Гибкие кадры

Сегодня многие организации, стремясь оставаться конкурентоспособными и динамичными, все чаще пользуются услугами внешних специалистов, которых они нанимают по всему миру самыми разными способами, выходящими подчас за рамки традиционной модели трудоустройства. Глобализация рынков труда и технологий предоставляет компаниям прекрасную возможность непрерывно экспериментировать, чтобы заполнить кадровые пробелы и одновременно сэкономить на персонале. Мы называем этот процесс наймом «гибких» специалистов.

В рамках исследования, которое мы провели для нашей книги Agile Talent, более половины опрошенных руководителей сообщили, что их организации увеличивают использование профессионалов-внештатников. И хотя цена вопроса, безусловно, играет немаловажную роль, тем не менее, по мнению самих менеджеров, основными преимуществами таких людей являются их гибкость, скорость и способность к инновациям. Другими словами, дело не в том, что они дешевле обходятся фирмам, а в том, что они лучше работают.

Однако, несмотря на то что внештатники могут полностью изменить расклад сил и ресурсов в бизнесе, они вовсе не панацея от всех его болезней. Нет и единой, принятой всеми модели управления ими. В нашей работе мы обнаружили, что компании обычно идут тремя различными путями. Первый — наем таких людей в качестве исключения из правил (преимущественное использование традиционной модели ведения бизнеса в сфере HR). Второй — стратегическая поддержка (умеренное использование высококлассных фрилансеров, в первую очередь для усиления быстро меняющихся стратегических направлений). И, наконец, третий путь — стратегия полного перехода на гибкий рынок труда (трансформационный подход, характеризующийся преимущественным использованием рабочей силы, нанятой по контракту).

Модель, направленная на стратегическую поддержку отдельных направлений, интересует нас больше всего, особенно учитывая то, что именно ее мы все чаще наблюдаем в наиболее крупных и успешных компаниях. В настоящий момент лишь очень немногие организации склоняются к стратегии полного перехода на использование «гибких» сотрудников. В то же время в рамках серии семинаров с менеджерами среднего звена и начальниками отделов кадров более половины участников отметили, что их фирмы медленно, но верно движутся в сторону привлечения внештатников, чтобы расширить свои возможности в отдельных стремительно меняющихся стратегических областях. Например, Apple таким образом нанимает внешних дизайнеров, Rolls-Royce Aerospace — инженеров, а Workday — специалистов по внедрению систем.

Решение отойти от традиционных моделей и стать более зависимыми от высококлассных фрилансеров, разумеется, принимается на самом верху. Тем не менее вряд ли кого-то удивит, что задача по их эффективному использованию ложится на плечи менеджеров среднего звена. Работая с различными организациями, мы выявили семь аспектов, способных привести как руководителей, так и внешних специалистов, находящихся в их подчинении, к успеху.

Создайте сеть профессиональных контактов. Актер Роб Лоу как-то прямо заявил: «Кинематограф — это на 90% подбор актеров». Менеджеры среднего звена, которые в поисках внештатников полагаются исключительно на отдел кадров, как правило, оказываются в затруднительном положении. Умные управленцы пользуются своими связями, чтобы убедиться в том, что на работу будет принят достойный специалист, обладающий нужными техническими навыками и трудовой дисциплиной. Эти менеджеры умеют налаживать отношения и понимают, насколько важно заранее позаботиться о качественном подборе талантливых людей, в которых так нуждается организация. Они уделяют повышенное внимание сети своих профессиональных связей и не жалеют времени и сил для ее поддержки и развития.

Положите хорошее начало вашей работе и взаимоотношениям. Хорошие менеджеры знают, что внешних специалистов нужно основательно ввести в курс дела, чтобы они смогли сразу же приступить к работе с полной отдачей сил. Необходимо поставить перед ними ясные промежуточные и конечные задачи, определить для них продуманный график работы, договориться с ними относительно ожидаемых результатов. Кроме того, на раннем этапе следует помочь им наладить рабочие отношения между ними и их коллегами внутри организации. И хотя подобная забота о «чужих» специалистах, возможно, покажется вам странной и противоречащей здравому смыслу, нужно иметь в виду, что вероятность успеха вашего проекта значительно снижается в тех случаях, когда наемные таланты не до конца понимают поставленной перед ними задачи и своей роли. В нашем исследовании лишь треть топ-менеджеров заявили, что их организации в этом плане действуют эффективно.

Управляйте общественным мнением внутри организации. В традиционных структурах сам факт подключения к работе внешних высококлассных специалистов рискует повлечь за собой серьезные трения и недовольство штатных сотрудников. Для многих служащих это станет причиной тревоги, поскольку они увидят в этом угрозу их работе. Руководители станут переживать, что их роль и влияние в организации начнут ослабевать. Компетентные менеджеры должны это понимать и предвосхищать. Необходимо найти успешный способ избежать ситуаций, которые разделят коллектив на победителей и побежденных. Например, нужно объяснить людям, что «гибкие» специалисты — это помощь членам коллектива организации, а не их замена. Кроме того, важно донести до других людей в компании все стратегические преимущества найма внештатников: доступ к новым технологиям, высокую скорость работы, рыночную дисциплину и гибкость. При этом желательно избегать акцентов на экономическом аспекте подобного подхода.

Относитесь к таким кадрам как партнеры, а не как клиенты. Высококлассные специалисты сейчас как никогда в большой цене. Хорошие управленцы прекрасно понимают, что внешние профессионалы не испытывают недостатка в приглашениях на работу. Агентства по найму вроде 10X и TOPTAL всегда готовы предложить сильным экспертам-технарям широкий выбор возможностей. Менеджерам среднего звена нужно наладить взаимовыгодные партнерские отношения с внештатниками таким образом, чтобы каждая из сторон понимала — ее успех зависит от успеха партнера. Статья «Почему бывший программист Google зарабатывает в два раза больше, занимаясь фрилансом» ясно показывает, что миссия едва ли не важнее денег. «Перед нами поставили серьезную задачу, от выполнения которой зависело, сколько денег организация потеряет или заработает. Это как если бы вас пригласили играть в Нью-Йоркский филармонический оркестр. Хочешь не хочешь, а приходится соответствовать и высоко держать планку», — объяснил один опытный программист.

Станьте специалистом по развитию внештатных кадров. Да, вы все правильно поняли, менеджерам нужно заниматься развитием и обучением своих фрилансеров. Хорошие управленцы повышают эффективность их работы при помощи коучинга, предоставляют им непрерывную обратную связь и своевременно отвечают на их звонки и письма. Кроме того, сильные внешние специалисты содействуют развитию сотрудников внутри компании, передавая им свои знания в процессе формального и неформального обучения.

Узнайте мнение тех, кого затрагивают решения, принятые вашими внештатниками. Мало добиться выполнения поставленных перед вашей командой задач. Нужно позаботиться о том, чтобы и другие команды — те, что от вас зависят, и те, от которых зависите вы, — также достигли успеха. А это в свою очередь значит, что вы должны быть постоянно на связи с этими группами, внимательно относиться к их замечаниям и строить индивидуальные отношения с ними. С этой задачей также тесно связана практика анализа итоговых результатов. Эффективность работы внешних специалистов зависит от постоянного усовершенствования их подбора, развития партнерских отношений с ними и понимания, как наилучшим образом сформулировать задачи, а также спланировать и выполнить работу.

Подтолкните систему к лучшей совместимости. Мы говорим «подтолкните», а не «направьте» или «приведите», потому что менеджеры среднего звена не имеют ни достаточных полномочий, ни достаточного влияния, чтобы внести серьезные изменения в порядок работы организации. Тем не менее они могут слегка подтолкнуть систему с самого ее края и способствовать небольшим, но нужным переменам. Эффективный руководитель, участвующий в подобной модели найма внешних специалистов, будет руководствоваться правилом хорошего управления бейсбольной командой, высказанным когда-то Кейси Стенгелом: «Я стараюсь не мешаться под ногами у своих игроков, выходящих на поле».

Несмотря на то, что трансформация текущего рынка труда займет немало времени, все больше организаций приглашают фрилансеров, чтобы освоить новые возможности, способствующие росту бизнеса и повышению производительности. Менеджеры, которые научатся применять вышеописанные практики, достигнут успеха и создадут команды, способные добиваться самых высоких результатов в современном цифровом мире.

Об авторах

Джон Янгер — основатель некоммерческой исследовательской организации Agile Talent Collaborative, инвестор и советник в Toptal, JOLT и других стартапах, специализирующихся на консультациях в сфере кадровых ресурсов. Ранее был партнером в консалтинговом рекрутинговом агентстве RBL Group, а также старшим вице-президентом по работе с кадрами одного из пяти крупнейших банков США. Джон — соавтор нескольких книг, включая Agile Talent, о работе с талантливыми сотрудниками и подборе персонала.

Норм Смоллвуд — один из основателей RBL Group, консалтинговой фирмы, специализирующейся на кадровой стратегии и системах лидерства. Соавтор нескольких книг, включая Agile Talent. Партнер Agile Talent Collaborative.