Четыре
ловушки мотивации

Мотивация — готовность работать без прокрастинации, не отвлекаясь и прикладывая достаточное количество умственных усилий для достижения успеха — составляет 40% успеха командных проектов. Тем не менее, руководители часто не знают, как вдохновить недостаточно мотивированных сотрудников. Наш обзор исследований на тему мотивации указывает, что в первую очередь руководители должны корректно определить причину, по которой у сотрудника отсутствует мотивация, и лишь затем пытаться это исправить.

Итак, главное — максимально точно определить причину отсутствия мотивации и лишь потом действовать. Предпринимая неверные шаги (скажем, заставляя человека работать еще усерднее, в то время как он убежден, что вовсе не способен справиться с задачей), вы можете только усугубить ситуацию и окончательно демотивировать сотрудника.

Причины отсутствия мотивации делятся на четыре категории. Мы называем их ловушками мотивации: 1) несоответствие ценностей; 2) недостаток уверенности в своих силах; 3) разрушительные эмоции; 4) ошибки атрибуции. Каждая из них имеет свои причины и требует особого подхода.

Ниже вы найдете описание четырех ловушек мотивации, а также стратегий, которые помогут вашим сотрудникам их избежать.

Ловушка 1. Несоответствие ценностей («Меня это слишком мало интересует»)

Как сотрудники попадают в эту ловушку. Когда задача не связана с какой-то ценностью, которую разделяет или к которой стремится сотрудник, у него нет мотивации ее выполнять.

Как помочь выбраться из ловушки. Выясните, что интересует сотрудника, и свяжите с этим текущую задачу. Часто руководители думают о том, что мотивирует их самих, и полагают, что тот же стимул сработает и для сотрудников. Беседуйте с коллегами, заранее узнавайте о том, что им важно и как это может быть связано с выполняемой задачей.

Существуют разные типы ценностей, на которые можно опереться. Первый тип — интерес, фактор, определяющий, насколько задача привлекательна с интеллектуальной точки зрения. Чтобы реализовать эту ценность, найдите связь между задачей и тем, что сотрудник находит по-настоящему интересным. Другой тип ценности — идентичность, фактор, показывающий, насколько самооценка сотрудника зависит от набора навыков, требуемых для выполнения задачи. Подчеркните, как текущая работа связана с умением, которое сотрудник считает важной частью своей личности или ключевым навыком для занимаемой позиции. Это может быть склонность к командной работе, умение подходить к решению проблем с аналитической точки зрения или способность работать под давлением.

Еще один тип ценности — значение, он определяет, насколько важна эта задача. Найдите способ подчеркнуть, насколько важна конкретная задача для выполнения миссии команды или всей компании в целом. Наконец, последний тип ценности — полезность, или количество усилий, затраченных на выполнение (или отмену) задачи, относительно более глобальной выгоды. Найдите способ показать, как выполнение конкретной задачи способствует достижению более масштабных целей сотрудника и позволяет ему избежать осложнений. Иногда вам придется просить подчиненных сделать задачу, фигурально выражаясь, зажав нос, — и напирать на будущую выгоду, которую принесет достижение нужного результата, или на то, какие проблемы это предотвратит.

Если сотрудник с самого начала не понимает ценности задачи, а вы при этом не можете сразу определить причину такого непонимания, попробуйте предложить сотруднику сразу несколько ценностей. Наверняка он отреагирует хотя бы на одну из них.

Ловушка 2. Недостаток уверенности в своих силах («Не думаю, что смогу это сделать»)

Как сотрудники попадают в эту ловушку. Если люди считают, что они не в состоянии выполнить какую-либо задачу, у них не будет мотивации работать.

Как помочь выбраться из ловушки. Необходимо сформировать у сотрудника чувство уверенности и компетентности. Это можно сделать несколькими способами. Один из них — вспомнить аналогичные ситуации из прошлого, когда сотруднику удалось справиться с подобной проблемой. Можно поделиться историями других людей, пытавшихся когда-то преодолеть те же препятствия. Культивируйте у сотрудников чувство уверенности в себе, постепенно наращивая сложность задач или разбивая масштабные задачи на части.

Не уверенные в себе сотрудники часто бывают убеждены, что у них просто нет такого количества времени или энергии, которое требуется для достижения определенной цели. Старайтесь донести до них, что успех вполне реален, просто сейчас люди неверно оценивают предполагаемый объем усилий. Заставляйте их прилагать больше усилий, транслируя уверенность, что это приведет к успеху. Руководителям также стоит предлагать сотрудникам дополнительную поддержку на старте проекта.

Впрочем, иногда сотрудники оказываются в противоположной ситуации. Недостаток мотивации может появиться и в том случае, когда человек чувствует избыток квалификации. Грамотно вдохновить их на работу — одна из самых сложных задач в области мотивационного управления. Самоуверенные люди часто делают ошибки, даже если они полностью уверены в своих действиях. Ошибаясь, они настаивают на том, что задача была некорректно поставлена, и отказываются признавать собственные неудачи.

При работе с такими сотрудниками важно не подвергать сомнению их навыки и экспертный опыт. Вместо этого постарайтесь показать, что они неправильно оценили требования задачи, и убедите их в том, что решение требует другого подхода.

Ловушка 3. Разрушительные эмоции («Я слишком расстроен, чтобы выполнять эту задачу»)

Как сотрудники попадают в эту ловушку. Когда сотрудники поглощены такими негативными эмоциями, как тревога, гнев или депрессия, у них пропадает мотивация для выполнения задач.

Как помочь выбраться из ловушки. Пригласите сотрудника на разговор туда, где вас никто не сможет услышать. Скажите, что вы хотите понять, чем он так расстроен, и приготовьтесь к активному слушанию. Не выражайте свое согласие или несогласие. Будьте непредвзяты, спрашивая сотрудника о том, что его расстраивает. Затем кратко повторите вышесказанное и уточните, правильно ли вы его поняли. Если нет, извинитесь, скажите, что вы внимательно слушаете, и попросите попробовать объяснить еще раз. Когда люди чувствуют, что их понимают, накал негативных эмоций снижается. В конечном итоге вы можете сказать, что хотите обдумать полученную информацию и назначить время следующей встречи. Часто это помогает людям взять свои эмоции под контроль.

Имейте в виду, что гнев — это вера в то, что кто-то или что-то постороннее причинило или может причинить человеку вред. Попросите разозлившегося сотрудника попытаться переосмыслить свои убеждения о внешних обстоятельствах и воспринимать их как следствие неведения или случайности, а не злого умысла. Предложите человеку способ устранения угрозы.

Что касается депрессии, то порой она возникает из-за убежденности в том, что с человеком что-то не так и он не в состоянии это исправить. В этом случае стоит сказать, что с сотрудником «всё так» и он не «неадекватный», но ему просто нужно вкладывать больше усилий в эффективные стратегии. Предложите свою помощь. Тревожные или напуганные сотрудники часто положительно реагируют на помощь в подходе к решению задач, а также на напоминания о том, что они могут и обязательно добьются успеха, приложив больше усилий.

Если накал эмоций не снижается даже после всех приложенных усилий (или если причина этих эмоций находится за пределами рабочей среды), имеет смысл посоветовать сотруднику обратиться к психологу.

Ловушка 4. Ошибки атрибуции («Я не понимаю, что пошло не так»)

Как сотрудники попадают в эту ловушку. Когда сотрудники не могут точно определить причину, по которой у них не получается справиться с задачей, или когда они связывают свои неудачи с не зависящими от них обстоятельствами, у них пропадает мотивация что-либо делать.

Как помочь выбраться из ловушки. Помогите сотруднику лучше разобраться в причинах сложностей с выполнением задачи. Если подчиненные ищут оправдания, чтобы не выполнять какие-то задания (говорят, что они больны или что им не хватает вовлеченности или времени, пытаются навязать задачу коллегам), часто истинную причину нужно искать в ошибках атрибуции. Помогая сотруднику точно определить, почему задача кажется ему невыполнимой, вы лишаете его повода уклониться от ее выполнения. Если в качестве причины он выберет что-то вне зоны его контроля (например, начнет винить других людей или собственный недостаток, с которым невозможно справиться), предложите другие варианты действий, которые зависят от него самого (скажем, выработать новую стратегию или поработать над планированием).

Работая со всеми четырьмя ловушками, старайтесь взглянуть на проблему со всех возможных сторон и понять, что мешает сотрудникам проявлять инициативу, быть настойчивыми и прикладывать интеллектуальные усилия. Исследования показывают, что руководителям стоит прикладывать больше усилий для диагностики проблем с мотивацией сотрудников. Когда мотивация сходит с рельсов, точное определение того, в какую именно ловушку попали ваши сотрудники (и применение правильной стратегии), поможет нормализовать ситуацию.

Об авторах

Ричард Кларк (Richard E. Clark)— почетный профессор психологии и технологий в Университете Южной Калифорнии, один из директоров Центра когнитивных технологий при университете, был гендиректором компании Atlantic Training в Лос-Анджелесе.

Брор Саксберг (Bror Saxberg) — вице-президент по научным исследованиям в организации Chan Zuckerberg Initiative, созданной Марком Цукербергом и его женой Присциллой Чан для развития человеческого потенциала в вопросах здоровья, образования, науки и энергетики. Ранее он занимал должность директора по обучению в компании Kaplan, Inc. Выпускник Гарвардской медицинской школы и Массачусетского технологического института.