4 способа усилить перемены
внутри компании

Большинство компаний рано или поздно приходят к краху. Лишь немногим новым ресторанам удается продержаться более двух лет. Свыше 90% производителей автомобилей, действовавших в начале ХХ века, исчезли к 1940-м годам. И даже среди самых успешных сегодня организаций кое-кто, как мне кажется, идет тем же путем.

Мы окружены примерами того, как успех приводит к стремительному росту, захвату рынка и самодовольству, и все эти факторы в совокупности «замыливают глаз», компания не видит ничего, кроме самой себя, не воспринимает внешнюю реальность и не откликается на неотложные вызовы.

Опасность самодовольства

Некая региональная сеть супермаркетов первой в своем округе предложила широкий ассортимент заранее упакованных товаров, в том числе мяса, и такой уровень услуг, который раньше можно было найти только в лучших частных лавочках. Покупатели валили валом, и через сорок лет у компании было уже не 2 магазина, а 62, да и каждый новый магазин заметно увеличился в размерах. Эффект масштаба принес свои плоды, доходы этой компании были исключительно высокими, а большие общенациональные сети предпочитали не включаться в столь сложную конкурентную борьбу и не совались в этот округ.

А потом на этой территории появился молодой и готовый к инновациям соперник, он построил магазины с удобными проходами, с лучшим освещением, он предложил более широкий ассортимент продуктов и гарантировал их свежесть, кассы здесь работали быстрее. Поразительно, но «старая» фирма словно бы ничего не замечала.

Читайте материал по теме: Нельзя делегировать подчиненным осуществление реформы

На собраниях руководства сети (я на них тоже присутствовал) вы бы не услышали ни слова о новом конкуренте. Разговор шел только о делах самой компании: магазин № 42 не выполнил план, на такой-то точке успешно завершается ремонт и т. д. Даже на элементарный вопрос о новом конкуренте, как быстро он растет, какую применяет стратегию, чего успел достичь, большинство менеджеров не сумело бы ответить, и это нисколько не тревожило руководство этой фирмы.

Нужно направить внимание вовне

Сосредоточившись на самих себе, организации упускают новые возможности и новые риски, которые исходят от конкурентов, клиентов или изменений законодательства. Вот четыре шага, которые компания могла бы предпринять срочно — в этом месяце, на этой неделе — чтобы воспринять внешние изменения и раздражители.

Прислушаться к сотрудникам, которые работают непосредственно с клиентами

Сотрудники «передовой линии» — банковские клерки, продавцы, клиентская служба автодилера и т. д. — могли бы собрать огромное количество ценной информации, для этого им достаточно просто хорошо выполнять свою работу.

Самые успешные предприниматели, как правило, полагаются именно на этот метод сбора данных. Они регулярно наведываются в офисы и магазины, на заводы и предприятия и расспрашивают сотрудников о клиентах, их запросах, их реакции на продукты и услуги. Они внимательно слушают и стараются проследить паттерны и менеджеров на местах поощряют делать то же. Они требуют от бойцов передовой линии такого отчета, как неотъемлемого элемента их обязанностей.

Читайте материал по теме: Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Сэм Уолтон — выдающийся пример успешного применения подобной практики, и Walmart под его руководством намного опередила всех конкурентов. То же самое Герберт Келегер делал в Southwest Airlines.

Данный метод обычно включает следующие элементы:

• В самом начале — прыжок веры. Вам нужно признать, что ваши сотрудники — разумные и мотивированные люди, и они смогут предоставить ценную информацию по клиентам, даже если раньше от них в этом смысле было мало толку.
• Обращайтесь с персоналом уважительно. Люди не станут помогать, что бы вы ни говорили, если не почувствуют достаточного уважения.
• Задавайте вопросы, внимательно слушайте ответы и не сдавайтесь, даже если вам ответят не сразу.

Использовать возможности видео

Некая компания производила большие контейнеры на заказ. Товар высокого качества в обычном смысле слова: правильная сталь, надежные заклепки, все в соответствии со спецификацией, контейнеры не ломались и не требовали дополнительного обслуживания.

Но кое-что не устраивало крупного заказчика, ему приходилось повозиться с контейнерами, чтобы подогнать их под свои требования. Эта дополнительная работа стоила недорого, но учитывая, что контейнеры выполнялись на заказ, сама ситуация раздражала. Заказчик пожаловался кое-кому на заводе, его вежливо выслушали и продолжали делать все по-прежнему. Если бы он попытался спорить, ему бы, скорее всего, ответили, что компания-изготовитель — лучшая в своей отрасли, что она-то знает, как надо делать контейнеры, а если клиент что-то потом меняет, то это его личные трудности.

Гендиректор компании-изготовителя попросил заказчика снять видео: как он объясняет, что ему нужно и как в нем нарастает разочарование. Съемка любительской камерой стоила недорого, а потом ее ужали до 15-минутного ролика.

Сотрудников завода приглашали группами по 20—30 человек в конференц-зал и демонстрировали им эту запись. Большинство работников предприятия никогда не общалось с клиентами, и они были шокированы как самой ситуацией, так и лившимися с экрана негативными эмоциями. Некоторые перешли к глухой обороне: мол, это какой-то ненормальный клиент, мы всегда делаем качественный продукт, он просто сбивает цену. Но появилась ключевая группа сотрудников, которая решила: нужно что-то делать и немедленно. И они сделали. В результате увязший в собственных традициях завод заработал по-новому, и клиенты обрадовались.

Читайте материал по теме: Перестройка — не событие, а эпоха

Я вновь и вновь убеждаюсь в том, как действенна видеозапись, если она честно говорит о проблемах человека, о чем-то важном для отдельного клиента или целой компании. Поскольку при съемке и редактировании можно правильно организовать материал и подачу, «кино» зачастую оказывает более сильное влияние, чем непосредственный разговор.

Из этой истории следует еще одна мораль, более широкая: «Чем говорить, лучше покажи». Нас приучают излагать людям факты и по возможности придерживаться логики. Но есть другой метод, и он эффективнее. Покажите. Пусть увидят своими глазами, а не изучают абстрактные данные. Да, накопленная информация важна, потому что отражает гораздо больше ситуаций, чем мы успеваем посмотреть на экране. Но в рациональности отсутствует важный элемент: не учитывается влияние эмоций на поведение, а ведь на поведение влияет не только логика.

И получение информации от бойцов с передовой, и показ видео вы можете систематически включать в механизм, ускоряющий перемены. Самый очевидный способ — вменить такую работу в обязанность любому отделу коммуникаций: пусть находит, создает и регулярно показывает подобные видеозаписи. Задача не из простых, но компетентные пиарщики справятся.

Не защищайте сотрудников от неприятной информации

Директор компании, производившей контейнеры, поделился полученной от клиента информацией со всем коллективом завода. Он понимал, что поведение его сотрудников не изменится, пока они не избавятся от самодовольства. И, по-моему, он очень умно поступил, хотя выбрал весьма необычную линию поведения.

Обычно руководство скрывает от подчиненных неприятную информацию и при этом пытается осуществить важные реформы — а среднее звено не понимает, зачем они вообще понадобились, да еще так срочно, упирается и мешает. В результате не получается ничего или получается совсем не то, на что надеялось руководство.

Читайте материал по теме: Акционерные общества отживают свой век

Внешней информацией не делятся с сотрудниками по разным причинам. Начальники думают, что у подчиненных не хватит опыта или смекалки понять, в чем тут дело; или они боятся «плохо выглядеть» и принять ответственность на себя, или же они опасаются утечки информации к аналитикам и брокерам и соответствующей реакции со стороны биржи, или они считают, что эти неприятные факты повлияют на состояние морального духа коллектива, увеличат текучесть кадров и вообще только усугубят проблему, вызвав излишнюю тревожность и гнев.

Но все эти проблемы можно преодолеть с помощью капельки решимости и ловкости. Начинать нужно с самого верха:

• Руководители видят не только проблему, но и возможности.
• Управленцы ясно видят цель и ошибки, которые следует исправить: задача в том, чтобы переключиться из модуса самодовольства и успокоенности в состояние неотложных реформ, а не в состояние раздражения и ярости, которым порой подменяют эффективное решение проблем.
• Они охватывают этой тревожной информацией максимальное число людей.
• Менеджеры ясно дают понять, что собранные «внешние» данные открывают перед компанией замечательную возможность перейти к действию, осуществить перемены, необходимые для укрепления и роста.
• Они словом и делом дают понять, что не допустят перекладывания вины. Всем нужно только одно: дальнейший и будущий успех.
• Топ-менеджеры должны действовать уверенно, не проявляя страха, заносчивости и гнева.
• Они постараются предугадать, кто как отреагирует. Перед группами, склонными реагировать тревожностью и гневом, топ-менеджеры должны демонстрировать страсть, уверенность и непреклонную решимость: таким образом они помогут переработать страх и гнев в желание действовать и побеждать.

Выбор очевиден. Вы готовы рискнуть, вызвать и преодолеть сиюминутные проблемы в отношениях с персоналом — или будете укрывать своих сотрудников от существенной информации, сохраните нынешний высокий уровень самодовольства и откажете своей компании в будущем? Такая формулировка может показаться упрощением. Лет десять назад я бы сказал — «грубым упрощением». Теперь не скажу.

Отправляйте людей в разведку

Принцип прост: снаряжайте разведчиков, пусть несут вам новую информацию о мире и укрепляют решимость действовать в соответствии с разведданными.

Прислушавшись к предложению менеджера одного из своих супермаркетов, гендиректор компании по производству спорттоваров поручил двум своим главным ИТ-специалистам дважды в год объезжать ключевых клиентов вместе с продавцами. Поначалу ни руководители отдела продаж, ни руководители технологического отдела не обрадовались. Но директор настаивал и проследил за тем, чтобы айтишники оказались в одной команде с теми продавцами, которые видели, в чем тут смысл.

В первый год эти люди за три дня объехали три города и встретились с 12 ключевыми клиентами. В прямом общении, «модерированном» продавцами, они выяснили, что клиентам нравится и что не нравится в интерфейсе сайта, через который они общались с поставщиком. Стало понятно, как клиенты реагируют на систему доставки, оплаты и обслуживания — как и, главное, почему. Те системы, которые айтишники оценивали на «хорошо» и «отлично», выглядели отнюдь не столь безукоризненно в глазах противоположной стороны.

Самое важное: все руководители, участвовавшие в таких переговорах, стали лучше понимать, какие требования клиенты предъявляют к их розничным отделам, какую угрозу представляет конкуренция именно на уровне розницы и как строится жизнь в компаниях-клиентах. Многое они и прежде знали, но появилась свежая информация. Но даже «старая» информация или та, которая «не имеет к нам отношения», в прямом разговоре порой что-то меняет в наших эмоциях или мыслях. В живом общении могут прозвучать неожиданные вопросы, и источником информации оказываются не только слова, но и многие невербальные сигналы, в том числе обращение с гостями. А в целом эксперимент этой спортивной компании оказался весьма удачным. Двое «разведчиков» сумели донести информацию и эмоции и до своих начальников, и до подчиненных. Появилось желание срочно улучшить работу сайта.

Этот пример показывает, что ощущение неотложности перемен можно укрепить, посылая избранных людей к клиентам или поставщикам. В непосредственном общении представители компании понимают, как устроен внешний мир, и возвращаются с этим впечатлением домой. Добытая таким образом информация передается коллегам не в виде гигиенически чистых фактов, но в виде сюжета, насыщенного эмоциями — такой рассказ влияет на чувства и поведение сотрудников компании, и это — ключевой фактор позитивных перемен.

Читайте по теме:

• Не спешите менять логотип
• Непредсказуемые последствия хороших идей
• Сложность: друг, а не враг