Как
управлять дизайн-мыслителями

Анне Линд, глава датского национального агентства по рассмотрению страховых исков по производственным травмам и определению сумм выплат, столкнулась с серьезной проблемой. Как ни странно, она возникла в связи с проектом, не обещавшим сложностей: сотрудники решили улучшить обслуживание и прибегли к дизайн-мышлению — поставили себя на место клиентов, попытались проникнуться их чаяниями и взглянуть на мир их глазами.

Клиентов расспросили об их исках и опыте общения с сотрудниками агентства, и эти интервью были ненавязчиво сняты на видео. Результат поразил всех: оказалось, что все процессы ведомства были ориентированы лишь на его собственные интересы (эффективность и удобство рассмотрения исков), но не на интересы клиентов, которые пережили травму и пытались вернуться к нормальной жизни.

По словам Линд, обратная связь открыла организации глаза и привела к масштабной трансформации. Но эта правда была мучительной. В ряде интервью клиенты даже заявляли, что пострадали от действий агентства. «Чтобы выдержать стресс от общения с вами, надо быть очень здоровым человеком», — горько шутил один истец. (Проектная группа с ужасом обнаружила, что в ходе рассмотрения иска каждый клиент получал от ведомства и других организаций, например больниц и работодателей, в среднем 23 письма!) Коллеги Линд неоднократно удостаивались наград за эффективность процессов управления исками и были уверены в своей компетентности. Слова клиентов повергли их в шок.

Анне Линд решила разослать записи интервью сотрудникам по всей организации, ведь для решения проблемы требовались их опыт и участие. Те также были потрясены увиденным. Линд даже забеспокоилась из-за того, что многие приняли происходящее ­слишком близко к сердцу: она хотела мотивировать людей, а не ввергнуть их в отчаяние. Пришло время проявить лидерские качества. Организация ждала от Линд выводов из полученной информации и плана действий. Она должна была помочь сотрудникам не разочароваться в работе, а пересмотреть свои подходы к помощи ­людям.

Дизайн-мышление даже в большей мере, чем другие инструменты управления изменениями, требует от лидера организаторских способностей, чтобы участники процесса не сошли с дистанции на пути к цели. В HBR и других изданиях много писалось о том, как дизайн-мышление способствует инновациям (см. статьи «Дизайнерское мышление», «HBR Россия», август 2008 года; «Эмоции как ориентир для бизнеса», «HBR Россия», октябрь 2015 года). Наше глубинное исследование более двух десятков масштабных внутренних проектов крупных частных и государственных организаций из пяти стран показало, что эффективное лидерство — важнейший фактор успеха. Мы изучали не столько работу конкретных групп в области дизайн-мышления, сколько действия их руководителей.

Как правило, лидер организовывал взаимодействие проектной группы (сформированной из внешних консультантов или специалистов внутренних подразделений) с небольшим числом сотрудников — так вырабатывались решения для дальнейшего широкого внедрения, зачастую по всей организации. В ряде случаев, когда изменения могли затронуть разные отделы компании, а исходной группе не хватало знаний об их процессах, к проекту привлекались сотрудники соответствующих отделов (это также помогало заручиться их поддержкой). У руководителей, отвечавших за проекты, чаще всего не было опыта в области дизайн-мышления. Одни непосредственно участвовали в проекте, другие нет — но все они искали подход, который помог бы достичь стратегических целей.

Роль сильного лидера

Понятие дизайн-мышления многогранно, но чаще всего под ним подразумеваются процессы, методы и инструменты для разработки продуктов, услуг и решений, ориентированных на человека. Дизайн-мышление предполагает установление связи с пользователями будущего решения. Разработчики стараются разобраться в ситуации и потребностях конечного потребителя, пытаются посмотреть на мир его глазами и осмыслить его опыт. Главное здесь — тесный контакт с пользователем.

Однако специалистам, привыкшим мыслить рационально и объективно, подобные методы могут показаться субъективными и излишне персонализированными. Конечно, каждая компания хочет понять своего клиента, однако дизайн-мышление требует особенно тесного контакта с конечным пользователем, а это может вызывать у сотрудников дискомфорт и слишком сильные эмоции.

И это не единственная сложность. Многих смущает тот факт, что методы дизайн-мышления опираются на дивергентное мышление. От сотрудников не требуют быстрого финального решения или достижения консенсуса — напротив, на начальном этапе от них ждут максимального числа разнообразных предложений. Это вызывает затруднения у тех, кто привык следовать четким инструкциям и экономить время и ресурсы. Им кажется, что они топчутся на месте; и временами так и есть.

Но и это еще не все. Дизайн-мышление невозможно без того, чего все мы стараемся избегать: без ошибок. Итеративное прототипирование и тестирование приносят максимальную пользу тогда, когда дают множество отрицательных результатов — то есть раз за разом показывают, какие варианты не сработают. Но мало кому нравится многократно получать негативную отдачу.

Тем не менее этот дискомфорт полезен: именно благодаря ему открываются новые возможности для изменений, улучшений и инноваций. Показательно, что самые действенные приемы дизайн-мышления оказываются и самыми непростыми для сотрудников.

Людям, ранее не сталкивавшимся с подобными методами (таких обычно большинство), нужна помощь и поддержка лидеров: им надо освоиться в новых условиях и обсудить возникающие трудности. Мы выявили три категории приемов, которые помогут привести проекты, основанные на дизайн-мышлении, к успеху: опора на эмпатию; поощрение дивергентного мышления и преодоление чувства неопределенности; отработка вариантов будущего.

Опора на эмпатию

На начальном этапе процесса дизайн-мышления участники проекта должны отложить в сторону свои представления о продукте или услуге. Можно помочь им в этом, предоставив дополнительную информацию о клиентах, которая пробудит в сотрудниках эмпатию и заставит задуматься, как их действия повлияют на людей. Но наши исследования указывают на то, что роль лидера должна быть намного шире. Вам стоит поддержать подчиненных, которые могут тяжело переживать сомнения в эффективности своей работы. Неожиданные открытия часто вызывают у людей страх и защитную реакцию, а это мешает проявлению эмпатии и снижает мотивацию.

Линд понимала, что откровенные отзывы клиентов, подорвавшие моральный дух ее подчиненных, нужно использовать в качестве стимула для позитивных перемен. Для этого она должна была помочь сотрудникам перестать концентрироваться на себе и начать думать о людях. Ей это удалось: сначала она привлекла подчиненных из разных отделов к обсуждению первых выводов, сделанных с помощью дизайн-мышления, а затем поручила менеджерам среднего уровня организовать в своих отделах сбор идей. Одна группа предложила разместить на сайте агентства понятную для клиентов схему процедуры управления иском. Другая вышла с идеей открыть горячую линию, где клиенты смогут быстро получать консультацию. По сути, Анне побудила людей придумывать не готовые решения всей проблемы, а отдельные, но важные шаги в нужном направлении.

Упомянем о другом проекте с использованием дизайн-мышления, которым руководила Метте Розендаль Дармер, старшая медсестра Национального госпиталя Дании. Проектная группа побеседовала с пациентами кардиологического отделения и выяснила, что в процессе прохождения больничных процедур те испытывают страх, тревогу, растерянность, а порой и унижение. Дармер рассказала об этом почти 40 врачам, медсестрам и администраторам клиники: она знала, что без их помощи не удастся исправить ситуацию. Специалисты были обескуражены — до того момента они считали, что должны возвращать пациентов к здоровой жизни, а не нянчиться с ними. Дармер это не смутило: «Я специально старалась выбить их из колеи». Но она не ограничилась указанием на проблему, а предложила конкретные пути ее осмысления и превращения в мощный стимул для улучшения процессов и организации работы.

Наибольший эффект дал заданный персоналу вопрос: «Что, если бы время пациента было важнее, чем время врача?» Такая смена парадигмы заставила сотрудников поставить перед собой достижимую цель: максимально оптимизировать пребывание пациента в больнице и перестроить для этого все процессы. При этом Дармер пришлось постоянно легитимизировать смену приоритетов: коллеги опасались, что новые процессы окажутся менее эффективными и приведут к росту затрат. Она заверила их, что клиника поддерживает ориентацию на интересы пациента. Любопытно, что в итоге затраты не выросли: стремясь обеспечить больным эффективный уход, клиника сумела вдвое сократить срок их пребывания в стационаре.

Какой же вывод можно сделать из этих историй? Лидер должен, с одной стороны, открыть сотрудникам глаза на проблему, а с другой — поддержать их в период принятия ситуации: подсказать конструктивный путь к решению и не дать зациклиться на плохом или занять оборонительную позицию. Роль лидера — помочь взглянуть на происходящее как на возможность для изменений и совершенствования, а не как на результат плохой работы.

Опрошенные нами руководители тратили много сил на выявление истинных нужд клиентов, даже если их подчиненные поначалу не считали это необходимым или внутренне отрицали полученные результаты. Поула Сангиль, руководитель сервиса доставки готовых блюд для пожилых жителей датской коммуны Хольстебро, ­отличалась от других лидеров из нашего исследования: она непосредственно участвовала в управлении процессом дизайн-мышления. Когда Поула инициировала проект по совершенствованию сервиса и собрала группу менеджеров среднего звена, те решительно заявили, что улучшить ничего не удастся: на обслуживание заказа и без того выделялось всего 10 минут — что можно успеть за это время? В ответ Сангиль предложила им шаг за шагом пройти привычный процесс и найти в нем возможности для улучшений — даже в существующих временных рамках. В итоге люди начали предлагать идеи.

Лидеры из нашего исследования призывали подчиненных не полагаться на статистику, а лично прочувствовать клиентский опыт и составить о нем собственное представление. Как правило, сотрудники не были знакомы с этнографическими методами, применяемыми в дизайн-мышлении. Лидерам приходилось смещать фокус внимания сотрудников с консалтинговых исследований и вместо этого погружать их в ситуацию пользователя (под руководством экспертов по дизайн-мышлению). Например, когда Департамент по сохранению и развитию жилого фонда Нью-Йорка разрабатывал новые услуги, его руководители на несколько недель отправили сотрудников общаться с манхэттенцами, живущими в домах с контролируемой арендной платой: нужно было разобраться в повседневных заботах этих людей. Наблюдения и опросы помогли сотрудникам понять и прочувствовать, какие услуги были самыми нужными и что можно было изменить.

От проектных групп требовалось собрать и представить коллегам в максимально доступной форме (например, аудио- или видеозаписи) данные о живых людях в реальных условиях, а не сухие графики и таблицы. Такой подход к информации служил нескольким целям: он давал глубокое понимание жизни людей; помогал донести это понимание до других; а при поддержке лидера еще и эмоционально настраивал на перемены. Чтобы не забыть, для чего нужно то или иное изменение, сотруднику было достаточно прослушать записи.

Дивергентное мышление и неопределенность

Самые успешные из лидеров, участвовавших в нашем исследовании, предоставляли дизайн-мыслителям пространство и время для поиска разнообразных идей, вместе с тем направляя проектные группы к цели и помогая им не сбиться с курса. Лидер должен уберечь подчиненных от соблазна быстро сойтись на одном решении и в то же время не дать им заблудиться в лабиринте идей.

Заместитель директора гимназии Стенхус в Хольбеке (Дания) поручила команде из девяти учителей разработать предложения по изменению учебной программы. Когда работа началась, она намеренно не стала интересоваться прогрессом, требовать промежуточных отчетов и подгонять команду. Учителя удивлялись отсутствию контроля и просьбам придумать еще больше идей. «Вы совсем нас не контролировали», — заметили они после долгой и плодотворной работы. «Не контролировала, — подтвердила директор. — Но это принесло нужные плоды».

Питер Гэдсдон, глава отдела потребительской аналитики и разработки услуг для лондонского района Луишем, стал записывать на видео общение сотрудников отдела по проблемам бездомных с горожанами. Это противоречило обычной практике, и важно было защитить конфиденциальность людей. Однако после проверки и одобрения эти видеозаписи стали использоваться как стимул для поиска идей в процессе дизайн-мышления. «За три недели сотрудники поговорили со множеством жителей, собрали кучу данных», — говорит Гэдсдон. На одном видео дети иммигрантов, не знающих английского, переводили разговор родителей с соцработником. Это противоречило нашей практике привлекать в таких случаях профессионального переводчика, чтобы не травмировать ребенка сложными темами вроде перспектив потери жилья. Посмотрев видео, Гэдсдон спросил у персонала, как можно решить эту проблему. По его словам, видеозаписи помогли людям отбросить стереотипы: «Идеи так и посыпались».

В компании Boeing мы разговаривали с Ларри Лофтисом, который тогда был там директором по ­производству. Он рассказывал нам, что группы совершенствования процессов в его организации использовали «метод семи вариантов»: во время мозгового штурма нужно было предложить минимум семь возможных решений. «Первые два-три варианта придумывались сразу, — поясняет Лофтис, — а вот остальные уже с трудом. Приходилось выходить за привычные рамки и мыслить шире».

Смысл дивергентного мышления в том, чтобы не ограничиваться первыми же пришедшими на ум очевидными ответами и пытаться нащупать нетривиальные варианты. Совсем уж странные идеи и радикальные предложения редко воплощаются в жизнь, но они могут стать основой для более практичных концепций. «Иногда кажется, что люди несут чушь, предлагают что-то невообразимое, — говорит Лофтис. — Но потом коллеги начинают эту мысль обсуждать, корректировать, видоизменять и вдруг формулируют вполне реалистичное решение».

Многим непонятно, зачем бросаться в крайности, доходить до абсурда и генерировать кучу идей, которые никогда не будут воплощены в жизнь. Тем, кто привык идти к определенной цели, дивергентное мышление кажется лишними метаниями, сбивающими с толку. Задача лидера — помочь таким сотрудникам справиться с тревогами и сомнениями.

Это не всегда легко: ведь лидер и сам может испытывать подобные чувства. Одна менеджер, отвечавшая за услуги по поддержке предпринимателей в Хельсинки, спрашивала у нас в растерянности: «Как признаться подчиненным, что я сама до конца не понимаю методы, которые пытаюсь внедрить?» Она запустила проект с использованием методов дизайн-мышления, чтобы найти способы снизить бюрократические барьеры для бизнеса. Главной целью было упростить процедуру получения разрешений на открытие летних кафе и развлекательных площадок (изначально для этого требовалось пройти 14 ведомств). Менеджер сумела сама ответить на свой вопрос, решив стать примером для подчиненных: она погрузилась в процесс и открыто призналась коллегам, что испытывает дискомфорт от неопределенности, связанной с новым подходом, но видит в этой неопределенности не отсутствие цели, а возможность расширить горизонт поиска решений.

Отработка вариантов будущего

Важнейший компонент дизайн-мышления — быстрое тестирование возможных решений на конечных пользователях, сотрудниках и других людях. В Boeing этот процесс называют испытательным штурмом — он похож на мозговой штурм, но предполагает проверку идей (в каком-то виде) на практике. Это может быть построение моделей или создание видеороликов о возможном будущем. Физические артефакты делают обсуждение идей более детальным, предметным и продуктивным. Лидер должен создать условия для успешного прохождения этого этапа: выделить на него время и ресурсы и убедить сотрудников в ценности такой работы. Важно, чтобы люди понимали: «неудачные» прототипы не отдаляют их от заветной цели, а приближают к ней. Необходимо четко донести до подчиненных, чего вы добиваетесь и ради кого все это делаете.

Сет Шенфельд, основатель и первый директор Olympus Academy, средней школы в Бруклине ­(Нью-Йорк), хотел, чтобы его коллеги пересмотрели свои взгляды на задачи обучения (в частности, развитие навыков у учащихся). Обычно в подобных случаях он собирал группу учителей и учеников и слушал их советы, основанные на личном опыте. Но на этот раз департамент образования Нью-Йорка предложил Шенфельду обратиться к дизайн-мышлению — в рамках особой программы, по которой школы получали консультации и инструменты, в том числе видеокамеры. Шенфельд поручил своей команде сделать короткий видеоролик о том, как проходил бы день гипотетического школьника в полностью цифровой учебной среде, ориентированной на учеников. Участники проекта наметили в ролике новые сценарии: размещение учебных материалов онлайн, адаптацию уроков к возможностям и способностям каждого ученика, получение доступа к новым курсам сразу по завершении предыдущих и т. д. Это видео, главную роль в котором сыграл школьник, входивший в проектную группу, вызвало продуктивные дискуссии о плюсах и минусах разных вариантов ­будущего ­школьного обучения. Обсудив ролик, директор и учителя приблизились к пониманию того, какие цели ставить на перспективу. В дальнейшем большинство этих целей действительно было достигнуто. Поскольку новый подход принципиально отличался от тех методов, к которым привыкли участники проекта, им было не обойтись без поддержки со стороны руководства.

В ходе проекта по совершенствованию муниципального сервиса доставки еды в Хольстебро Поула Сангиль предложила дизайн-мыслителям создать своего рода «выездной ресторан». Идею протестировали и в несколько итераций довели до ума с участием реальных клиентов. Поула также попросила участников проекта проработать различные сценарии. Поначалу сотрудники считали такие задания бессмысленными, но в итоге отзывы пенсионеров помогли сформулировать идеи, которые было бы трудно нащупать самим. Некоторые из этих идей (например, включение в меню уменьшенных порций для людей со слабым аппетитом) позволили снизить затраты, что отвечало целям проекта.

Отработка вариантов будущего требует от лидеров четкого представления о конечном результате. Запустив проект по изменению клиентского опыта, норвежский страховой гигант Gjensidige создал прототипы для множества идей, чтобы сформулировать три главных принципа качественного сервиса: проявлять дружелюбие и эмпатию; быстро решать проблемы клиента; всегда давать дополнительный совет. Эти принципы кажутся очевидными — однако для финансовой организации, традиционно сфокусированной на контроле и управлении рисками, они оказались практически революционными. Компании пришлось отказаться от скептического отношения к жалобам клиентов и начать последовательно улучшать качество обслуживания. Лидеры убеждали сотрудников, что изменения необходимы. Если доверие к клиенту приводило к проблемам (скажем, сотрудник удовлетворял ложное страховое требование), руководитель должен был дать понять: это не повод хуже относиться к потребителям. Трансформация помогла Gjensidige выйти в лидеры по уровню клиентского сервиса и лояльности среди почти сотни страховщиков Норвегии, Дании, Швеции и стран Прибалтики.

Тестируя решения, лидеры из нашего исследования стремились сфокусировать участников проекта на ­создании ценности не только для внешних потребителей, но и для самих сотрудников (а иногда и других сторон). Это расширяет спектр потенциальных выгод от изменений и обеспечивает поддержку различных коллективов, гарантируя изменениям долгосрочный успех.

Когда компания Grundfos, мировой лидер в производстве водяных насосов, начала разработку продукции нового поколения, дизайнеры понимали: пользовательский интерфейс должен быть преимущественно цифровым. Но как подойти к его созданию? Первым порывом разработчиков было изучить цифровые технологии и адаптировать их к нуждам клиентов. Но топ-менеджеры настояли на том, чтобы дизайнеры более широко взглянули на круг людей, заинтересованных в продукте. Так, техники по установке насосов нередко работают сразу на несколько компаний. В чем специфика их труда? Каковы их запросы?

В проектах с использованием дизайн-мышления вы не можете просто поставить задачу и самоустраниться: нужно держать руку на пульсе и вовремя включаться в процесс. Вы должны помочь сотрудникам справиться с эмоциями и дискомфортом — вечными спутниками таких проектов. Важно поддержать команду в те моменты, когда ей кажется, что необходимые отступления для зондирования почвы и проверки гипотез тормозят продвижение разработки. При этом нельзя давить на людей: пусть они дойдут до всего сами и осознают, что не просто выполняют инструкции, а творят будущее.

Инициатор проекта с применением дизайн-мышления должен стать для команды кем-то вроде наставника, который отпустит ее в свободное плавание, но будет поддерживать, когда необходимо. Это непросто. Дизайн-мышление предполагает нечто большее, чем просто управление изменениями: оно открывает нам глаза на то, какие перемены нужны на самом деле. Наше исследование показало: на это способны многие менеджеры. Но нужно понимать свою работу и осо­знавать коренные отличия дизайн-мышления от других подходов к организационной трансформации.

Об авторах

Кристиан Басон (Christian Bason) — генеральный директор Danish Design Centre, Копенгаген.

Роберт Остин (Robert D. Austin) — профессор в области информационных систем, руководитель Программы учебных инноваций в Школе бизнеса Ричарда Айви.