройти пять-десять лет, прежде чем новые методы окончательно приживутся, и, если начать праздновать победу раньше времени, все может вернуться на круги своя.

8. Реформа не затронула корпоративную культуру

Перемены укоренились, если сотрудники говорят: «Теперь у нас принято так». Чтобы корпоративная культура бесповоротно изменилась, нужно учесть два момента. Во-первых, следует продемонстрировать людям, что хорошие показатели взялись не с потолка — это результат новых принципов работы. Во-вторых, необходимо вырастить поколение руководителей высшего звена, искренне преданных идее обновления.

Даже удачные реформы приносят много неразберихи и неожиданностей. Поэтому, чтобы направлять нужным курсом подчиненных и совершать как можно меньше ошибок, нужна выверенная концепция обновления. А чем меньше ошибок — тем ближе победа.

Как вовлечь в преобразования сотрудников

По мнению руководителей, возглавлявших перестройку в компаниях из списка Fortune 1000, к успеху приводят не больше половины реформ. Какими бы прекрасными ни были планы топ-менеджеров, нововведения не приживутся, если их не поддержит основная масса сотрудников. У сотрудников и организаций есть взаимные обязательства — так называемый личный «трехсторонний» договор. И некоторые его стороны незаслуженно недооценены.

— Формальная сторона — самый известный аспект договора, который сводится к контракту. Но даже скрупулезно проработанный контракт не гарантирует, что люди будут довольны работой. К сожалению, часто компании не идут дальше — считается, что это исчерпывающий документ. На самом деле то, как покажет себя сотрудник, во многом зависит от двух других составляющих договора.

— Психологическая сторона касается формально не оговариваемых взаимных ожиданий и обязательств, основанных на доверии. Именно они во многом определяют заинтересованность человека в достижении общекорпоративных и связанных с ними личных целей.

— Социальная сторона связана с тем, как сотрудники оценивают корпоративную культуру. Как компания формулирует свою миссию, каковы ее основополагающие ценности и принципы, соответствует ли им ее деятельность и следует ли им начальство? Если личные договоры не пересматриваются, люди не понимают, чего потребует от них реформа. Это крайне опасная ситуация. Классическая ревизия личных договоров проходит в три приема.

— Сначала руководители убеждают людей в необходимости реформы, готовя почву для изменения личных договоров.

— Затем они создают условия, способствующие переосмыслению договоров и принятию их новой редакции.

— Наконец, руководство узаконивает новые обязательства, устанавливая формальные и неформальные правила.

Так поступил в 1980-х годах новый директор Philips Ян Тиммер: разрушил архаичную систему взаимоотношений организации с сотрудниками, заручился их поддержкой и вывел корпорацию из кризиса. Хотя пересмотр «личных договоров» можно проводить и превентивно.

Особенности личного договора зависят от корпоративной культуры, однако, какой бы она ни была, если пересмотр договоров не воспринимают как неотъемлемую часть преобразований, компания не достигнет своих целей. Руководство должно контролировать этот процесс.

«Ускорители» реформы

Проводя преобразования, даже самые талантливые руководители часто недооценивают весьма значимые нюансы. Типичных тормозов как минимум шесть. Впрочем, их можно сделать и внутренними двигателями реформы.

— Отбросьте лишнюю осторожность и консерватизм. Добейтесь, чтобы все руководство выступило единым фронтом против существующего положения дел и договорилось об основных принципах сотрудничества.

— Сойдите с привычных рельс. Реформу нельзя загонять в наезженную колею, ей нужно выделить специальную дорожку: это обеспечит и высокий темп, и поддержку людей. Энергично проводите преобразования, а сложившиеся системы пусть функционируют своим чередом. Если вы несколько месяцев будете руководить программой преобразований, выполняя параллельно и рутинную работу, то ускорите ход реформы и не только выиграете драгоценное время, но и сбережете силы для будущего рывка.

— Ограничьте число нововведений. Лучше ранжировать проекты по приоритетности. Предложите три-четыре четко сформулированные инициативы, рассчитанные на всю организацию. Каждая подразумевает всего два-три направления, по которым утверждаются четкие показатели эффективности. Если вы планируете больше нововведений, то быстро обнаружите, что работа встала.

— Избавьтесь от неподдающихся руководителей. Сократите время запуска преобразований, чтобы быстро охватить всех топ-менеджеров и оказать противодействие «отколовшимся». Что делать с теми управленцами, кто не желает жить по-новому? Ответ прост — лучше не тянуть: слишком велика опасность, что из-за одного-двух противников реформ организация не сможет быстро и плавно перейти от планирования преобразований к реальной работе.

— Оперативно привлеките на свою сторону простых сотрудников. Быстро доведите до сведения всех сотрудников информацию о предстоящих переменах, чтобы добиться максимально широкой поддержки реформы.

Нужно подготовиться к постстартовой меланхолии, предусмотреть самонадеянность середины пути и презумпцию вечного движения, чтобы сгладить их возможные негативные последствия. Может показаться, что вы свое дело сделали и сейчас первую скрипку должны играть ваши замы. Это не так: вам надо по-прежнему активно пропагандировать преобразования и показывать пример другим.

Любой, хотя бы и один из описанных тормозов может в одночасье остановить преобразование компании и положить конец надеждам на то, что она начнет работать принципиально иначе. Но те приемы, о которых говорится в статье, помогут вам спланировать и быстро осуществить реформу так, чтобы она была «надолго и всерьез». Этой наукой должен овладеть каждый генеральный директор и каждый его заместитель — если они хотят преуспевать в XXI веке.