Что делать, если лучшие сотрудники хотят уволиться | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что делать, если лучшие сотрудники
хотят уволиться

Почему повышение и увеличение зарплаты помогают не всегда

Автор: Дэйша Фэйcон Роу

Что делать, если лучшие сотрудники хотят уволиться
THOMAS JACKSON/GETTY IMAGES

читайте также

Стоит ли игра свеч: зачем монетизировать кэптивный бизнес

Алексей Беляков

Мы требуем приватности в интернете, но наши действия говорят об обратном

Лесли Джон

Лекарство против страха

Марина Починок,  Павел Алферов

Верните коллег на путь истины одной цитатой

Скотт Беринато

Вы руководите прекрасными людьми, которые хорошо делают свою работу. У вас эффективная команда: уровень взаимопонимания в ней гарантирует исполнительность и готовность принимать на себя новые вызовы.

И вот ключевой человек в команде неожиданно приносит вам заявление об увольнении.

Проще всего решить, что лучший выход в такой ситуации — удержать сотрудника. Кажется, что так будет лучше для компании, для команды, для вас и всей той работы, что уже проделана. Вы сразу начинаете думать о том, как можно удержать ключевого сотрудника. Может быть, предложить повышение? Прибавку к зарплате? Наделить человека большей ответственностью — и тогда уж точно он никуда не уйдет?

Я больше десяти лет работаю коучем руководителей и знаю: когда менеджеры подходят к решению этого вопроса по-человечески и с эмпатией и на первое место ставят нужды сотрудников (даже если это значит, что в некоторых ситуациях лучше позволить сотруднику уйти из компании), результат может быть оптимальным как для самого сотрудника, так и для компании.

Во-первых, честное обсуждение того, что побудило человека искать новое место работы, фокусирует разговор на том, чего хочется сотруднику и что в этом случае может поменять менеджер. Иногда проблема действительно в зарплате или в занимаемой должности, и в таком случае проблему всегда можно решить с минимальными потерями для команды.

Но если мотив ухода лежит за пределами вашего контроля, то деньги и повышение в качестве стимула помогут только в краткосрочной перспективе. Вы лишь отложите решение проблемы и в конечном итоге будете вынуждены потратить деньги и время на поиск и обучение замены этому сотруднику. Если проблемы, которые на самом деле беспокоят сотрудника, не решены, то этот человек, скорее всего, просто начнет терять мотивацию и перестанет продуктивно работать. А это негативно скажется на всех остальных. Лучший выход для всех в таком случае — дать сотруднику уйти.

Во-вторых, неопределенность таит в себе новые возможности. Несмотря на то, что подобные перемены сложно воспринимать в позитивном ключе, уход сотрудника все же открывает поле для новых действий и решений оставшихся членов вашей команды. Для них это шанс проявить себя и пересмотреть свою роль в компании. Кроме того, такая ситуация дает возможность привлечь к работе новых людей со свежим взглядом и переосмыслить ваши возможности.

Наконец, эмпатия по отношению к сотрудникам, демонстрация того, что вы цените их как людей, а не как рабочую силу, оказывает положительное влияние, которое распространяется не только на вашу команду, но и за ее пределы. Согласно исследованию Gallup, проведенному в 2015 году, сотрудники, которые чувствуют, что руководители заинтересованы в них как в людях, будут в большей степени вовлечены в работу. А вовлеченность, в свою очередь, сильно связана с продуктивностью, инновациями и прибыльностью бизнеса.

Разумеется, возможность получить пользу из сложившейся ситуации с увольнением зависит и от тона, с которым вы сообщите об изменениях команде. Не нужно создавать ощущение приближающейся катастрофы, преподнесите перемены в позитивном ключе. Признайте эмоциональные и практические последствия ухода для команды, но разделите и радость за те перспективы, что ждут вашего коллегу. Если у сотрудников есть вопросы — о причинах ухода, нежелании оставаться и возможных последствиях для них самих — с уважением и пониманием честно отвечайте на них.

Возьмем для примера мой опыт с Чэдом. В прошлом мы вместе работали в одной компании, и я была его ментором. Команда, которую я спустя некоторое время возглавила, должна была быстро находить креативные идеи и реализовывать их. Я знала, что Чэд будет для этого идеальным партнером. Он был настоящим «единорогом»: дизайнер и разработчик в одном лице, способный решить любую проблему, с прекрасным чувством юмора, на него всегда можно было рассчитывать. За 18 месяцев совместной работы наша команда сделала много всего прекрасного. А после этого Чэд пришел ко мне с новостью, которая грозила перевернуть все, чего мы смогли добиться за это время. Он получил предложение о работе в другой компании.

Казалось, это был худший из возможных моментов для его ухода. Чэд был единственным разработчиком в нашей команде, а мы были лишь на полпути к завершению работы над учебной программой с жестко обозначенными сроками. Такой уникальный проект было бы сложно закончить, заменив разработчика. Я была уверена, что он просто развалится без Чэда.

Но Чэд доверился мне и рассказал о предложении другой компании до того, как принял окончательное решение. Я поняла, что со своей стороны тоже должна прислушаться к нему. Я сделала шаг назад, чтобы посмотреть на уход из компании его глазами, и поняла, что это абсолютно разумный следующий шаг в карьере для него. Да, мы вместе сделали много прорывных вещей, но ему нужны были задачи посложнее. К тому же, для развития ему не хватало команды специалистов из той же области. После того, как мы обсудили возможные варианты с повышением и прибавкой к зарплате, стало ясно, что я не могла дать ему то, что ему нужно, и что лучший выход для Чэда — согласиться на предложение другой компании.

Мы вместе сообщили новость об уходе команде, объяснив им, как принимали решение и оставив время для вопросов о том, как уход Чэда скажется на работе других сотрудников. Я выразила уверенность в том, что для нас это в том числе и возможность подумать о новых перспективах в работе, заверила сотрудников, что каждый из них может рассчитывать на мою личную поддержку и время для обсуждения новых ролей и проектов.

Возможность подумать о своем будущем оживила команду. Мы провели реорганизацию и решили заново взглянуть на проекты, которые еще недавно откладывали. Несколько членов команды расширили круг своих обязанностей. Когда пришло время искать новых сотрудников, мы уже были другой командой и нуждались в стратегически важных для нас кадрах. Вместо того, чтобы найти прямую замену Чэду и оставить все «как было», мы стали новой командой.

Я убеждена, что быть менеджером — это навсегда. От вас ждут поддержки, заботы и возможности развиваться люди, которые пытаются разобраться в самых важных для своей карьеры решениях.

Что стало с командой после ухода Чэда? Кто-то стал руководителем. Другие приобрели новые навыки. Остальные в процессе перемен выяснили для себя важные вещи, определившие впоследствии их профессиональное развитие. А сам Чэд создает для себя новое будущее, и я по-прежнему рядом с ним и всегда могу оказать помощь коучингом, советом или просто готовностью выслушать.

Об авторе. Дэйша Фэйcон Роу (Dacia J. Faison Roe) — директор по развитию персонала в SYPartners. Она больше двадцати лет разрабатывает обучающие программы для организаций.