Не кнутом и не пряником: как еще
мотивировать сотрудников

Компаниям давно не дает покоя один вопрос: как улучшить работу сотрудников, взаимодействующих с клиентами, — людей, от которых зависит клиентский опыт. Мы работали с сотнями компаний и сейчас можем дать четкий и простой ответ, основанный на реальном примере.

После того как мы написали книгу, в которой рассказали о том, как можно улучшить показатели выручки, затрат, рисков и удовлетворенности клиентов, в 2016 году к нам обратилось руководство одной национальной розничной сети, чтобы мы помогли компании повысить ее эффективность.

Как мы писали раньше, причины, по которым люди работают, определяют то, насколько хорошо они это делают, то есть мотив выполнения задачи определяет качество ее выполнения. Если мотив человека заключается в игре (например, он любит все новое, проявляет любопытство и желание экспериментировать), цели (работа имеет значение) и потенциале (человек становится лучше в результате работы), то общая мотивация и производительность повышается. Но если мотивом является эмоциональное давление (чувство стыда, вины, небезопасности), экономическое давление (меркантильность) или мотив вообще отсутствует (инерция), то производительность снижается.

Обратившаяся к нам розничная сеть хотела увидеть, как эти принципы можно применить в ее магазинах. Мы провели эксперимент: полностью трансформировали операционную модель четырех магазинов (в которых работали около 60 человек) и через год сравнили их производительность с показателями остальных более чем 750 магазинов сети в США.

Как мы и предсказывали, показатели экспериментальных магазинов значительно возросли. Продуктивность (выручка, поделенная на затраты) увеличилась на 20% в год (что значительно превышает средний рост выручки в 9% в контрольной группе), уровень удовлетворенности клиентов вырос на 11% (в контрольной группе он сократился на 4%) и продажи увеличились на 8% (в контрольной группе всего на 2%).

Компания, о которой мы рассказываем, — одна из ведущих в своей отрасли, поэтому базовые показатели уже были достаточно высоки. Но мы считаем, что любая среднестатистическая организация может даже еще в большей степени улучшить свои показатели, предприняв шаги, о которых мы говорим ниже.

Сосредоточьтесь на обучении, а не на давлении

До нашего эксперимента операционная модель магазинов была сосредоточена на стимулировании эффективности с помощью эмоционального и экономического давления. Региональные менеджеры часто слышали: «Нужно, чтобы ваша команда больше старалась», или «Мы ожидаем от вашего магазина совсем других результатов», или «Другие магазины справляются лучше». Иногда менеджеры применяли для мотивации особые вознаграждения или угрозы. Подобный сценарий является нормой в большинстве компаний. По нашим наблюдениям, у сотрудников, работающих с клиентами, часто самая низкая мотивация.

Чтобы заинтересовать работников первой линии, мы внедрили новую рабочую модель, направленную на поощрение и формирование игры, цели и потенциала и уменьшение давления. Для этого мы провели четыре крупных изменения:

Уменьшили экономическое и эмоциональное давление. Мы избавились от тактики мотивации давления: от комиссионных от продаж, напряженных бесед, повышения на основе продаж и публичных выговоров, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на обучении. Мы объяснили лидерам, что смысл их работы не в том, чтобы принуждать, а в том, чтобы вдохновлять людей на хорошую работу и гибкие действия.

Привнесли элемент игры, поощряя эксперименты. Мы хотели способствовать повышению результатов с помощью игры и решили расширить возможности для экспериментов. Эксперимент стимулирует любознательность, поощряет инновации и задает темп обучения — все это является важными элементами игры.

Для поощрения экспериментов в каждом магазине установили доску, где фиксировались основные проблемы, которые предстояло решить, а также идеи решений. Например, в одном магазине была задача добиться увеличения числа клиентов. Сотрудники могли написать на доске любую идею решения. Так сами проблемы работали на то, чтобы сосредоточить внимание на самом главном.

Сотрудников просили выбрать одну из предложенных идей и поэкспериментировать с ней. Ожидалось, что каждый человек будет занят в одном из экспериментов. Работники магазинов узнали, что такое гипотезы и как сводить эксперимент к эффективному минимуму для получения полезного результата. В каждом магазине еженедельно проводилось 45-минутное собрание команд, на котором обсуждались полученные результаты и проведенные эксперименты. На этих встречах никого не стыдили и не обвиняли — все стремились найти новые идеи.

Был установлен ряд правил. Эксперименты должны были осуществляться в рамках уже имеющегося у магазина бюджета, инструментов и времени. Коллеги научились разрабатывать эксперименты с низким уровнем риска (эксперименты «выше ватерлинии»). По окончании эксперимента из него извлекались уроки и проводилось их обсуждение. Эксперимент не обязан был быть удачным, если благодаря ему сотрудники чему-то учились. Если эксперимент не удавался, команда не отбрасывала его, а старалась разобраться в причинах неудачи и начинала новый.

Сосредоточили цели на клиентах. Для создания настоящего ощущения цели и смысла сотрудников в магазинах, участвовавших в эксперименте, учили связывать каждый продукт, рабочий процесс и политику с преимуществом для клиентов и влиянием на них. Если они не могли связать действие с пользой для клиента, их учили не бояться задавать вопросы, пока они не поймут суть действия.

Ввели наставничество. Хотя эксперименты направлены на изучение методов улучшения стратегии или процессов, не менее важно управлять темпами обучения с помощью наставничества. В культуре наставничества люди получают советы и инструкции непосредственно во время работы от тех, кто имеет более высокие навыки. И, как и в случае с экспериментами, система наставничества требует тщательного управления.

Вот что мы сделали. Сотрудникам каждого магазина был представлен список из 30 навыков. В него входили такие навыки, как «генерирование идей на основе данных о продажах и обслуживании» и «построение консультативных отношений с потенциальными клиентами». Мы попросили работников выбрать навыки, которые, по их мнению, улучшили бы их работу. Лидеры помогали принять решение, однако окончательный выбор был за сотрудниками, а лидеры должны были найти в процессе работы подходящие моменты для их изучения.

Мы попросили лидеров выделить самый сильный навык (профессиональную «суперспособность») каждого сотрудника и рассказать о нем членам команды, чтобы им было легче обращаться за помощью к коллегам при изучении навыков. Например, у одного человека суперспособностью могло быть «решение сложных проблем обслуживания», а у другого — «представление новых продуктов клиентам».

Сотрудники еженедельно кратко обсуждали с лидером, как у них продвигается освоение навыков. Цели и оценка результатов были прозрачными для всех, ничего не скрывалось.

Поскольку лидеры и коллеги были заняты развитием навыков, проблемы эффективности больше не обсуждались с точки зрения обвинений и защиты. Если кто-то из сотрудников испытывал трудности в работе, на них немедленно реагировали с помощью обучения.

Результаты деятельности

Всего через несколько недель после внедрения новой модели поведение членов команд начало меняться.

Например, в одном случае один из самых младших сотрудников внедрил идею, которая помогла сократить очереди. Другой сотрудник провел эксперимент по улучшению разъяснений свойств продукта покупателям. Третий — по улучшению видимости вывесок.

На индивидуальном уровне коллеги начали более открыто говорить друг другу, чему хотят научиться. Стал развиваться коучинг. Люди почувствовали большую заинтересованность в работе. Через восемь месяцев результаты годовой аттестации в пилотных магазинах оказались гораздо более высокими, чем в контрольных. В настоящее время этот подход распространяется на всю компанию.

Если говорить о работе с клиентами в широком смысле, сегодня рост продуктивности замедлился: сотрудники испытывают меньше заинтересованности в работе и больший стресс. Удержание сотрудников, работающих с клиентами, также продолжает оставаться проблемой. Многие компании реагируют на эти тенденции усилением давления на уровне микроменеджмента, что только усугубляет проблему.

Небольшие улучшения в производительности и сокращении текучести кадров могут оказать значительное воздействие на всю компанию. По приблизительным подсчетам, сокращение текучести кадров на один процентный пункт среди 5 тыс. сотрудников, работающих с клиентами, ведет в среднем к росту годовой прибыли на $2,5 млн. Эта цифра включает совокупные затраты в размере $50 тыс. на человека и затраты в размере $50 тыс. на замену сотрудника и компенсацию потери производительности в период поиска и обучения нового сотрудника.

Компаниям пора инвестировать в людей. Внедрив систему управления работниками первой линии, которая будет направлена на повышение производительности с помощью мотивации, вы сможете создать ситуацию, выигрышную для всех.

Авторы выражают особую благодарность следующим руководителями и экспертам за их советы при написании этой статьи: Дебора Моу, Мэнди Нортон, Дэн Уилкенинг, Джейми Уордер.

Об авторах

Линдси Макгрегор (Lindsay McGregor) — соавтор бестселлера New York Times «Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation». CEO и одна из основательниц стартапа Vega Factor, помогающего организациям трансформировать свою культуру. Ранее вела проекты в McKinsey & Company. Имеет степень MBA Гарвардской школы бизнеса и степень бакалавра Принстонского университета.

Нил Доши (Neel Doshi) — соавтор бестселлера New York Times «Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation». Один из основателей Vega Factor. Ранее был партнером в McKinsey & Company. Имеет степень MBA Уортонской школы бизнеса и степень бакалавра Массачусетского технологического института.