«Уберизируй» это! Будущее
корпоративного образования

Какие последствия для бизнеса и систем корпоративного управления несет в себе нынешний кризис? Безусловный рефлекс — сокращение неприоритетных расходов. Под прицелом — бюджеты на персонал, в частности, на его обучение и развитие. Как же происходят сокращения HR-бюджетов в вашей компании? Из общения с «коллегами по цеху» я заметил, что процесс сокращения бюджета порой идет достаточно линейно — так же линейно, как и его увеличение, когда с деньгами проблем нет. Почему? Такое ощущение, что рассуждение многих менеджеров в годы органического роста бизнеса было примерно таким: «HR, вот вам деньги — поделайте с нами что-нибудь: развлеките, командообразуйте, дайте «прорывных» знаний, именитых спикеров». И HR делал: корпоративные университеты и отделы обучения пыхтели вовсю, что-то происходило, рынок бизнес-образования и мотивационных спикеров рос как на дрожжах, а самый популярный результат в оценках участников образовательных мероприятий звучал примерно так: было интересно/мне понравилось. Главный критерий оценки обучения зачастую лежал в плоскости «нравится/не нравится». Вывод: обучение в компаниях зачастую не воспринимается частью бизнес-процесса (возможно, за исключением базового обучения линейного персонала, где более осязаема связка «знания/навыки — результат», хотя и здесь не все так гладко), поэтому воспринимается как что-то дополнительное, вторичное. Но теперь пришло время учиться прагматично, с ориентацией на бизнес-результат. О том, как можно это делать эффективно и какие возможности для этого есть внутри любой организации, я бы и хотел поговорить.

Какими ресурсами компании обычно учат своих сотрудников? Так исторически сложилось, что для обучения квалифицированного персонала частенько используют аутсорсинг, то есть внешних провайдеров, тренеров, консультантов, считая, что именно они дадут мощный «learning impact» — сразу просветят и научат нас так, что мы моментально станем эффективнее в стократ. Это, конечно, не так, но в поддержку такого подхода надо отметить, что образовательно-консультационный аутсорсинг точно имеет актуальность, когда речь идет о получении передового опыта и технологий, которых нет внутри компании. Внешние источники знаний — это свежий и порой необходимый глоток воздуха для любой компании. Привлекая внешних тренеров и консультантов, компании пытаются решить практически любой вопрос. И так действительно проще. Зачем думать, как можно сделать по-другому, искать и развивать внутренних тренеров, делать преподавателей и наставников из ключевых сотрудников и руководителей, если есть деньги? Ведь с аутсорсом все легче: «внешние» уже принесут если не готовый продукт, то уж полуфабрикат точно — как говорится, разогрел и готово. Но вот беда! Денег нет. Что можно делать в такой ситуации? Ответ прост: посмотреть не вовне, а вовнутрь. Сотрудники ваших компаний знают и умеют намного больше, чем вы думаете про них.

Наверняка вы слышали про набирающий популярность термин «уберизация», один из смыслов которого в том, что нужно убирать посредников, лишние звенья из бизнес-цепочек. Говорят, что это в честь одноименного прорывного стартапа «Uber», который успешно доказывает миру, что классические службы такси — это атавизм. Совпадение это или нет, но мне кажется, что термин образовался от глагола «УБЕРи!», а точнее так: «УБЕРи посредников!». Так что убираем внешних посредников и учим себя сами! Учиться на своем опыте и своими силами — это проще, выгоднее, ближе к вашей организационной реальности и позволяет сотрудникам лучше понимать коллег и доверять друг другу.

Читайте материал по теме: Общество должно дать «зеленый свет» компании Uber

5 аргументов в пользу уберизации образования в компаниях.

1. «Сдвиг мотива на цель». Из самой природы организаций вытекает, что в процессе выполнения отличных друг от друга задач (за которыми иногда стоят даже противоречащие друг другу подцели) сотрудники формируют различные модели мышления и могут по-разному понимать общий организационный результат. Примеров тому немало: вечные разногласия производства и сбыта, продуктологов и продавцов, клиентских менеджеров банка и кредитных офицеров и т. д. В психологии этот процесс хорошо описан: есть понятие «сдвиг мотива на цель», когда в процессе решения своих локальных задач мы часто забываем про мотив (организационную цель), сосредотачиваясь на локальной. Наша локальная цель как бы становится верхнеуровневым мотивом. Из-за этого деятельность коллег из других подразделений порой представляется нам незначимой, бессмысленной, а иногда даже вредной и противоречащей нашим целям. Сдвиг мотива на цель — это абсолютно естественный процесс. И именно обучение друг друга и обмен опытом могут позволить сотрудникам понять своих коллег и вспомнить про то, что они достигают разных целей, но в рамках одного — коллективного — мотива.
2. Теория + практика + контекст. Внешние преподаватели и консультанты — это прекрасные теоретики, которые помогают нам смотреть на предмет абстрактно и с разных сторон. Это очень важная сторона профессионального познания. Но когда речь идет о конкретных действиях, да еще и в конкретной организационной реальности, теория может разорваться в клочья. Ведь организация — это живая и уникальная система. В этой связи гораздо ценнее знания, уже ставшие опытом в конкретной бизнес-среде. Таким опытом обладают, в первую очередь, ключевые сотрудники вашей организации. Именно они прошли тернистый путь проб и ошибок и нашли то самое решение, которое удалось имплементировать в организации. Они не понаслышке знают, что теория отличается от реальной жизни, а значит, могут учить тому, что реально работает.
3. Экономия. Как я уже писал, привлекать внешних экспертов и преподавателей для обучения своего персонала стало масштабной тенденцией. На это тратятся миллионы — это существенный расход для бизнеса. Но я вновь задаю вам вопрос: зачем искать знания вовне, когда они уже есть внутри? Благодаря созданию системы внутреннего обучения и обмена опытом возможна колоссальная экономия средств.
4. Уча других, мы учимся сами. Это известное изречение Сенеки для меня стало девизом описываемого подхода. Действительно, когда ты учишь, то начинаешь по-настоящему понимать предмет своей деятельности. Если сотрудник может обучить своему ремеслу другого, значит, он по-настоящему уже достиг высокого уровня профессионализма. При этом в процессе преподавания встают все новые вопросы, которые позволяют ему двигаться дальше в процессе освоения своего предмета. Создавая институт обмена опытом в своей организации, вы получаете синергетический эффект: уча других, ваши ключевые сотрудники одновременно учатся сами.
5. Бренд и продажи. Верхом развития корпоративного института обмена опытом, конечно же, может стать его выход во внешнее образовательное пространство. Организация может стать преподавателем для своих клиентов, партнеров, рынка вообще, то есть стать не только самообучающейся, но и обучающей. Это уже высший пилотаж. Но я уверен, что многие компании туда пойдут. Лидеры уже там: посмотрите, как, например, Apple проводит обучение offline (в своих магазинах) и online. Это красивый и аккуратный способ привлечь клиентов и «подсадить» их на ваши продукты, при этом оказывая им очень важную социальную услугу, за которую они вам будут очень благодарны и преданы. Некоторые компании превращают образование в свой дополнительный бизнес, так как освоили какое-то важное ноу-хау и теперь могут его продавать рынку. Это может стать не только мощнейшим ходом в продвижении корпоративного бренда и привлечении клиентов, но и самостоятельным, коммерчески успешным проектом (если поставить этот процесс на поток). Примеры тому на рынке уже есть: крупные консультационные компании, Motorola University, Virginia Mason Institute и др.

Читайте материал по теме: Проблема гильдий, начиная с жестянщиков и кончая таксистами

Конечно, развить в организации культуру обмена опытом — задача не из простых, и она не решается быстро. Но если вашей компании удастся выстроить этот процесс, она значительно прирастет в своих конкурентных преимуществах. На словах звучит неплохо, но что конкретно нужно делать HR-службам и руководителям, чтобы превратить слова в действия? Об этом — в моих следующих постах.