Кризис: обгон
конкурентов разрешен

В плохие времена нельзя действовать по ситуации, советовал партнер Bain & Company Даррел Ригби во время кризиса начала 2000-х. Стандартные ходы — сократить расходы и диверсифицировать бизнес — не работают, и поэтому нужно заранее приготовить запасной план. Кризис — неплохое время для скупки подешевевших активов, но приобретать нужно только предприятия своего профиля. При наступлении спада нельзя медлить, нельзя разбрасываться, нельзя давить на поставщиков и безоглядно сокращать штат.

В любой отрасли время от времени происходят спады. Спрос на ее товары рано или поздно сокращается независимо от состояния экономики в целом, а вслед за этим, как правило, падают и цены. Все знают, что в период общей рецессии туго приходится большинству секторов, но не все помнят, что даже когда экономика растет, в ней нет абсолютно защищенных от спада зон. В каждом году последних двух десятилетий (за исключением 1984-го, когда показатель роста ВВП более чем вдвое превысил средний) минимум 20% отраслей промышленности США сталкивались с трудностями того или иного рода. Статистика малоутешительная, но если заранее готовиться к шторму, кризисы легче пережить. На деле же руководители чаще всего лишь реагируют на происходящее, то есть делают то, что им представляется разумным в данный момент. Как правило, даже чувствуя приближающуюся опасность, они продолжают излучать напускной оптимизм и утверждать, что никакой угрозы для отрасли нет и в помине. Позже, когда спад уже налицо, начинается тотальное урезание бюджета — от расходов на НИОКР до фонда оплаты труда. Когда же в отрасли налицо признаки оживления, компании начинают тратить деньги смелее, стремясь восстановить подорванный боевой дух. В момент совершения этих управленческих ходов они кажутся вполне логичными, но в итоге негативно влияют на будущее финансовое состояние организации и ослабляют ее конкурентные позиции. Если же вы хотите выйти сухими из воды, то в разгар неурядиц надо построить стартовую площадку для будущего взлета. Возьмем для примера фирмы Arrow Electronics и Emerson (ранее Emerson Electric): после кризисов они стали сильнее, чем прежде. Во время отраслевого спада конца 1980-х Arrow, невзирая на финансовые затруднения, совершила ряд смелых, но продуманных поглощений, что позволило ей увеличить объем продаж более чем на 500%, избавиться от операционных убытков, получить прибыль от основной деятельности и занять лидирующие позиции на рынке, опередив конкурента, который до кризиса был вдвое крупнее ее. Emerson во время азиатского экономического кризиса конца 1990-х не побоялась купить в Таиланде огромный завод по производству кондиционеров. И пока конкуренты замораживали проекты, Emerson наращивала производство, экспортировала продукцию завода и к концу кризиса заняла сильные позиции на азиатских рынках. Чтобы понять, как можно противостоять падению спроса, Bain & Company проанализировала работу 377 фирм из списка Fortune 500, которым за последние два десятилетия довелось пережить отраслевые кризисы и общеэкономические спады, и проинтервьюировала около 200 руководителей высшего ранга. Любой спад протекает в три этапа. И на всех этапах идущих проторенным путем подстерегают ловушки, а перед теми, кто готов дерзать и действовать вопреки канонам, открываются заманчивые перспективы (краткая характеристика каждого этапа приводится во врезке «Курс выхода из кризиса»). Сильные игроки в период спада делают решительные шаги, чтобы радикально изменить рыночные позиции своей компании. И баснословный выигрыш смельчакам приносит не слепой случай или удачная авантюра, а точно просчитанная стратегия.

Когда сгущаются тучи.

В начале спада на горизонте уже собираются тучи, но топ-менеджеры все еще предаются воспоминаниям о солнечных днях и уверены, что легко преодолеют временные трудности. Однако небо все сильнее затягивает хмурая дымка, и аналитики замечают, что темпы роста в отрасли замедляются. Хотя компания сохраняет лидирующие позиции (ведь у конкурентов дела идут гораздо хуже), руководители подразделений начинают говорить о возможном недовыполнии плана. Как показывают наши исследования, на подобное развитие событий руководители реагируют двояко. Либо практически ничего не предпринимают и делают вид, что бизнесу ничто не грозит, либо, в надежде застраховаться от возможных потерь, вкладывают средства в новые и часто никак не связанные с основным видом деятельности сферы. А мудрые руководители не впадают в крайности: они готовятся к худшему, всецело сосредоточившись на том, что их компании умеют делать лучше всего.

Готовиться к худшему.

Даже когда появляется все больше признаков спада, руководители склонны преуменьшать опасность. Они не хотят сеять панику в народе, боясь, что это только осложнит и без того нелегкое положение. Наши исследования показали, что перед лицом приближающегося кризиса ­большинство руководителей остаются безмятежными. Одни заявляют, что отрасли ничто не грозит — и точка. Другие — что их компания справится с экономическим спадом лучше, чем конкуренты. Плана действий на случай чрезвычайной ситуации нет ни у тех, ни у других. Многие руководители опасаются, что люди истолкуют их стремление подготовиться к худшему как сомнение в будущем компании. От этого, мол, упадет моральный дух. Кроме того, менеджеры думают, что просчитывать сценарии судного дня, который скорее всего никогда не наступит, — пустая трата времени. Такая практика чревата серьезными последствиями. Отсутствие программы на случай ухудшения ситуации гораздо опаснее треволнений сотрудников, ведь когда экономический кризис достигнет апогея, у компании уже не будет времени искать спасительное решение. В условиях стресса руководители перестают воспринимать новые идеи. Они инстинктивно хватаются за рычаги, которыми уже пользовались в прошлом, даже если в новых условиях это не приводит к желаемому результату. Поэтому открыто и конструктивно обсудить все запасные варианты развития надо до того, как организация погрузится в пучину спада. Дальновидные менеджеры всегда поддерживают свою компанию в состоянии боеготовности на случай отраслевого и глобального кризиса, а ситуационное планирование становится неотъемлемой частью стратегического планирования и бюджетирования. Компания Emerson — одна из самых стабильных в списке Fortune 500. То, что ее доходы устойчиво растут 43 года подряд, — прямой результат принятой здесь системы планирования. Предыдущий генеральный директор Emerson Чарльз Найт и его помощники посвящали минимум половину рабочего времени составлению планов, и Дэвид Фарр, сменивший Найта осенью 2000 году, продолжил эту традицию. Каждое подразделение ежемесячно представляет доклад с обновленным прогнозом на оставшуюся часть текущего года, а также на первый квартал следующего финансового года. Emerson работает так вот уже 25 лет, причем методика составления докладов постоянно совершенствуется. В каждом из них есть таблица из пяти колонок, отражающая запланированные и фактические показатели. В первой колонке — ожидаемые в настоящий момент доход и прибыль на текущий год как в целом, так и поквартально. Во второй — цифры дохода и прибыли, взятые из прогноза предыдущего месяца. В третьей показан годовой бюджет, а в четвертой — фактический доход и прибыль за прошлый год. В пятую колонку вносят данные о предполагаемом росте или падении показателей в процентах от прошлогодних. «Когда я возглавлял подразделение, я тратил один день в месяц на свой доклад, — вспоминает Дэвид Фарр, — и так было заведено по всей организации: те, кто составляет сводку, ежемесячно один день занимаются анализом будущего нашего бизнеса. И если кто-то обнаруживает потенциальную проблему, мы сразу же продумываем план ее решения». Информацию гендиректор получает не только из этих докладов: ежемесячно в штаб-квартире Emerson он по отдельности беседует с каждым ведущим менеджером, и каждый год в компании проводят конференцию по планированию. На ней руководители отделений объясняют, как будут обеспечивать рост продаж и прибыли — независимо от состояния дел в отрасли и общей экономической конъюнктуры. Принятая в Emerson система планирования позволяет оперативно реагировать на любые изменения так, чтобы не сокращались объемы продаж и прибыль. Менеджеры чувствуют себя уверенно: они знают, что тщательно проработанная программа действий поможет им преодолеть трудности, что бы ни происходило на рынке. Во второй половине 1990-х, когда конкуренты думали только о том, как уцелеть, Emerson инвестировала в новейшие технологии автоматизации производства — системы, управляющие работой нефтеперегонных заводов, бумажных фабрик и других промышленных предприятий. Поэтому, когда капитальные расходы по отрасли начали наконец возвращаться на прежний уровень, позиции компании оказались сильнее, чем у соперников: по темпам восстановления объема продаж и прибыли Emerson обогнала их на несколько кварталов.

Сосредоточиться на главном.

Считается, что в период спада необходимо хеджировать риски, то есть обеспечить рост можно только за счет диверсификации. Это верная стратегия для индивидуальных инвесторов, но корпорациям такой рецепт пользы не принесет. Компании, благополучно переживавшие периоды экономического спада, действовали вопреки расхожей стратегии и не диверсифицировали свой бизнес. Дело в том, что во время кризиса расширять сферу своей деятельности обычным образом (то есть входить в новый бизнес, при том, что вероятность завоевать в нем заметные позиции низка) абсолютно бессмысленно. Из-за разброса средняя рыночная доля компании уменьшается и, соответственно, доходы ее становятся менее стабильными, чем прежде. Гораздо логичнее сосредоточиться на основном бизнесе и укрепить свои позиции в нем. Невозможно без потерь провести компанию через кризис, диверсифицируя ее на ходу. Наоборот, надо собрать все ресурсы на одном поле. Это подтверждает пример компании Borden. В 1980-м, то есть с началом экономического спада, ее гендиректор Юджин Салливан посадил свою организацию, разросшуюся к тому времени до огромного конгломерата стоимостью $5 млрд, на строгую диету: оставил в Borden только производство молочных продуктов и избавил от побочных бизнесов, вроде пошива одежды, добычи фосфатов и парфюмерных фабрик. Взамен в период с 1980-го по 1985 год Borden по инициативе Салливана приобрела 28 компаний своего профиля, благодаря чему ее чистая годовая прибыль во время кризиса была гораздо выше, чем у конкурентов. К сожалению, Ромео Вентрес, сменивший Салливана на посту гендиректора, изменил прежний курс и санкционировал покупку еще 90 компаний — производителей разнообразных пищевых продуктов. Borden стала выпускать слишком много всего, охватив множество малоперспективных сегментов. Это привело к тому, что в конце концов ее прибрала к рукам RJR Nabisco, скупив акций на $2 млрд. Каждый водитель считает, что водит машину лучше, чем другие. А большинство руководителей верят, что их компания решит проб­лему сокращения спроса лучше, чем конкуренты. Но вряд ли это получится, если у вас нет продуманной программы действий. Когда барометр предвещает ураган, не стоит надолго откладывать покупку питьевой воды и батареек — не то, когда вы наконец доберетесь до магазина, полки уже будут пустыми. Гораздо разумнее все рассчитать заранее и в полную силу заняться тем, что вы действительно умеете, а не хвататься за дело, которое вы только надеетесь научиться делать лучше старожилов рынка.

В эпицентре урагана

В какой-то момент вопрос, не наступает ли в отрасли спад, становится риторическим. Не заметить шквального ветра и низвергающихся с небес потоков уже невозможно. Нескольких мелких конкурентов уже накрыло волной. Доллары инвесторов, управленческие таланты, общественное внимание — все устремилось в отрасли, оказавшиеся на возвышенности: там больше шансов уцелеть. Аналитики не знают наверняка, сколько будет свирепствовать кризис, но опасаются, что его последствия будут необратимыми. В вашей отрасли все думают лишь о том, как выжить. Здравый смысл подсказывает: сейчас главное — не разориться, а значит, не стоит приобретать другие компании. Но самые мудрые организации смотрят далеко вперед и находят способы расти и развиваться, даже когда вокруг бушует ураган.

Смотреть вдаль.

Когда новости в отрасли хуже день ото дня, очень соблазнительно воспользоваться сильнодействующими средствами. Чтобы быстро сократить издержки и более или менее поровну поделить тяготы между всеми подразделениями, руководители урезают бюджет и сокращают штат по всему предприятию. Они снижают план по продажам и прибыли, уменьшают капитальные расходы, перестают предоставлять услуги, которые не предлагают конкуренты, и вынуждают своих поставщиков сбавлять цены. Другими словами, компании ставят перед собой лишь сиюминутные цели. Их легко понять. Жестко контролировать затраты в период спада действительно важно — впрочем, как и в период подъема. Проблема в том, что тревожные экономические сводки выводят многих топ-менеджеров из равновесия, провоцируя их на необдуманные действия. Часто они начинают сокращение расходов с массовых увольнений. Имеет ли это смысл с финансовой точки зрения? Простые расчеты заставляют усомниться в обоснованности такой меры, ведь потом приходится нанимать и обучать новых сотрудников. Обратимся к цифрам: естественный отток кадров в США — от 15 до 20% в год; 85% отраслевых спадов в период 1977—1999 годов сопровождались снижением объемов продаж менее чем на 10%; в среднем каждый из этих спадов длился не больше 11 месяцев. Еще один обманчивый способ быстро решить проблемы — нажать на поставщиков. То, что он приносит меньше пользы, чем вреда, доказывают два эпизода из истории Chrysler. Во время отраслевого кризиса 1990—1991 годов Chrysler нашла выход из положения. Она не стала выкручивать руки поставщикам и перекладывать на них часть своего кризисного бремени, а начала плотнее взаимодействовать с ними, увеличила долю аутсорсинга в изготовлении компонентов, сократила складские запасы и принципиально изменила график закупок. Если поставщик придумывал, как снизить затраты Chrysler, он получал половину сэкономленной суммы. Увеличившиеся доходы направляли на разработку новых моделей; совершенствовать их качество и скорость поручили сводным командам специалистов. Отчасти благодаря грамотной работе с поставщиками, а также продуманным мерам по снижению затрат Chrysler — един­ственная из «большой тройки» ­автопроизводителей — закончила с прибылью 1992 год. Однако со временем компания растеряла завоеванные упорным трудом преимущества. Теперь, в попытках улучшить свое положение, она выжимает соки из по­ставщиков. Это стало ее основной тактикой. В январе 2001-го Chrysler по­требовала, чтобы все производители комплектующих перезаключили действующие контракты, снизили цены на 5% и к 2003 году удешевили поставляемые компоненты еще на 10%. В ответ одни по­ставщики заявили, что, возможно, вообще откажутся от сотрудничества с Chrysler, а другие — что вряд ли будут применять лучшие технологии в продукции для компании. В этой жесткой конфронтации Chrysler может потерять намного больше, чем сэкономить. Безусловно, контролировать затраты очень важно, но самое главное здесь — последовательность. Если компания руководствуется одними принципами в хорошие времена и другими — в плохие, сотрудники, поставщики и прочие деловые партнеры перестают ей доверять. Это непременно негативно отразится на отношении к делу, моральном духе людей и общей производительности. Как же поступают компании, которые не поддаются всеобщему поветрию? Понимая, что спад не продлится вечно, они стараются сохранять добрые отношения с теми, кому тоже приходится туго: с поставщиками, деловыми партнерами, потребителями и собственными сотрудниками. Они знают, что давление на поставщиков сулит копеечный выигрыш; не в пример лучше действовать с ними сообща: устранять дублирование работ, составлять более точные прогнозы, уменьшать запасы и грамотно выстраивать график закупок. То же самое с сокращениями: массовое увольнение позволяет быстро снизить издержки, но затраты на выплату выходных пособий, убытки от потери квалифицированных специалистов и утраты доверия, а также последующие расходы на наем, обучение и удержание персонала в итоге наверняка перечерк­нут ожидаемую выгоду. Компании Southwest Airlines, Harley-Davidson и FedEx, например, никогда не идут на масштабные увольнения. И благодаря этой политике в тяжелые времена их сотрудники вкалывают в поте лица, а не ищут работу «на всякий случай», как в других фирмах. Случается, что именно в период отраслевого спада компания укрепляет отношения с партнерами и группами интересов. Так, во время рецессии начала 1990-х Solectron, производитель электронной­ начинки для приборов, поставила перед собой цель повысить лояльность клиентов. Сделав ставку на высокое качество, удалось привлечь и удержать таких заказчиков, как IBM, Hewlett-Packard и Sun Microsystems. Когда в 1991-м спрос упал, Solectron изо всех сил стремилась не растерять клиентов и доводила свои товары до совершенства, еженедельно опрашивая клиентов, нет ли у них каких-либо пожеланий и нареканий. В дополнение к этому, чтобы увеличить свою долю рынка, Solectron открыла в том же году низкозатратное производство в Малайзии. Усилия, предпринятые компанией в кризисный период, не пропали даром: в 1991 году Solectron получила Национальную премию качества Малкольма Болд­риджа, ее доходы увеличились более чем на 50% и, оттеснив SCI Systems, она завоевала лидирующие позиции на рынке. ­Благодаря ­стратегии дальнего прицела Solectron обогнала конкурентов более чем на десять лет. И сейчас, хотя в микроэлектронике снова наступил спад, аналитики предрекают, что в период с 2000-го по 2002 год темпы роста Solectron будут на 70% выше, чем у SCI Systems.

Выгодные приобретения.

Считается, что заключать сделки по слиянию и поглощению в период отраслевого спада особенно рискованно. Согласно этой доктрине у компаний, «созревших» для по­глощения, скорее всего дела идут из рук вон плохо, а значит, они потянут на дно и без того не очень устойчивый бизнес покупателя. Кроме того, компания, задумавшая такую сделку, может испытывать финансовые проблемы — нехватку собственных средств, недоступность заемного капитала, а курс ее акций будет слишком низок, чтобы служить ценным средством платежа. Мол, в такой безрадостной ситуации не стоит удваивать риски, занимаясь приобретениями. В полном соответствии с этой логикой лишь 20% из опрошенных нами топ-менеджеров, сказали, что во время будущего экономического спада могли бы приобрести новые компании, 50% отвечали, что это маловероятно (у остальных не было определенного мнения). Тем не менее история доказывает, что во время кризиса укрепились как раз те, кто не держал деньги в чулке, а тратил их на скупку компаний-конкурентов. В мае 1985 году с серьезными трудностями столкнулась микроэлектроника. Это было началом трехлетнего отраслевого кризиса, который едва не разорил Arrow Electronics. Рассказывает генеральный директор Стив Кауфман: «В тот год мы должны были выплатить одних процентов по кредитам на $30 млн, а у нас вообще не было операционной прибыли. Мы теряли гигантские суммы». Объем продаж сократился с $730 млн в 1984-м до $550 млн в 1987-м. К тому времени Кауфман продал непрофильные виды бизнеса Arrow Electronics вроде плавки свинца и эксплуатации электросетей. В электронной отрасли Arrow занимала второе место, уступая лидеру приблизительно вдвое. Кауфман не стал применять тактику «только бы продержаться» и сокращать расходы, где только можно, а наоборот, постарался повернуть ситуацию на пользу Arrow. «Самые важные стратегические шаги мы сделали, когда наступил самый тяжелый в финансовом отношении период», — вспоминает Кауфман. Выбраться из трудного положения он решил посредством поглощений. В 1987 году Arrow купила компанию, занимавшую в отрасли третье место. Оплатить покупку пришлось так: треть — собст­венными акциями, две трети — в долг под залог дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов приобретаемой компании. Конкуренты посмеивались: один даже говорил, что ему это напоминает «не умеющих плавать людей, которые, оказавшись в самой глубокой части бассейна, судорожно цепляются друг за друга». Однако, к удивлению всех, стратегия сработала. Спустя год после поглощения Arrow получила, хоть и скромную, но прибыль — $10 млн. В 1991-м Кауфман купил следующую компанию, переместившуюся теперь на третье место. Из-за рецидива отраслевого спада дела у нее обстояли неважно. Условия сделки были точно такими же, что и в 1987 году. Приобретя еще несколько европейских компаний, Arrow обошла Avnet, прежнего лидера отрасли, и стала первой среди производителей электронных компонентов. В неотвратимо повторяющихся отраслевых спадах Кауфман видит возможность для роста: «Мы покупаем в плохие времена». Удивительно, но целенаправленные поглощения, осуществляемые во время рецессии, не увеличивают, а уменьшают риск — конечно, если ваш основной бизнес будет и дальше востребован на рынке. Пример Arrow доказывает, что консолидирующие поглощения снижают предпринимательский риск, усиливая основные позиции компании и стабилизируя уровень ее доходов.

Горизонт проясняется

На последнем этапе отраслевого спада уже заметны признаки возрождения. Аналитики предрекают радикальное улучшение экономической ситуации в отрасли, хотя и не называют пока конкретных сроков выздоровления. Пользуясь низким уровнем процентных ставок, компании наращивают производственные мощности и товарно-материальные запасы, ожидая скорого увеличения спроса. Постепенно увеличивается поток заказов, и выполнение плана будущего года начинает казаться вполне реалистичной задачей. В новых условиях большинство топ-менеджеров сразу разворачиваются на сто восемьдесят градусов: начинают сорить деньгами направо и налево — что тоже скорее всего пойдет не на пользу, а во вред. Компаниям, без потерь пережившим первую и вторую фазу кризиса, незачем выжимать педаль газа до упора. Тем же, кто все еще не решил свои проблемы, вероятно, стоит полностью пересмотреть принципы ведения бизнеса.

Плавное ускорение.

Подготовиться к выходу из кризиса — это и самая простая, и самая трудная управленческая задача. Компании, выбравшие правильную линию на первом и втором этапах, обычно сами знают, как им действовать во время третьего, и чужие советы им не нужны. Они заранее подготовились к чрезвычайным обстоятельствам и тщательно продумали все свои шаги, а потому ловко обошли многие опасности. Они отказались от побочных направлений деятельности и усилили свой основной бизнес. Они укрепляли отношения с поставщиками, по­требителями, деловыми партнерами, всячески поддерживали своих сотрудников. Они увеличили свою долю рынка, продуманно приобретая новые активы по выгодной цене, благодаря чему их вклад в рост отрасли и ее прибыли чрезвычайно высок. Теперь они ­готовы плавно наращивать обороты и пожинать плоды своих усилий. С окончанием экономического спада объем продаж Emerson стал постепенно увеличиваться: в 1991 году он упал на 2%, в 1992-м вырос на 4%, а в 1995-м — на 16%. Генеральный директор компании Чарльз Найт брал на работу новых специалистов, выделял все больше денег на НИОКР и расширял производственные мощности, благодаря чему рентабельность активов с 1990 года держалась на уровне 9—11%. Такое процветание, однако, никак нельзя назвать типичным. История показывает, что после кризиса терпит крах еще больше компаний, чем в его разгар. Отчасти потому, что разоренные спадом предприятия агонизируют довольно долго. Но основная причина гибели бизнеса — неправильные действия руководства на заключительном этапе кризиса, предполагающем переход к стратегии роста.

Полная перестройка.

Когда тяжелые времена остались позади, многим руководителям кажется, что они легко возместят ущерб — деньгами. Они рассуждают очень просто: поскольку драконовские меры серьезно подорвали лояльность и моральный дух оставшихся сотрудников, нужно не скупиться, чтобы вернуть их расположение, а путь к сердцу покупателя, дезертировавшего из-за снижения качества продуктов и обслуживания, можно проложить, делая вложения в сервис, маркетинг и рекламу. Но, как убедились компании автомобилестроительной и нефтегазовой отраслей, увеличение расходов в подобной ситуации часто опережает темпы роста. При наступлении следующего спада это вынуждает предприятия снова прибегать к резким сокращениям. Если компании, отставшие от конкурентов на первом и втором этапах спада, все же надеются остаться на плаву, то на третьей стадии они должны подготовиться к серьезному курсу лечения. Вместо того чтобы пытаться восстановить силы, бездумно увеличивая расходы, ­стоит подумать о том, как полностью оздо­ровить свой бизнес. Перестраивать его надо комплексно, прибегая к тем же мерам — сокращению издержек и избавлению от непрофильных активов, но в более крупном масштабе. Различие в том, что в благоприятных условиях те же шаги осуществить легче: когда деловая конъюнктура в отрасли наконец улучшается, обещая несколько лет экономического роста, у бедствующей компании больше шансов успешно провести реорганизацию. По такому пути пошла American Express, положение которой на рынке после рецессии в начале 1990-х было довольно шатким. Появились новые сильные конкуренты, из-за этого количество находившихся в обращении пластиковых карт AmEx уменьшилось на полтора миллиона, а оставшиеся держатели стали реже пользовались ими. Вдобавок в 1991 году владельцы ста бостонских ресторанов заявили, что перестанут принимать к оплате American Express, если компания не снизит плату за транзакцию, взимаемую с получателей платежей. И в дополнение ко всему компании пришлось списать $265 млн, не возвращенных держателям кредитных карт Optima. В 1993 году совет директоров AmEx сместил с должности гендиректора Джеймса Робинсона III. Его преемник Харви Голуб занялся оздоровлением и перестройкой бизнеса, чтобы подготовить компанию к ожидаемому росту потребительских расходов и отложить что-то на черный день. Голуб начал с продажи непрофильных подразделений, например, он избавился от брокерской фирмы Shearson. Затем он начал сокращать издержки, понимая, что это проще сделать при благоприятной экономической ­конъюнктуре. К 1994 году AmEx сократила 15 800 человек, а ее издержки упали на $3 млрд. Процесс «лечебного похудения» был довольно болезненным, зато компании, когда она наконец оправилась от бед начала 1990-х, удалось заложить фундамент для будущего роста. Если бы сильнодействующие меры были предприняты во время кризиса, American Express вряд ли вернула бы себе прежнюю форму и снова стала бы прибыльно функционировать. Вдобавок она лишилась бы доверия сотрудников и акционеров, что, в свою очередь, потребовало бы еще более радикальных мер. Кроме того, Харви Голуб настоял на том, чтобы American Express занялась своим прямым делом — работе с кредитными и дебитовыми карточками. Он переборол снобистские настроения в компании, препятствовавшие использованию карточек American Express на бензозаправках. Ему удалось расширить круг торговых партнеров, заключив договоры на обслуживание с дешевыми ритейлерами: Kmart в 1993-м и Wal-Mart в 1995-м. С такой серьезной подготовкой компания встретила улучшение рыночной конъюнктуры во всеоружии. В 1994 году число находящихся в обращении карт AmEx стало расти, увеличившись к 1996-му приблизительно с 25 до 29 млн. Компания вывела на рынок множество новых продуктов, и ее рыночная доля увеличилась с 17% в 1994 году до почти 21% в 1998-м. За период с декабря 1991-го по 1999 год акции AmEx росли в три с половиной раза быст­рее индекса S&P. Как показывает этот пример, если не укрепить позиции компании во время кризиса, то после его окончания она окажется в еще более сложной ситуации и тогда спасение, скорее всего, потребует радикальных преобразований. Придется избавиться от непрофильных подразделений и оставить за собой только основной бизнес, поменять руководство — не только чтобы получить прилив свежих сил и новаторских идей, но и чтобы убедить основные группы интересов (преж­де всего собственных сотрудников) в серьезности планируемой перестройки. Новая команда менеджеров должна будет выработать основные принципы работы и четко дать понять всем, что компания будет придерживаться их как в хорошие, так и в плохие времена. Чтобы застраховаться от приступов расточительства, необходимо сформировать такую структуру издержек, которая поможет выстоять и в период отраслевого спада. И тут после нескольких лет прибыльного роста и одобрения обществом руководства компании экономический горизонт снова затянут грозовые облака. Но теперь компания будет подготовлена к борьбе со стихией.

Ориентируйтесь по маяку

Благополучно провести компанию через все три этапа кризиса очень нелегко, и гарантированных путей к успеху нет. Мы надеемся, что наше исследование, подобно свету маяка, поможет капитану бизнеса пробиться сквозь шторм. Компании, которые выбирают верный курс, смотрят опасности в лицо и следуют стратегии, которая позволит им вовремя заметить приближение бури. Не диверсифицируют свой бизнес, а все силы бросают на основное направление работы и не жалеют средств на то, чтобы увеличить свою долю рынка. Пристально следят за издержками не только в трудные, но и в благополучные времена. Смотрят далеко вперед и всячески стараются сохранить привязанность сотрудников, по­требителей и поставщиков. Когда же компания начнет выходить из кризиса, они не успокаиваются и не дают погаснуть импульсу, благодаря которому вышли на передовые позиции. Деловая конъюнктура подвержена циклическим колебаниям. В какой бы отрасли ни работала ваша компания, ей неизбежно приходится сталкиваться с кризисами той или иной степени серьезности. В периоды спада дальновидные руководители, которым хватает таланта и смелости пойти наперекор традициям, удерживают свои компании на плаву, когда конкуренты идут ко дну.