Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
«У нас люди сами руководят своим развитием»
Дэниел Макгинн , Эми Бернштейн
Чтобы понять, как облако персонального обучения (подробнее о нем HBR пишет в статье «Кризис старой школы») меняет подход компаний к профессиональному развитию топ-менеджеров, редактор HBR Эми Бернштейн и старший редактор Дэниел Макгинн поговорили с тремя руководителями отделов обучения и развития. Санкаранараянан «Падди» Падманабхан — исполнительный председатель Tata Business Excellence Group. Саманта Хэммок — директор по обучению American Express. Ник ван Дам — бывший глобальный директор по обучению, а ныне старший внешний советник McKinsey & Company, недавно занявший пост директора по обучению в Университете IE. (Все три фирмы являются бывшими или нынешними клиентами материнской компании HBR — Harvard Business Publishing, продающей программы для развития топ-менеджеров.) Вот выдержки из этого разговора.
HBR: Падди, как меняется подход к развитию лидеров в Tata?
ПАДМАНАБХАН: Еще в 1960-х мы создали Центр обучения менеджеров Tata, и многие годы это был наш главный инструмент развития лидеров. Но в последние 15 лет его стало недостаточно. Для руководителей высшего звена — топ-менеджеров и их непосредственных подчиненных — мы используем программы внешних организаций: Гарвардской и Лондонской школ бизнеса, Стэнфордского и Чикагского университетов, Индийского института менеджмента. Мы направляем людей на программы развития в эти вузы, и такая возможность всегда вызывает ажиотаж. Холдинг Tata стоит $110 млрд, у нас десятки производственных компаний, и мы внедрили программу погружения лидеров в культуру. Люди должны хорошо понимать особенности разных организаций в составе Tata, так что мы отправляем топ-менеджеров поработать по два-три дня то в одной, то в другой компании группы. Они узнают культуру, знакомятся с людьми, налаживают неформальные связи. Нам во многом помогают вебинары. Развитие давно вышло за пределы учебных аудиторий — сегодня это не столько уроки, сколько общение с упором на создание сетей знаний.
Саманта, какие изменения произошли в American Express?
ХЭММОК: Процессы обучения и развития больше не привязаны к преподавателям и учебным аудиториям: они стали виртуальными, глобальными и масштабируемыми. Мы пошли на это, поскольку изменился сам рабочий процесс. Компании стали не только более глобальными, но и более виртуальными. Все больше людей работает из дома, их просто невозможно регулярно собирать в одной аудитории. Виртуальный подход более гибок: он позволяет каждому проходить курс в своем темпе. Одним удобно учиться по вечерам, другим — в рабочие часы. Главное в этих программах — возможность встроить их в любой график.
Ник, а что делают в McKinsey?
ВАН ДАМ: Мы работаем с интеллектуальным капиталом, что само по себе предполагает постоянное развитие и обучение. На это ориентирована вся наша кадровая стратегия. McKinsey часто называют фабрикой лидеров: более 440 профессионалов, прошедших нашу школу, сегодня руководят многомиллиардными компаниями. Главное изменение последних лет — рост спроса на развитие. В этом отношении наша культура очень открыта: мы находим пути для обучения всех 28 тыс. наших сотрудников. Для этого требуется постоянно расширять возможности компании. Клиенты ждут от нас передовых решений, новейших подходов и готовности делиться идеями — так что нужно развивать таланты еще активнее.
Сегодня, когда карьерные пути все менее линейны, наверно, непросто понять, какие навыки понадобятся специалисту?
ПАДМАНАБХАН: Чем проще иерархия организации и короче ее карьерная лестница, тем сложнее в ней расти. Вот почему мы формулируем общую схему компетенций, включая в нее умения и качества, необходимые для любой лидерской роли. Из нее можно узнать, например, какие навыки вам потребуются, если вы захотите возглавить наше подразделение в США. Если вы решите управлять производством на автозаводе, набор компетенций будет совсем иным. Подобные схемы, конечно, определяют успех лишь на 50—60%. Большую роль играют настрой, поведение и личность конкретного человека, и мы предлагаем возможности для развития в этом направлении. По мере того как карьерные лестницы укорачиваются, люди стремятся расти, переходя из компании в компанию. Для топ-менеджеров это не проблема, но несколькими уровнями ниже, где люди по 10—15 лет трудятся, чтобы возглавить отдел или независимое подразделение, могут возникать узкие места.
Что теряют программы развития специалистов с переходом в онлайн?
ХЭММОК: Личное общение ничем не заменишь. Реакция на наши большие очные встречи показывает, как полезно собирать людей вместе. Но основывать модель развития на живом общении хотя бы на 80% уже невозможно — и неэффективно. Технологии постоянно открывают нам все более практичные методы виртуального обучения. Сегодня человек из любой точки мира может ощутить себя в одной аудитории с другими.
Меняется ли соотношение в преподавании технических и коммуникативных навыков в ваших программах?
ВАН ДАМ: Подсчитать трудно: обучение не сводится к происходящему в аудитории или на цифровой учебной платформе. Развитие управленцев — это целая экосистема. В нее входит обучение в процессе работы, клиентские и кадровые вопросы, стажировки, наставничество. Все это важные составляющие. То же относится и к нашей производственной культуре. Мы предъявляем к людям на разных этапах карьеры четкие требования и всегда даем подробную обратную связь, намечая дальнейшие цели в развитии. Это помогает людям самим выстраивать профессиональную траекторию — у нас это называется «создать свой McKinsey». Мы хотим, чтобы сотрудники ощутили контроль над собственной карьерой, разобрались в своих желаниях, взяли жизнь в свои руки. У нас люди сами руководят своим развитием.
