Почему люди боятся легких задач | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему люди боятся
легких задач

Что проще: сохранить или улучшить результат?

Авторы: Дипанкар Чакраварти , Антониос Стаматоджианнакис , Амитава Чаттопадхай

Почему люди боятся легких задач
Фото: MICROZOA/GETTY IMAGES

читайте также

Три шага, которые помогут стать лучше любому человеку

Бенджамин Харди

Оседлать ИИ и вырваться вперед

Брюс Лоулер ,  Виджей Д’Силва

Как работают фабрики изобретений

Роберт Саттон,  Харгадон Эндрю

Идеальный шторм: что делать?

Яков Сергиенко

Ставя цели для подчиненных, многие руководители думают, что должны соблюдать баланс между тем, чтобы цель была достаточно высокой и привела к впечатляющему результату, и одновременно с этим достаточно легкой, чтобы подчиненные остались довольны. Однако при более внимательном взгляде на проблему идея о том, что сотрудники с большей вероятностью будут приветствовать заниженные цели, оказывается неверной. На самом деле, как показало наше исследование, в некоторых ситуациях люди воспринимают высокие цели как более легкие. И даже если это не так, сложные задачи всегда будут казаться более привлекательными.

В серии исследований, которые мы описали в нашей последней статье, мы проверили, каким образом люди воспринимают различные цели. В рамках опроса, который мы провели на краудсорсинговой платформе Mechanical Turk от Amazon, мы задавали вопросы для того, чтобы оценить сложность и привлекательность поставленных перед участниками исследования целей. Эти цели были связаны с самыми разными сферами жизни: от достижений в спорте и среднего балла успеваемости до потери веса и личных сбережений. В опросе мы сфокусировались на двух видах целей: цели, для достижения которых не нужно прикладывать дополнительных усилий, и цели, для достижения которых необходимо выйти на качественно новый уровень.

Почему одни цели кажутся более достижимыми, чем другие

В ходе нашего первого исследования мы пригласили несколько сотен человек для участия в опросе на платформе Mechanical Turk и разделили их на пять групп. Участникам из первой группы мы показали цели, которые не предполагали выхода на новый уровень, например, получить такой же средний балл успеваемости, как и в прошлом семестре. Участникам же из других четырех групп мы представили цели, которые требовали дополнительных усилий: небольшого, умеренного, большого или очень большого улучшения своих показателей.

Как мы и предполагали, участники опроса воспринимали высокие цели как более сложные (и оценили их в 4.01 балла по шкале сложности от 1 до 7), а низкие — как более легкие (2.82 балла по шкале сложности). Однако, к нашему удивлению, участники опроса воспринимали цели, которые не предполагали выхода на новый уровень, как более трудные (3.23), чем цели, которые требовали небольшого улучшения показателей и были чуть легче, чем цели, требующие умеренных улучшений (3.49).

Для того чтобы выяснить, почему цели, которые не предполагали выхода на новый уровень, казались более трудными, мы провели еще одно исследование. Мы попросили респондентов объяснить, каким образом они оценивали сложность достижения цели. Участники группы, которые должны были немного усовершенствовать свои результаты, в своих ответах часто упоминали небольшую разницу между текущим положением дел и поставленной задачей. Это позволяло им оценивать свои шансы на успех с оптимизмом. Между тем участники группы, которые должны были поддерживать текущий уровень работы, называли больше причин для возможной неудачи и были настроены более пессимистично.

В ходе этого и последующих исследований мы заключили, что люди, перед которыми стоит задача сохранить достигнутый результат, обращают больше внимания на контекст, в котором они должны это сделать (особенно если он неблагоприятный). Подумайте об этом следующим образом: когда мы оцениваем сложность задачи, первое, на чем концентрируется наш мозг, — это разница между текущим положением дел и поставленной целью. Логика подсказывает, что, чем больше эта разница, тем сложнее окажется задача. Только позже мы начинаем принимать во внимание нашу ситуацию и другие внешние факторы. Однако, если эта разница отсутствует, мы начинаем думать о них немедленно. В такой ситуации проявляется свойственное человеку негативное мышление, и мы начинаем придумывать возможные причины нашей будущей неудачи. Поэтому, если вы поставите перед своими сотрудниками задачу поддерживать текущий уровень работы лишь для того, чтобы повысить их уверенность в себе, это приведет к противоположному результату.

Чем сложнее цели, тем больше удовлетворения

В вышеупомянутых исследованиях каждый участник описывал свое отношение к одной цели, которую мы перед ними поставили. Однако мы получили совсем другие результаты, когда попросили респондентов одновременно описать свое отношение к обоим видам целей.

Здесь выявленный нами паттерн нарушился. Когда участники исследования одновременно описывали свое отношения к целям, предполагавшим развитие, и целям, не требовавшим улучшений, первые казались им более сложными (3.02 против 2.43). Опираясь на результаты прошлого исследования, мы пришли к заключению, что в этот раз опрошенные обратили внимание на разницу между текущим положением и целью, и логически заключили, что будет проще оставаться на текущем уровне, чем улучшать результаты.

Впрочем, когда мы спросили участников этого же исследования, какую цель они бы охотнее преследовали, они предпочли ту, которая предполагает рост и развитие. Такая тенденция наблюдалась независимо от рода занятий, будь то достижение более высокого среднего балла успеваемости, спортивные успехи, выполнение большего количества рабочих задач, экономия личных средств или увеличение часов работы. Несмотря на то, что эти цели были сложнее, участники ожидали большего удовлетворения от успеха, чем от сохранения статуса-кво.

Результаты наших исследований говорят о том, что руководителям следует ставить перед своей командой более трудные задачи — особенно в сложных условиях. Даже если цель труднодостижима, скорее всего, ваша команда увидит ее преимущества и будет мотивирована добиться результата, который станет поводом для гордости.

Об авторах

Амитава Чаттопадхай (Amitava Chattopadhyay) — профессор корпоративных инноваций в бизнес-школе INSEAD (Франция), соавтор книги «The New Emerging Market Multinationals: Four Strategies for Disrupting Markets and Building Brands», директор Программы лидерства для руководителей высшего звена Индии в INSEAD.

Антониос Стаматоджианнакис (Antonios Stamatogiannakis) — доцент кафедры маркетинга в бизнес-школе IE.

Дипанкар Чакраварти (Dipankar Chakravarti) — профессор бизнеса в Бизнес-колледже Памплина при Политехническом университете Виргинии.