Компания раздора | Большие Идеи
Управление персоналом

Компания раздора

Ирина Пешкова
Компания раздора
Фото: Hidde Rensink / Unsplash

— Медитация снимает стресс, расширяет сознание! Медитировать очень полезно, как вы не понимаете, Артур?!

Посмотрите данные исследований. Во время медитации мозг ­генерирует гамма-волны, которые улучшают память, повышают способность к обучению и концентрации. Человек лучше себя чувствует — а значит, что? Лучше работает! Почему вы такой ­закрытый, почему сопротивляетесь всему новому? Вам надо снять стресс, напряжение. Знаете что? Попробуйте флоатинг!

— Флоатинг! — Артур Армаянц, финансовый директор мебельной торгово-производственной компании «Пересвет», закатил глаза и вскочил с кресла. Он уже полчаса спорил с Альбиной Стояновой, возглавлявшей HR-департамент, о том, как повысить личную эффективность и стрессоустойчивость персонала. Компания расширялась и набирала новых людей, и Альбина принимала активное участие в их интеграции и обучении. Однако не меньше хлопот доставляли ей старые сотрудники: самые напряженные отношения складывались в финансово-экономическом отделе, который находился в подчинении Артура.

— Альбина, вы хотите заниматься медитацией, флоатингом или чем там еще? Ради бога! В личное время. И не втягивайте в это сотрудников и меня заодно. Смету расходов на эту дурь я не одобрю.

Высокая рыжеволосая женщина встала и смерила презрительным взглядом Артура, который был на голову ниже ее. Она ­только что вернулась с очередного форума HR-директоров и привезла оттуда массу свежих идей. Ее злило, что финансовый директор пытался пресечь на корню все ее начинания. Она считала его недалеким человеком, не понимающим всей важности работы с персоналом. Артур все время критиковал ее деятельность, сокращал расходы на тренинги, жаловался на нее генеральному. Он полагал, что, акцентируя внимание на его отделе, Альбина лезет не в свое дело: он сам в состоянии контролировать ситуацию без всяких новомодных тренингов, которые ­«съедают» существенную часть бюджета.

— Хорошо, Артур, не хотите медитацию, подпишите тренинг по командообразованию для ваших подчиненных, — настаивала Альбина. — Генеральный директор уже все одобрил. Ситуация у вас в отделе оставляет желать лучшего: никакой слаженной работы, никто друг с другом не общается, никакой эмпатии.

— Господи! — голос Артура сорвался на крик. — Они не должны общаться! Они же бухгалтеры и экономисты! Их задача — считать и оформлять массу документов, причем в полной тишине!

— Но причина-то этой тишины нездоровая! Они разбились на кучки и плетут интриги. Все это тормозит рабочий процесс. Они же должны как-то выстраивать взаимодействие в команде. Привыкли, как у себя на кухне, сплетничать — только здесь они это делают в чатах.

— Хорошо, — еле сдерживая гнев, прорычал Артур, — этот тренинг я подпишу, раз Вячеслав Карлович согласен. Но настоятельно прошу не приставать больше ни ко мне, ни к моим подчиненным.

Альбина пожала плечами, смерила финансового директора ледяным взглядом и вышла из кабинета.

HR с размахом

С Артуром Вячеслава Карловича связывала давняя дружба. Гендиректор «Пересвета» когда-то хорошо знал отца Артура, а потом взял его ­самого — в ту пору выпускника Финансовой академии — ассистентом в финансово-экономический отдел. За первые пять лет способный молодой человек дорос до должности руководителя отдела и следующие три года успешно выполнял свои обязанности. Вячеслав Карлович ценил профессиональные качества Артура и закрывал глаза на его взрывной характер.

Однако последнее время «взрывы» случались все чаще, и это отражалось на работе отдела. Артур мог сорваться на подчиненных или резко высказаться, а коллектив, преимущественно женский, раздувал из этого целое событие. Дамы часто ссорились со своим руководителем и между собой, а гендиректор не раз выступал мировым судьей. Предыдущий руководитель HR-подразделения, которой также приходилось улаживать конфликты, ушла в декрет. Вячеслав Карлович долго не мог найти ей замену, пока однажды не узнал, что жена двоюродного брата, глава HR-департамента крупной западной корпорации, задумалась о смене работы. Он переманил ее к себе. С приходом Альбины сотрудники стали чаще бывать на тренингах по личностному росту, в компании появились новые корпоративные праздники вроде «Дня Италии» — персоналу читали лекции об итальянских традициях и современных трендах изготовления мебели, а в столовой предлагали блюда итальянской кухни — чуть ли не ежемесячно проходили профессиональные конкурсы и мастер-классы.

Деятельность Альбины требовала все больших затрат: девушка обожала внед­рять новые идеи и устраивать семинары с участием «гуру» HR-сообщества. Первое время Вячеслав Карлович, прислушиваясь к восторженным отзывам сотрудников, молча подписывал все, что предлагала его родственница. Но когда в конце года она потребовала увеличить бюджет на HR-мероприятия на 40%, а также автоматизировать обу­чение персонала, заключив договор с ­образовательным стартапом, директор почувствовал: всему есть предел. Он решил, что отныне все затраты на обучение Альбина должна согласовывать с ­Артуром. Вячеслав Карлович знал, что финансовый директор терпеть не может тренинги и мастер-классы и с большим недоверием относится к стартапам, по­этому не одобрит смету без веских аргументов. Решение руководителя усложнило и без того непростые отношения между Артуром и Альбиной. Каждый из них считал себя профессионалом с большой буквы и не был готов идти на уступки.

Новое поручение

Между тем сотрудники финансово-экономического отдела продолжали ссориться и плести интриги. Масла в огонь подливала главный бухгалтер, которая обладала тяжелым характером и была на двадцать лет старше Артура. Гендиректор, открестившийся от всех вопросов, связанных с персоналом, в конце концов не выдержал и сам попросил Альбину подумать, как снизить накал страстей в этом отделе. Альбина предложила устроить тренинг по командообразованию и отправить туда в первую очередь тех, кто интриговал, сплетничал и ругался с Артуром. Тренер должен был смоделировать рабочие ситуации, сделать упор на уважении к руководителю и сослуживцам, а также на способности ценить профессиональные качества коллег. Предполагалось, что сотрудники будут искать выход из сложных ситуаций, не переходя на личности. По замыслу HR-директора, все это должно было выявить основные проблемы в коллективе и помочь людям избегать конфликтов.

Затея ни к чему хорошему не привела. Сотрудники умудрились переругаться между собой и, вернувшись с тренинга, дулись друг на друга и тормозили всю работу. Артуру пришлось несколько дней выслушивать путаный поток претензий. Наконец он не выдержал и пошел жаловаться директору.

— Вячеслав Карлович, я понимаю, что Альбина — ваша родственница, но нельзя же потакать этому беспределу, — Артур ворвался в кабинет генерального директора и, бурно жестикулируя, принялся ходить взад и вперед.

Гендиректор молча встал, подошел к шкафу, в котором хранил дорогой алкоголь, достал бутылку армянского коньяка и два бокала, напоминающие бутоны на длинном стебле.

— Артур, дорогой, что случилось? Садись, садись, — директор указал на стул и откупорил бутылку.

— Вы понимаете, что на этот дурацкий тренинг Альбина отправила главного бухгалтера и еще несколько ценных сотрудниц, — Артур наконец остановился и сел. — В это время их работу выполняли другие. Теперь они требуют надбавку к зарплате за переработку. А те, кто уезжал, приехали нервные и взвинченные. А тренинг-то был, наоборот, по командообразованию! Мне, вместо того чтобы заниматься делом, приходится выслушивать их взаимные претензии.

— Уверен, Альбина хотела как лучше. Ты же знаешь, в коллективе иногда складываются очень непростые отношения. Особенно перед сдачей очередного отчета, — Вячеслав Карлович поднял бокал и протянул его финансовому директору.

— Альбине только бы модные веяния какие-нибудь насадить и рапортовать об этом в клубе HR-директоров. Для нее это очередной эксперимент ради карьерного роста. Но компания не может позволить себе бездумно расходовать бюджет, — Артур выдохнул и залпом осушил бокал. — Вячеслав Карлович, я предлагаю все-таки в дальнейшем сократить расходы на тренинги. Пусть занимается подбором и обучением, но все эти тренинги личностного роста — зло. И вообще, нам нужно срочно решать, как еще оптимизировать затраты на персонал.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Факторы жизнестойкости деловых альянсов
Дэвид Нортон,  Роберт Каплан,  Ругельсьён Бьёрн