Что делать, если ваши сотрудники больше не думают
о клиентах

После нескольких месяцев успешной работы из дома в финансовом, юридическом и HR-отделе одного из небольших банков решили, что переходят на гибридную модель на постоянной основе. Вынужденный удаленный режим доказал, что для высокой производительности не требуется физическое присутствие.

Некоторые сотрудники предпочли всегда работать из дома, другие решили приходить в офис несколько дней в неделю, а тем, кто хотел работать в офисе все время, предоставили безопасные пространства. Поначалу казалось, что все идет хорошо: производительность сохранялась на высоком уровне. Однако через несколько месяцев они начали понимать, что в их повседневных разговорах чего-то не хватает — вернее, кого-то.

Руководительница одного из отделов обратила на это внимание: «Раньше мы начинали совещания с разговоров о клиентах. Теперь мы едва их упоминаем».

И это не единственный подобный пример.

Много было написано о необходимости сохранять связи между членами команды в виртуальной среде, а вот потеря связи организации с клиентом происходит незаметно, что, пожалуй, еще опаснее.

Вот что мы наблюдали у наших клиентов: прежде чем компании перешли на удаленный или гибридный режим работы, у большинства сотрудников организации клиенты находились в поле зрения. Даже если они не взаимодействовали со многими напрямую, то регулярно разговаривали с командами клиентских отделов, и когда заходила речь о «клиентах», всем было ясно, кто это и что им нужно. С наступлением пандемии люди сплотились. Главным приоритетом стало удержать бизнес на плаву, и команды погрузились в заботу о клиентах.

Однако со временем отделы, непосредственно не сталкивающиеся с клиентами, начали терять с ними связь. Не стало привычных встреч в коридорах компании. Больше не получается случайно увидеть в лифте торгового представителя или оказаться во время обеда за одним столом с менеджером по сопровождению клиентов.

В такой ситуации даже самые сознательные сотрудники могут забыть, что клиенты — это источник жизненной силы организации. Команды могут с удвоенной силой работать над собственными метриками и повестками. В краткосрочной перспективе это создает для организации риск разобщенности. В долгосрочной — фирма, у которой клиенты не находятся в прямой видимости, в конце концов, проигрывает в инновациях и теряет актуальность. Достаточно взглянуть на компании Sears, Blockbuster или Monster.com, чтобы увидеть, что случается, когда организация теряет связь с клиентами.

Но так быть не должно.

Когда руководство целенаправленно добивается, чтобы клиенты всегда присутствовали как реальный ориентир в работе внутренних отделов компании, это помогает установить эмоциональную (и практическую) связь с ними. Это придает смысл бизнесу. В результате повышается заинтересованность, что способствует более смелым инновациям и ведет к быстрому и долговременному росту.

Чтобы команды, напрямую не взаимодействующие с клиентами, не теряли с ними контакт, можно использовать три полезные тактики.

1. Говорите о конкретных клиентах (а не клиентах вообще)

Спросите себя, что звучит более убедительно: «Клиенты рассчитывают на нас!» или «Ken’s Plumbing Supply рассчитывает, что мы выполним этот заказ. Иначе их команда не уложится в сроки».

Важна конкретика. Говорите не о клиентах вообще, а о конкретных клиентах, приводите живые примеры. В противном случае сотрудники будут видеть абстрактные цифры на странице, а не реальных людей.

Чтобы создать такую ощутимую связь, мы рекомендуем лидерам регулярно беседовать с клиентами, спрашивая их не только о том, что они купили, но и о том, как эта покупка повлияла на их жизнь или бизнес.

Руководителям следует делиться тем, что они узнали о конкретных клиентах (кто они, чем занимаются, с какими повседневными проблемами сталкиваются и т. д.), с сотрудниками не из клиентских отделов. Рассказав командам ИТ, финансов или HR, как улучшилась жизнь или бизнес конкретного покупателя или заказчика благодаря решениям, предлагаемым организацией, вы привносите понимание цели в ее работу на всех уровнях. Конкретные примеры лучше запоминаются и передаются, чем общие формулировки ценностного предложения.

2. Во время принятия решения спросите: «Как это повлияет на наших клиентов?»

Даже если кажется, что решение не имеет никакого отношения к клиентам, взглянув на него сквозь призму клиентоориентированности, команда сможет более всесторонне и глубоко оценивать потенциальный результат своего выбора.

Недавно мы работали с командой из компании, оказывающей финансовые услуги, в ее задачи входит оптимизация денежных потоков организации. У фирмы были давние проблемы в работе, и с переходом на удаленку они только усугубились.

Команда встретилась и быстро пришла к решению: запрашивать у поставщиков до начала работы с организацией условия оплаты в течение 60 дней. На первый взгляд решение казалось разумным. Это улучшило бы денежные потоки, а клиенты даже не почувствовали бы разницы… Или почувствовали бы?

Когда члены команды спросили «Как это повлияет на клиентов?», они поняли существенные недостатки своего плана. Например, организация только что заключила партнерское соглашение с поставщиком ИТ-услуг, привлеченным для перенастройки внутренней системы. Значительную часть проекта составляло обучение работе с обновленной системой всех членов команды (часть из которых общаются с клиентами).

Если поставщику нужно будет ждать расчета 60 дней, до поступления денег ему придется самостоятельно оплачивать работу своего персонала. В результате поставщик, скорее всего, не станет назначать на проект лучших инструкторов, то есть команды не получат высококлассной поддержки и обучения, необходимых в работе. А плохо обученные специалисты не смогут эффективно поддерживать клиентов. Вскоре команда поняла, что их политика может в конечном счете нанести ущерб отношениям с клиентами, хотя на первый взгляд напрямую на них не влияет.

Последующий разговор, который был непростым и занял довольно много времени, привел к прорыву. Команда разработала систему, помогающую поставщикам получать оплату постепенно, по мере выполнения работы. Это помогло избавиться от резких колебаний денежных потоков, обеспечило прочные отношения с поставщиками и позволило организации по-прежнему обслуживать клиентов на высоком уровне.

Когда команды, не работающие непосредственно с клиентами, при оценке решений и проектов задают себе вопрос «Как это повлияет на клиентов?», они получают возможность иначе взглянуть на ситуацию. Судя по нашему опыту, когда внутренние команды регулярно задают этот вопрос (а его можно отнести к любым задачам и решениям), это помогает лучше выстроить приоритеты и проекты, чтобы упрочить положение организации на рынке.

3. Приглашайте членов команд, не контактирующих с клиентами, на встречи с ними

Чтобы команды действительно ясно представляли себе клиентов и ориентировались на них, нет ничего эффективнее, чем встреча с реальными живыми людьми. Один из поставщиков строительных материалов, с которым мы работали, начал приглашать руководителя одной из вспомогательных команд на ежегодные отчеты по работе с клиентами. Когда менеджеры отделов поставок, кадров и безопасности получали возможность встретиться с реальными клиентами, пусть даже онлайн, это меняло их взгляды. Они понимали на реальном и подсознательном уровне, ради кого работает организация.

Увидев результаты — от повышения эмпатии к клиентам до изменений в политике, — высшее руководство фирмы пошло еще дальше. Они включили в должностные обязанности лидеров (независимо от возглавляемого отдела) посещение двух-трех встреч с клиентами в год. Единственное, что они должны были делать на этих встречах, — слушать.

После посещения таких совещаний руководители кратко информировали свои команды о том, что узнали о целях и потребностях клиентского бизнеса. Это помогло сотрудникам более живо представить клиентов. Рассказы руководительницы финансового отдела об одной из таких встреч изменили отношение сотрудников бухгалтерии. Вот как вспоминает об этом один из ее подчиненных: «Раньше клиенты были для меня просто цифрами, а теперь я понимаю, что это компании с собственными надеждами и мечтами».

В условиях, когда у клиентов больше выбора, чем когда-либо, руководители должны помогать всем сотрудникам понять, кто их клиенты и как компания служит им. Сделать так, чтобы клиенты стали реальным ориентиром для вспомогательных команд, нетрудно, но над этим нужно работать. Используйте эти три тактики, и в поле зрения всех сотрудников вашей организации будут те, кто движет вашим бизнесом, — ваши клиенты.