Офис на замке, сотрудники на
подножном корму

В карьере Чжан Мэй первый крутой поворот случился в конце 1999 года, когда она решительно оставила высокооплачиваемую работу в глобальной консалтинговой компании и вернулась на родину в Китай, чтобы открыть небольшую турфирму. В декабре эта обладательница гарвардского MBA еще надевала деловой костюм, чтобы отправиться на совещание совета директоров где-нибудь в Нью-Йорке. К июлю она — уже в джинсах — распутывала телефонные провода в своем крошечном пекинском офисе.

Второй, более важный переломный момент произошел спустя четыре года — в Азии разразилась эпидемия атипичной пневмонии, которая нанесла мощный удар по туристической отрасли, еще не оправившейся от спада, вызванного терактами 11 сентября 2001 года. Молодой бизнес Чжан Мэй еле пережил этот кризис. Сейчас она понимает, что была абсолютно к нему не готова. Однако ей удалось сохранить компанию, и нынешняя WildChina остается одним из лидеров индустрии путешествий в своем сегменте.

Чжан говорит, что возвращение в Китай сделало ее предпринимателем. Но именно опыт управления туристическим бизнесом в условиях вспышки атипичной пневмонии научил ее быть руководителем компании.

«Я очень многого ждала от создания собственной фирмы, — вспоминает она, — и с самого начала спрашивала себя: могу ли я управлять бизнесом и готова ли я руководить людьми?»

Но после 2003 года она была уже стреляным воробьем. «Такие из ряда вон выходящие события случаются примерно раз в десять лет, и мне повезло, что я прошла через это так рано».

Новое направление

Чжан выросла в городе Дали, в китайской провинции Юньнань. Она выучила английский язык по настоянию отца (он работал электриком и даже не окончил среднюю школу), училась в Юньнаньском университете, а после этого работала переводчиком — пока один тайский банкир, с которым она познакомилась по работе, не посоветовал ей поехать учиться по программе MBA в Гарвард. Он даже пообещал оплатить расходы на обучение, при условии, что она согласится работать в его компании после получения диплома. Она поступила в университет, надеясь выстроить корпоративную карьеру — «заниматься делом, поручив мелочи другим», — и к полному своему восторгу попала в McKinsey, заняв позицию, которая предполагала множество поездок по всему миру и вдобавок позволила ей расплатиться с тайским банкиром, вместо того чтобы работать на него.

Но консалтинг не удовлетворял ее. Она хотела большей свободы и еще больше путешествий. И еще ей хотелось сделать что-нибудь для Китая. McKinsey отправил ее волонтером в провинцию Юньнань по заданию Nature Conservancy, крупной американской общественной организации. Она должна была заниматься созданием стратегии экономического роста и сохранения природы.

Чжан нравилась идея работы с некоммерческой организацией, но ей не хотелось заниматься этим всю жизнь. И тогда ей пришла в голову идея: создать туристическую компанию, предлагающую безопасные для природы и социально ответственные туры в Китай.

Для начала Чжан организовала пробную поездку в Тибет для двух управленцев из Nature Conservancy и двух журналистов из «Вашингтон пост» — на одного из них она произвела столь сильное впечатление, что он вскоре на ней женился. Затем она переехала в Шанхай и нашла работу в Ctrip — туристическом интернет-агенстве, организующем поездки по стране. Там она приобрела опыт работы в туризме и обдумала план своего бизнеса. Спустя несколько месяцев, собрав собственные средства и небольшие вложения семьи и друзей, она с мужем переехала в Пекин и основала агентство WildChina.

«Я плохо понимала, чем занимаюсь, и, кроме того, никогда не воспринимала себя как продавца, однако я здорово научилась продавать свою идею: инвесторам, сотрудникам, клиентам…» — говорит она. «Я даже не думала о всей этой суете, которая обычно связана с предпринимательством, вроде покупки стола или корзины для бумаг. У меня было только убеждение в том, что я должна это сделать».

С небольшим, молодым и полным энтузиазма коллективом, растущим списком клиентов (в основном американских) и турами разных направлений — от любования птицами до «20 городов за 2 недели», Wild China стала прибыльной в первый же год. Затем в отрасли начался застой, связанный с терактами 11 сентября. «Она была уверена, что на компании можно ставить крест: хорошая идея, неудачное время», — вспоминает муж Чжан, Джон Помфрет. Но в итоге спад послужил толчком для улучшения стратегии: «наш бизнес был заточен под американских клиентов, а теперь мы задумались над выходом на другие рынки», — говорит Гвидо Маерханс, коллега Чжан из McKinsey, решивший вложить деньги в WildChina. К началу 2002 года туристы снова стали приезжать. И все же этот опыт не подготовил Чжан к следующему, более глубокому кризису.

Второй удар

В феврале 2003 года появились первые сообщения о вспышке смертоносной атипичной пневмонии в провинции Гуандун, расположенной около 2200 километров к югу от Пекина. В марте Всемирная организация здравоохранения выпустила уведомление об этом заболевании, и зарубежные страны начали объявлять официальные предупреждения, касающиеся Китая. Но китайские власти заявляли, что не допустят распространения инфекции, и у Чжан до поры до времени дела шли как обычно. «Это был горячий сезон, клиенты шли к нам, а в новостях говорили о “единичных случаях”, — вспоминает она. — Поэтому мы не готовились к чрезвычайной ситуации».

Однако уже в апреле туристы стали отменять поездки, а к концу месяца Пекин был включен в опасную зону. Чжан подумала, что сможет провести уже заказанные туры и использовать спад для переподготовки персонала и планирования к новому сезону. «Но однажды подрядчик, занимавшийся ремонтом офиса, написал нам “Мы не сможем приехать”. Они боялись заразиться в автобусе. И до меня наконец дошло: это серьезно».

Только тогда Чжан и ее заместитель, Джим Стент, впервые задумались о риске, которому подвергаются их собственные сотрудники. Они отменили все текущие туры и стали считать, как пандемия скажется на их доходах. Хотя по западным меркам зарплаты у сотрудников были невысоки, при отсутствии поступлений компания могла истощить свои финансовые резервы за полгода. Желая выкроить себе хотя бы год, Чжан пошла на отчаянный шаг: WildChina приостановила свою деятельность. И Чжан, и ее заместитель на неопределенный срок оказались вовсе без зарплаты. Остальных сотрудников, которых было около десятка, отправили в отпуск с компенсацией в четверть оклада. Им обещали возместить потери, если компания вновь откроется, — и все согласились.

Цзя Лиминг, которую Чжан первой наняла в WildChina, вспоминает, как она окончила начавшийся неделей раньше тур по птичьим гнездовищам и вернулась в Пекин на прощальный вечер для сотрудников. Вечер проходил в парке — считалось, что на улице меньше опасности заразиться. «Мы думали, что все кончено», — говорит она.

Но Чжан сохраняла спокойст­вие, хотя все это было «сложно ­переварить». «Город был на карантине, и казалось, что скоро наступит конец света. Но я прошла через теракты 11 сентября, так что у меня хотя бы была уверенность в том, что все это закончится».

И действительно, к июлю после 8 тысяч случаев заражения ­атипичной пневмонией и 800 смертей распространение болезни ­прекратилось и стали появляться заказы на туры. Чжан и Стент приняли решение вернуться на рынок гораздо раньше, чем предполагали, и вызвали сотрудников на работу к августа.

Но все оказалось не так просто. Лучшая по продажам и обслуживанию клиентов женщина, которую Чжан наняла в 2001 году и считала преданной WildChina сотрудницей, отказалась вернуться. «Она сказала, что ей нужно провести еще немного времени в горах», — вспоминает Чжан. «Я не дала ей отсрочки.

Я обещала клиенту продумать для него тур к 5 августа. Прошло две недели, а она все не появлялась. Уже гораздо позже она приехала, очень довольная собой, но мне пришлось сообщить ей, что место уже занято».

Эта женщина впоследствии основала собственную фирму — конкурента WildChina, и в последующие месяцы еще несколько человек покинули Чжан, поскольку им хотелось путешествовать независимо. «Это было печально, учитывая, что она хорошо платила этим людям и дала им много возможностей для роста», — говорит Помфрет.

В следующие месяцы все вкалывали­ как проклятые. Сотрудники были заняты поиском новых клиентов в корпоративном и образовательном секторе, продажами, планированием, проведением ранее запланированных туров, наймом и обучением новых сотрудников и восполнением резервов — чтобы вернуть долги по зарплате и финансировать дальнейший рост. «Нам пришлось гнать», — говорит Чжан. Но это оправдало себя. «2004 год стал одним из лучших за всю историю компании с точки зрения прибыли и открытия новых проектов».

Бывалый путешественник

Сегодня Чжан, ушедшая с поста генерального директора в конце 2004-го и переехавшая вместе с Помфретом в США на новое место работы, называет несколько направлений, по которым кризис атипичной пневмонии способствовал развитию ее лидерских качеств.

Она поняла, как важно планировать несколько возможных вариантов развития событий и активного взаимодействия с клиентами и персоналом во время кризисов. «Во время эпидемии я отвечала на вопросы клиентов. Но я ничего не предпринимала до мая, когда было уже поздно». После этого компания разработала программу действий во время кризисов.

«Первое правило: нужно всегда как можно раньше принимать решение», — говорит Чжан, которая остается членом совета директоров, владельцем части компании и продолжает управлять маркетингом из своего офиса в штате Мэриленд. Например, когда во время Пекинской Олимпиады в 2008 году в Тибете начались восстания, компания уже на следующий день выпустила внутреннюю инструкцию для своих сотрудников и гидов. Маерханс отмечает, что WildChina стала более тесно взаимодействовать с местными властями, чтобы получать полную информацию об обстановке. «Если вы предваряете вопросы клиентов, то они чувствуют, что ситуация под контролем», — объясняет Чжан.

Поучительным стало бегство людей из компании после вспышки атипичной пневмонии. Когда сотрудники Чжан, которым она доверяла, покинули WildChina, она поняла, что должна быть более разборчивой в том, кого и по каким критериям она принимает на работу. В первые годы работы в WildChina, по ее словам, она «искала свободолюбивых, полных энтузиазма путешественников». «Но мне следовало обратить внимание на профессионалов в области туризма и вообще сферы услуг — тех, кто действительно получает ­удовлетворение от работы с клиентами», — говорит Чжан. Кроме того, она слишком легко продвигала людей и повышала им зарплаты. При этом повышения происходили бессистемно и не учитывали стаж работы в компании.

После вспышки атипичной пневмонии Чжан построила новую команду, наняв более опытных менеджеров, которые смогли сами управляться, когда она уехала из Китая. «Одним из ее важнейших достижений, — говорит Маерханс, — стала гладкая передача полномочий: она доверяла сотрудникам, которых наняла».

В целом, он считает, что два прошедших кризиса заставили Чжан стать более творческим и одновременно более уверенным руководителем­, который оба раза смог диверсифицировать и расширить­ бизнес. «Вначале мы работали в основном с очень доходными индивидуальными клиентами или с небольшими группами. Но в таком сегменте сложно удерживать контроль и развиваться, поэтому мы вошли в корпоративный и образовательный сектора». Еще раньше WildChina расширила географию поиска клиентов. В последующие годы Чжан строила стратегию с дальним прицелом. А во время последнего финансового кризиса, когда все их конкуренты затаились, компания «пошла ва-банк», как признается сама Чжан. «Я направила более 50% прибыли в маркетинг и информационные технологии. Я знала, что рост Китая, а также его ­туристический и бизнес-сектор переживут спад».

И еще: из тяжелого испытания кризиса атипичной пневмонии, когда доходы исчезли и речь шла о выживании бизнеса, Чжан вышла с окрепшей верой в свое предприятие. «Ты переживаешь время неуверенности в собст­венных силах», — вспоминает она. «Когда прибыли невысоки, постоянно задаешься вопросом: “Как, я проработала еще один год и опять ничего не получила за это?” Но я занимаюсь этим делом, потому что оно мне нравится. Мне достаточно минимального дохода и комфорта, потому что я нахожу удовлетворение в чем-то еще — например, в том, что занимаюсь полезным для общества делом. Я не хочу возвращаться в консалтинг».