«У нас люди сами руководят своим развитием» | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«У нас люди сами руководят
своим развитием»

Круглый стол с директорами по обучению

Авторы: Эми Бернштейн , Дэниел Макгинн

«У нас люди сами руководят своим развитием»

читайте также

Что делать, если ваш коллега халтурит

Ребекка Найт

Как земляк земляку

Анна Натитник

Как создать эффективную культуру экспериментов

Нил Хойн ,  Фрэнк Сеспедес

Сотрудники умеют мстить

Мария Подцероб / "Ведомости"

Чтобы понять, как облако персонального обучения (подробнее о нем HBR пишет в статье «Кризис старой школы») меняет подход компаний к профессиональному развитию топ-менеджеров, редактор HBR Эми Бернштейн и старший редактор Дэниел Макгинн поговорили с тремя руководителями отделов обучения и развития. Санкаранараянан «Падди» Падманабхан — исполнительный председатель Tata Business Excellence Group. Саманта Хэммок — директор по обучению American Express. Ник ван Дам — бывший глобальный директор по обучению, а ныне старший внешний советник McKinsey & Company, недавно занявший пост директора по обучению в Университете IE. (Все три фирмы являются бывшими или нынешними клиентами материнской компании HBR — Harvard Business Publishing, продающей программы для развития топ-­менеджеров.) Вот выдержки из этого разговора.

HBR: Падди, как меняется подход к развитию лидеров в Tata?

ПАДМАНАБХАН: Еще в 1960-х мы создали Центр обучения менеджеров Tata, и многие годы это был наш главный инструмент развития лидеров. Но в последние 15 лет его стало недостаточно. Для руководителей высшего звена — топ-менеджеров и их непосредственных подчиненных — мы используем программы внешних организаций: Гарвардской и Лондонской школ бизнеса, Стэнфордского и Чикагского университетов, Индийского института менеджмента. Мы направляем людей на программы развития в эти вузы, и такая возможность всегда вызывает ажиотаж. Холдинг Tata стоит $110 млрд, у нас десятки производственных компаний, и мы внедрили программу погружения лидеров в культуру. Люди должны хорошо понимать особенности разных организаций в составе Tata, так что мы отправляем топ-менеджеров поработать по два-три дня то в одной, то в другой компании группы. Они ­узнают культуру, знакомятся с людьми, налаживают неформальные связи. Нам во многом помогают вебинары. Развитие давно вышло за пределы учебных аудиторий — сегодня это не столько уроки, сколько общение с упором на создание сетей знаний.

Саманта, какие изменения произошли в American Express?

ХЭММОК: Процессы обучения и развития больше не привязаны к преподавателям и учебным аудиториям: они стали виртуальными, глобальными и масштабируемыми. Мы пошли на это, поскольку изменился сам рабочий процесс. Компании стали не только более глобальными, но и более виртуальными. Все больше людей работает из дома, их просто невозможно регулярно собирать в одной аудитории. Виртуальный подход более гибок: он позволяет каждому проходить курс в своем темпе. Одним удобно учиться по вечерам, другим — в рабочие часы. Главное в этих программах — возможность встроить их в любой график.

Ник, а что делают в McKinsey?

ВАН ДАМ: Мы работаем с интеллектуальным капиталом, что само по себе предполагает постоянное развитие и обучение. На это ориентирована вся наша кадровая стратегия. McKinsey часто называют фабрикой лидеров: более 440 профессионалов, прошедших нашу школу, сегодня руководят многомиллиардными компаниями. Главное изменение последних лет — рост спроса на развитие. В этом отношении наша культура очень открыта: мы находим пути для обучения всех 28 тыс. наших сотрудников. Для этого требуется постоянно расширять возможности компании. Клиенты ждут от нас передовых решений, новейших подходов и готовности делиться идеями — так что нужно развивать таланты еще активнее.

Сегодня, когда карьерные пути все менее линейны, наверно, непросто понять, какие навыки понадобятся специалисту?

ПАДМАНАБХАН: Чем проще иерархия организации и короче ее карьерная лестница, тем сложнее в ней расти. Вот почему мы формулируем общую схему компетенций, включая в нее умения и качества, необходимые для любой лидерской роли. Из нее можно узнать, например, какие навыки вам потребуются, если вы захотите возглавить наше подразделение в США. Если вы решите управлять производством на автозаводе, набор компетенций будет совсем иным. Подобные схемы, конечно, определяют успех лишь на 50—60%. Большую роль играют настрой, поведение и личность конкретного человека, и мы предлагаем возможности для развития в этом направлении. По мере того как карьерные лестницы укорачиваются, люди стремятся расти, переходя из компании в компанию. Для топ-менеджеров это не проблема, но несколькими уровнями ниже, где люди по 10—15 лет трудятся, чтобы возглавить отдел или независимое подразделение, могут возникать узкие места.

Что теряют программы развития специалистов с переходом в онлайн?

ХЭММОК: Личное общение ничем не заменишь. Реакция на наши большие очные встречи показывает, как полезно собирать людей вместе. Но основывать модель развития на живом общении хотя бы на 80% уже ­невозможно — и неэффективно. Технологии постоянно открывают нам все более практичные методы виртуального обучения. Сегодня человек из любой точки мира может ощутить себя в одной аудитории с другими.

Меняется ли соотношение в преподавании технических и коммуникативных навыков в ваших программах?

ВАН ДАМ: Подсчитать трудно: обучение не сводится к происходящему в аудитории или на цифровой учебной платформе. Развитие управленцев — это целая экосистема. В нее входит обучение в процессе работы, клиентские и кадровые вопросы, стажировки, наставничество. Все это важные составляющие. То же относится и к нашей производственной культуре. Мы предъявляем к людям на разных этапах карьеры четкие требования и всегда даем подробную обратную связь, намечая дальнейшие цели в развитии. Это помогает людям самим выстраивать профессиональную траекторию — у нас это называется «создать свой McKinsey». Мы хотим, чтобы сотрудники ощутили контроль над собственной карьерой, разобрались в своих желаниях, взяли жизнь в свои руки. У нас люди сами руководят своим развитием.

ХЭММОК: Мне кажется, соотношение в преподавании технических и коммуникативных навыков изменилось пока слабо. Быть может, это произойдет в будущем. Что изменилось, так это скорость устаревания навыков, особенно технических. Людям трудно идти впереди прогресса, они более склонны реагировать на происходящее: они смотрят на тренды и решают, чему учиться дальше.

Насколько сложно персонализировать развитие талантов?

ВАН ДАМ: Проблемы есть, и одна из них связана с определением карьеры. Разные роли требуют разных компетенций, и сам процесс развития во многом зависит от предполагаемого карьерного пути. Даже в одной аудитории люди стремятся к разным уровням компетенций. При цифровом обучении мы предлагаем материалы, максимально эффективно развивающие те или иные навыки. Сотрудники хотят знать, чего от них ожидают, и не желают тратить время на сравнение 50 учебных модулей. Они ждут, что мы предложим им самый подходящий. Есть люди, которым удобнее посмотреть видео, чем прочесть текст; это еще один уровень персонализации. Наконец, разные люди готовы уделять учебе разное количество времени.

Насколько важно при виртуальном обучении выстраивать отношения с другими учащимися?

ХЭММОК: Очень важно. Даже если вы учитесь онлайн, ключевой фактор успеха — грамотно подобранный и достаточно разнообразный состав учащихся: это позволяет поддерживать интерес каждого участника. Мы тщательно формируем учебные группы, чтобы пользу получали все сотрудники.

Не опасаетесь ли вы, что с переходом к цифровому обучению люди будут только делать вид, что прошли курс?

ПАДМАНАБХАН: Сотрудникам среднего уровня и ниже большая часть знаний у нас подается в цифровом виде. Конечно, у каждой компании свой подход. Возьмем, к примеру, ­директора магазина розничной сети. Он получает на смартфон материалы, которые должны развить его управленческие навыки. Материалы сделаны максимально удобными — скажем, в виде 15-минутных модулей. А чем удобнее курс, тем больше шансов, что он будет пройден. Людям 25—30 лет, выросшим на YouTube и в сети, такая форма обучения привычна, и проблем с усвоением не возникнет. Сотрудникам высших уровней и тем, кому за 45, цифровое обучение не так привычно. Им, как правило, полезнее учиться офлайн или в процессе работы — в том числе потому, что так удобнее выстраивать связи с другими людьми.

Как вы измеряете успешность обучения и развития?

ПАДМАНАБХАН: В случае с главами компаний Tata Group (их у нас около ста) мы судим по результатам работы. Если человек уже несколько лет на посту, научился ли он учитывать интересы разных стейкхолдеров? Комфортно ли ему в этой роли? На развитие гендиректора влияет множество факторов, но нам важно понять, помогли ли повысить эффективность руководителей ротация кадров и программы обучения и развития. Оценить эффект таких программ для лидеров очень непросто. На низких уровнях навыки лучше поддаются измерению: можно привязать оценку к производительности труда или к удовлетворенности клиентов. Но на высоком уровне трудно четко определить, с чем коррелирует эффективность обучения.

ВАН ДАМ: Мы смотрим, изменилось ли что-то для наших клиентов и как можно продолжить эти изменения. Можно ли сделать еще лучше? Чтобы расти, нам нужно увеличивать число партнеров, поэтому один из критериев — насколько успешно мы развиваем сотрудников до статуса партнера. Кроме того, вложения в обучение и развитие окупаются при найме. Сегодня многие, выбирая работу, интересуются возможностями профессионального роста, так что обучение — это наш козырь. Конечно, в McKinsey никто не станет требовать точных финансовых расчетов окупаемости затрат на развитие специалистов: это просто нереально. Но мы знаем, что отдача есть и что клиенты чувствуют разницу. Мы также знаем, что формальное об­­у­­чение­­­ управленцев — лишь часть решения. В целом по миру и по отраслям средний сотрудник работает 1800 часов в год и лишь около 40 часов из них тратит на стандартные учебные курсы. Организации могли бы добиться очень многого, если бы превращали рабочие места в учебную аудиторию и создавали возможности для развития без отрыва от производства.

Люди рано или поздно увольняются — не напрасны ли вложения в их развитие?

ХЭММОК: Мы это много обсуждали — особенно в прошлом году, когда вложили огромную сумму в программу развития управленцев. В итоге мы решили, что наша цель — выдающиеся лидеры, и мы хотим, чтобы American Express славилась именно этим. Так, мы призываем сотрудников указывать полученные сертификаты на их страницах в LinkedIn, хотя это и делает их более заметными для наших конкурентов. В идеале мы хотели бы, чтобы они росли внутри компании, но некоторые все равно уйдут, и это нормально.