Трансформация без
транспарантов

Обычно организации решаются на преобразования либо при острой необходимости, либо из желания соответствовать трендам. В любом случае, согласно исследованию McKinsey «Losing from day one: Why even successful transformations fall short», проведенному в 2021 году, всего 25% официальных трансформаций оканчиваются успехом. При этом на них уходит огромное количество ресурсов, а многие опытные сотрудники покидают компанию из-за того, что не готовы к изменениям.

К счастью, официальная трансформация — не единственный способ изменить бизнес-процессы. Есть возможность запустить преобразования снизу — «по-партизански». Они могут начинаться с точечных инициатив пассионарных сотрудников и со временем привести к масштабным переменам в компании.

В этой статье собраны лайфхаки, основанные на наблюдениях автора и его коллег, проводивших трансформацию таких организаций, как «Красцветмет», «Абрау-Дюрсо», «Т Плюс», «Северсталь», B2B-Center и Unitile. Эти рекомендации будут полезны любой компании, которая стремится к развитию. Используя их, можно постепенно внедрить большие изменения без громких лозунгов и значительных затрат.

1. Нанимайте будущих «партизан»

Что делать компании

С помощью стандартных HR-инструментов для оценки кандидатов (тестов интеллектуальных способностей и потенциала, структурированных и кейс-интервью, ассесмент-центров, сбора рекомендаций) стоит выделять людей с чертами «партизан». Что это за люди?

• Активные и неравнодушные: они не проходит мимо проблем, проявляют инициативу и предлагают идеи для их решения.  
  
• Трудности мотивируют их, а не заставляют отступить. 
  
• Они завоевывают сторонников и последователей. 
  
• Они добиваются конкретного результата, а не только обсуждают идеи.  
  
• Они обладают профессиональными навыками, которые помогают им понять, что именно необходимо преобразовать. 
  

Нужно использовать проактивный рекрутинг: не отклонять кандидатуры людей с перечисленными выше качествами, если для них нет вакансии, а «продавать» их руководителям. Чаще всего у управленцев много задач, направленных на перспективное развитие компании, и не хватает кадров для их реализации. Вакансию можно создать именно под те обязанности, с которыми кандидат лучше всего справится. Он сам определит, какие процессы требуют улучшений, и запустит соответствующие проекты.

Также стоит присматриваться к тем, кто уже работает в компании: участникам корпоративных конкурсов, фабрик идей, инициаторам улучшений в подразделениях.

Превосходными агентами изменений могут стать даже те, кто не проявляет инициативы из-за прошлого негативного опыта и не обладает яркими качествами. Если руководителю удается разглядеть в них «партизанский» потенциал и мотивировать на первые шаги, это может привести к прорыву в работе организации.

Примеры из практики

В «Красцветмете», российском производителе химически чистых драгметаллов, в годы трансформации доля людей, нанятых «без вакансий», составила 10% от общего количества новичков. Когда рекрутеры замечали кандидата с нужными компетенциями и потенциалом, то искали для него вакансию либо создавали ее. Эти усилия окупились, поскольку среди таких сотрудников оказалось больше результативных, чем среди других новичков. По словам директора по персоналу и коммуникациям «Красцветмета» Марии Юферовой, около 80% людей, нанятых с помощью проактивного рекрутинга, достигли выдающихся результатов в своих направлениях и быстро сделали карьеру.

Например, несколько лет назад в отдел по работе с персоналом наняли человека с перечисленными выше качествами, хотя вакансии для него не было. Через несколько лет он перешел в подразделение инноваций и предложил проект, из которого выросло новое направление бизнеса, позволившее увеличить прибыль компании.

«В период активной трансформации “Красцветмет” за шесть лет органически обновил 60% штата. Сотрудники, не готовые к преобразованиям, уходили, на их место мы нанимали людей, открытых к изменениям, — рассказывает Мария Юферова. — Сейчас основная потребность в кадрах закрыта, поэтому мы фокусируемся на удержании и развитии сформированного коллектива, а также на укреплении культуры поддержки преобразований».

Еще одним примером делится бывший руководитель по компенсациям и льготам компании «Т Плюс», а ныне директор по персоналу «Абрау-Дюрсо» Дмитрий Коржнев: «В “Т Плюс” Ольга работала экономистом. Мы заметили ее на конкурсе, где она выступала с проектом по повышению эффективности, и пригласили в отдел по компенсациям и льготам. Там она провела аудит системы вознаграждения, разработала математическую модель, смоделировала в ИТ-инфраструктуре единую систему оплаты труда и сформировала дорожную карту перехода к ней. Это изменение было необходимо компании: в коллективных договорах было жесткое требование проводить индексацию зарплат не ниже уровня индекса потребительских цен, который из-за сильной инфляции составлял 10—15%. Такое ежегодное увеличение окладов не оставляло компании возможности реагировать на изменения рынка, где зарплаты по некоторым специальностям росли быстрее ИПЦ, и вызывало ряд других сложностей. В итоге приходилось индексировать оклады, но снижать размер ежемесячной премии, иногда до нуля, что тоже приводило к негативным последствиям. Руководство стало срочно договариваться с профсоюзами об изменениях, но прежде эти изменения нужно было смоделировать на больших данных. Благодаря Ольге удалось успешно провести переговоры с профсоюзами и перейти на единую систему оплаты труда. Через полтора года Ольгу назначили руководителем функции компенсаций и льгот во всей группе компаний».

2. Объединяйте активистов в кросс-функциональные команды

Что делать компании

Лучше всего создать для пассионариев рабочие места в проектных и инновационных офисах, HR-подразделениях, кросс-функциональных проектах или сквозных функциях. Там они смогут найти возможности для улучшений и реализовать проекты в максимальном количестве подразделений без серьезного сопротивления со стороны других сотрудников.

Примеры из практики

«Северсталь» наняла в проектный офис более 100 проактивных сотрудников на позиции менеджеров изменений. Эти люди должны были внедрять новые подходы к управлению, принципы построения организационных структур и системы вознаграждения, культуру решения проблем и поиска идей для постоянных улучшений и т. д. Предполагалось, что это временная занятость, однако специалисты проявили такие управленческие таланты, что после завершения проекта почти все заняли регулярные должности руководителей. При этом назначения происходили естественным образом, без «разнарядки сверху». За большинство сотрудников из этого пула была настоящая битва между подразделениями компании.

В B2B-Center, платформе для B2B-закупок онлайн, генеральный директор отобрал небольшую команду молодых активных специалистов из разных отделов и поставил им задачу параллельно с основной деятельностью искать новые возможности для компании. Эти люди регулярно встречались и обсуждали идеи, а лучшие из их предложений организация брала в разработку.

«Так гендиректор постоянно узнавал альтернативные точки зрения о деятельности организации и получал набор идей для развития. Предложения сотрудников и выявленные ими проблемы помогали ему корректировать траекторию развития компании и ставить топ-менеджерам задачи по запуску изменений», — рассказывает Дмитрий Родин, экс-директор по персоналу B2B-Center.

3. Поддерживайте сотрудников, реализующих изменения на местах

Что делать компании

Для найма и эффективной работы «партизан» критически важна административная и ресурсная поддержка со стороны высшего руководства. У топ-менеджеров должен быть бюджет на то, чтобы создавать вакансии под таланты перспективных кандидатов, а не только в соответствии со штатным расписанием. Руководители на встречах с персоналом должны рассказывать о новаторских проектах и поддерживать активистов.

Примеры из практики

«В нашей компании специальный комитет оценивает поданные сотрудниками предложения по внедрению изменений, — рассказывает Владимир Гордеев, коммерческий директор Unitile, отечественного производителя отделочных материалов. — Инициаторы получают премии за свои идеи в зависимости от того, сколько организация может сэкономить или заработать благодаря улучшениям».

Дмитрий Коржнев отмечает, что полезно объединять агентов изменений в своего рода клубы. Это даст им возможность общаться между собой, обмениваться опытом и чувствовать причастность к развитию компании. Наличие клуба также повышает престиж трансформационной деятельности и мотивирует к новаторству всех сотрудников.

«Участники клуба налаживают кросс-функциональные связи между подразделениями и уровнями управления. Это важно, потому что именно на таких пересечениях возникают самые востребованные изменения», — объясняет Дмитрий.

В «Красцветмете» выплачивают компенсации рационализаторам и авторам интеллектуальной собственности. Лидеры изменений — первые кандидаты на должности руководителей подразделений и лучших проектов.

4. Переубедите потенциальных противников изменений

Что делать компании

Сначала нужно выявить противника. Есть ряд признаков, по которым можно предположить, что руководитель того или иного подразделения воспримет призыв к переменам без энтузиазма. Конечно, если вы заметили у менеджера один или несколько из этих признаков, это не значит, что он гарантированно будет противиться изменениям, но в любом случае к беседе с ним лучше тщательно подготовиться.

Первый признак — успешность подразделения, выраженная в финансовых и иных абсолютных показателях. В этом случае руководитель уверен, что все делает правильно, и не видит причин ничего менять.

Второй — особый авторитет руководителя среди сотрудников и топ-менеджеров. Когда человек привык, что последнее слово остается за ним, он не склонен прислушиваться к чужому мнению, тем более если ему предлагают внедрить существенные изменения, нарушающие выгодный статус-кво.

Третий признак — наличие негативного опыта. Руководитель может противиться переменам, если в прошлом реформы, на которые были потрачены серьезные ресурсы, не дали ожидаемого эффекта. Обычно таким людям приходится напоминать, что полученные в итоге результаты оказались, возможно, даже более желательными для компании, чем ожидавшиеся.

Четвертый признак — как ни удивительно, склонность руководителя к эволюционным изменениям и их запуску собственными силами. Такой человек уверен, что все нужные улучшения уже проведены или проводятся прямо сейчас.

Если по этим или другим признакам видно, что глава какого-либо подразделения может выступать против изменений, стоит создать ситуацию, при которой он сам захочет их внедрять. Есть несколько способов это сделать:

• обосновать, какие выгоды подразделение получит от перемен, и предложить конкретные шаги; 
  
• рассказать о проблемах, к которым приведет отказ меняться; 
  
• успешно внедрить преобразования сначала в смежных отделах: тогда руководитель не захочет отставать.  
  

Если разумные доводы не помогают переубедить противника перемен, можно обратиться к топ-менеджеру, который пользуется авторитетом и у либералов, и у консерваторов, с просьбой поговорить с ним. Еще один способ — сделать так, чтобы отказываться от преобразований и саботировать их приходилось публично, на общих совещаниях в присутствии гендиректора. Руководитель едва ли решится на такой шаг и в конце концов заявит о готовности внедрять что-то новое.

Когда человек все-таки согласится на изменения, полезно будет убедить его, что инициатива исходила от него самого. Уверенность в том, что это был не вынужденный шаг, а его личная идея, поддержит руководителя на пути трансформации.

Примеры из практики

У «Красцветмета» была цель изменить модель управления с иерархической на вовлекающую. Сначала компания провела аудит корпоративной культуры, исследовав, что на самом деле (а не декларативно) порицается и поощряется в компании. Оказалось, что в ней распространена авторитарность. Топ-менеджеры признали, что необходимо повышать ценность командного взаимодействия и переходить на неиерархическое управление. На каждом кадровом комитете, большом совещании или ретроспективах (инструмент эджайл) при обсуждении работы сотрудников подчеркивалась неэффективность авторитарной модели руководства.

Одновременно в компании запустили внутренние конкурсы на вакансии, и сотрудники стали уходить в другие подразделения, зачастую выбирая начальников, с которыми комфортно работать. Авторитарные руководители осознали, что могут потерять ценные кадры, если не изменят своего поведения. Вскоре появились и первые результаты: специалисты, которые ранее считались безнадежными, достигали успехов в новых подразделениях. Когда эти истории стали обсуждать на кадровых комитетах, необходимость трансформации стала еще более очевидной.

5. Возьмите на вооружение концепцию малых шагов

Что делать компании

Начать стоит с небольших проектов — они помогут сотрудникам лучше понять, какие зоны развития есть в компании, и почувствовать ценность изменений. Например, можно запустить исследование клиентского опыта. Его результаты покажут, как много организация теряет без трансформации, и будут служить катализатором целого пула изменений.

Еще одним шагом может стать тестирование гипотез и проведение экспериментов как на производстве, так и в других функциональных блоках компании.

Кроме того, можно внедрить точечное изменение в один из процессов — после этого у сотрудников наверняка проснется аппетит к улучшениям, и это станет первым шагом для внедрения — например, бережливого производства.

Примеры из практики

Исследование клиентского опыта в «Красцветмете» помогло выявить проблемы в работе с клиентами и подтолкнуть руководителей подразделений к тому, чтобы преобразовать процессы, бизнес-модели и стратегии. Например, в результате кастдев-интервью стало понятно, что компании стоит не столько продавать готовые цепи машинного плетения, сколько предоставлять рынку услугу по их производству. Оборудование в цехах «Красцветмета» позволяет изготавливать цепи в больших объемах с минимальным количеством брака, а 30% всех продаж ювелирных изделий в РФ приходится именно на цепи машинного плетения, и в этом сегменте у компании наибольшая доля на рынке.

Внедрение технологии сорбции драгметаллов из сырья в той же компании начиналось с инициативы энтузиаста, который убедил директора производства провести опытно-промышленный эксперимент в небольшом цеху. Опыт оказался удачным, технология получила официальное одобрение, и компания вошла в новый для себя бизнес.

Бережливое производство в «Красцветмете» запустил мастер цеха, который, пройдя обучение в одной из бизнес-школ, загорелся этой темой, начал использовать принципы лин в своей работе и обучать коллег. Это породило мощное движение, которое охватило и топ-менеджеров. В итоге рационализатором стал каждый четвертый сотрудник производства и каждый десятый в офисе.

В «Т Плюс» толчком для внедрения единой системы оплаты труда стало создание математической модели системы мотивации для расчетов в разных сценариях. Когда модель показала, что будет с компанией, если ничего не менять, результат не устроил ни работодателя, ни профсоюзы, и они согласились на переговоры.

В Unitile поменяли систему отгрузки товара девелоперам, начав с эксперимента, инициированного сотрудником. После того, как в ходе эксперимента удалось настроить процессы автоматизации и скорректировать процедуры работы с крупным партнером, этот опыт тиражировали на других клиентов. В результате люди увидели, что изменения можно внедрять без инвестиций, а начать их способен не только топ-менеджмент, но и любой человек. Это породило волну улучшений в логистике и производстве по заявкам работников, поданным через специальный канал обратной связи.

***

Многие представители бизнеса полагают, что ведущая роль в запуске трансформаций принадлежит первым лицам компании. Однако на деле руководители потому и занимают свои посты, что умеют поддерживать статус-кво и выдавать результаты в любых условиях. Именно поэтому далеко не все из них готовы проводить в жизнь существенные изменения. Практика показывает, что преобразования можно начать «снизу» — за счет инициативы пассионариев, не тратя ресурсов на дорогостоящую официальную трансформацию.