Что не так с
офисными «плюшками»

Идея проявлять заботу о здоровье работников не нова, но она не всегда была отраслью стоимостью $8 млрд, в которой оплаченные работодателем абонементы на фитнес, уроки медитации и программы питания стали нормой. В 1864 году был принят Закон об охране труда при проведении горных работ в Пенсильвании, который в целях предотвращения болезни «черных легких», гарантировал работникам горнодобывающей промышленности штата минимальное проветривание шахт и ознаменовал тем самым появление в США законодательства об охране труда. Несколько лет спустя власти штата Массачусетс начали воплощать более инициативный план по обеспечению охраны труда, и он стал первым штатом, где была введена программа заводской инспекции. К 1891 году активизировалось и федеральное правительство, установив минимальные требования к вентиляции на шахтах по всей стране и запретив горнодобывающим компаниям нанимать детей младше 12 лет.

С тех пор, особенно в последние 50 лет, полемика о благополучии на рабочем месте стала обширнее, а экономика перешла от промышленной к цифровой. Сегодня гораздо меньше профессий представляют ежедневную угрозу для физического здоровья и безопасности работников, но хронический стресс — это опасность, которая подстерегает каждого из нас. Все больше работодателей обращают внимание на важность эмоционального благополучия сотрудников, ведь проблемы психического здоровья являются основной причиной нетрудоспособности и болезней. А недавние исследования показывают, что психологическая атмосфера на рабочем месте служит основным препятствием на пути к хорошему самочувствию. Игнорирование этих проблем дорого обходится бизнесу. Ежегодно в США каждый пятый трудоспособный человек сталкивается с проблемами психологического характера, что обходится компаниям в 200 млн потерянных рабочих дней и $200 млрд убытков.

В результате многие американские работодатели уже не просто предлагают медицинскую страховку и соблюдают правила техники безопасности: они ищут способы создания благоприятных условий, основанных на идее «психологической безопасности» и повышения благополучия сотрудников с помощью соблазнительных привилегий, часто называемых «велнес-программами». (Сразу вспоминаются красочные игровые зоны, тематические конференц-залы и грамотно выложенные закуски в глобальных офисах Google.)

По этой причине велнес-индустрия приготовилась к изменениям. Многие бренды распространенных велнес-программ и услуг изменили свои бизнес-модели, превратившись из брендов, ориентированных на непосредственного потребителя, в гигантов корпоративных бонусов. Headspace for Work «оптом» продает компаниям по всему миру подписки на свое популярное приложение для медитации, привлекая работодателей простым, но важным обещанием: «Счастливее люди — здоровее бизнес». Представители компании FitBit Health Solutions еще более прямолинейно заявляют: «Бизнес-лидеры осознают бремя растущих расходов на здравоохранение для своих компаний и своих сотрудников». Затем они сообщают «хорошие новости» в форме рекламного предложения: «Инвестиции в корпоративную велнес-программу… — это хороший бизнес».

И они не ошибаются. Мотивация работодателей от угольных шахт до конференц-залов проста: необходимо сделать так, чтобы работники оставались здоровыми, а расходы компании — низкими.

Но то, что эти программы могут положительно сказаться на результатах бизнеса, не означает, что их основная цель — улучшить повседневную жизнь сотрудников. Если потенциальный соискатель откроет сайт отзывов о работодателях Glassdoor, то ему в глаза бросятся россыпи пятизвездочных отзывов, в которых упоминаются такие бонусы, как бесплатные салаты из кейла и массаж на работе. Но сотрудниками такие привилегии могут восприниматься как негласная сделка. Я взял интервью у дизайнера и программиста Бена, который страдает биполярным расстройством. Он работает в компании, которая предлагает широкий спектр бонусов, таких как кулинарные мероприятия (в том числе приготовление свежих кукурузных лепешек) и еженедельная йога после обеда. «В обращениях компании подчеркивается, что эти мероприятия предлагаются, чтобы компенсировать рабочую нагрузку, но одновременно это косвенно усиливает идею, что стресс на работе — неотъемлемый побочный эффект вашего усердия и профессионализма. Получается, что такие бонусы часто становятся взятками, которые работодатель снисходительно предлагает, чтобы компенсировать высокие ожидания», — отмечает он.

Сегодня девять из десяти организаций по всему миру предлагают сотрудникам хотя бы один вид оздоровительных бонусов, а три из пяти выделили «бюджеты на велнес», которые, как ожидается, в ближайшие годы увеличатся на 7,8%. Но действительно ли все эти привилегии нужны нам для того, чтобы чувствовать себя здоровыми, увлеченными и нужными на работе? Руководствуются ли работодатели нашими интересами, или они в основном сосредоточены на получении конкурентного преимущества и на защите своей репутации (а в некоторых случаях и своей прибыли)?

Я не считаю, что йога в обеденное время и стеклянные баночки со смесью сухофруктов являются противоядием от глобальной эпидемии стресса и выгорания на рабочем месте. Несмотря на все внимание (и потраченные деньги), которое уделяется благополучной психологической атмосфере на рабочем месте, вопрос о полезности этих программ для нашего здоровья остается открытым. Недавнее исследование, в котором участвовало более 30 тысяч складских рабочих, показало, что те, кто воспользовался корпоративными велнес-программами, не сообщали о существенных различиях в количестве прогулов, расходов на лечение или производительности труда по сравнению с теми, кто этого не сделал, хотя они и отмечали некоторые позитивные изменения в отношении здоровья (например, утверждали, что стали регулярно заниматься спортом).

В ходе другого недавнего исследования выяснилось, что корпоративные привилегии находят больше отклика среди здоровых сотрудников, а тех, у кого есть настоящие проблемы с психическим или физическим здоровьем, такие программы могут и вовсе оттолкнуть. Обратите внимание, что 97% крупных американских компаний (более 5 тысяч) предлагают программы психологической поддержки (ПППС) тем сотрудникам, которые нуждаются в помощи психотерапевта. Учитывая растущую распространенность проблем психического здоровья в США, можно предположить, что сотрудники охотно используют программы ПППС. Тем не менее недавний отчет о тенденциях в сфере ПППС показывает, что на практике ими пользуются лишь 6,9% сотрудников.

Частично это связано с недостаточным уровнем информированности в отношении доступных ресурсов для охраны психического здоровья. Как консультант по маркетингу, который работал в различных оздоровительных и велнес-компаниях на потребительском и корпоративном рынках, в том числе в компании, занимающейся технологическим лечением расстройств поведения, я знаю с обеих сторон, что компаниям проще предоставлять привлекательные офисные «плюшки» (такие как «счастливые часы» и напиток из чайного гриба), чем связываться с коварным и бюрократическим миром здравоохранения в области психотерапии. Для людей с острыми проблемами психического здоровья непропорциональное внимание к оздоровлению может быть в лучшем случае неуместным, а в худшем усилить их страдания.

«Единственная работа, которая действительно улучшала мое самочувствие, подвела меня в самый критический момент», — сказала мне Лорен, бывший шеф-повар всемирно известного ретрит-центра. Центр предоставлял сотрудникам бесплатный доступ в тренажерный зал, скидки на спа-процедуры, частные консультации по питанию и блюда на любой вкус. Но взять больничный даже на один день по причине проблем с психическим здоровьем было невозможно. Когда страдающая биполярным расстройством Лорен была госпитализирована на три недели после того, что, по ее словам, было «нервным срывом», ее уволили за прогулы.

История Лорен — лишь один из примеров того, что многие люди испытывают на рабочем месте. Когда я сама работала в велнес-компании и боролась с последствиями анорексии, руководство пригласило в наш офис специалиста, чтобы поговорить о преимуществах периодического голодания. Хотя я больше не ограничивала калорийность блюд, я была зациклена на восстановлении дисциплины и постоянно винила себя за то, что «поддавалась» своему чувству голода. Когда я слушала оратора, мне стало стыдно. Мои самые глубокие комплексы заявили о себе, и я проголодала остаток дня.

Оглядываясь назад, я понимаю, что руководство компании преподносило эту встречу со специалистом по вопросам здоровья как настоящую привилегию. И даже тогда мне было это понятно. Тем не менее такие работники, как я, Лорен, Бен и многие другие, в моменты наибольшей уязвимости нуждаются в поддержке, а не нравоучениях.

Хотя не существует единого решения этой проблемы, есть несколько шагов, которые мы можем предпринять как на уровне организаций, так и в индивидуальном порядке, чтобы сделать рабочее место пространством человечности и сострадания, где люди могут быть собой в полном объеме, в том числе принять свои проблемы с ментальным здоровьем. Если в центре отношений «работодатель — работник» появится доверие, оздоровительные программы могут превратиться из блестящей обертки в подлинные элементы объединенной человечной системы.

Организациям необходимо инвестировать в образование в области психического здоровья и разрабатывайте гибкую политику на рабочем месте

Многие организации полагаются на рассуждения об укреплении и поощрении «командных ценностей» с помощью корпоративной рассылки по электронной почте или встреч рабочего коллектива и организации корпоративных мероприятий. То, что все больше работодателей говорят о психическом здоровье сотрудников, безусловно, следует считать положительным явлением. Но заявить о важности проблемы недостаточно для того, чтобы люди с готовностью начали делиться самым сокровенным для них. Признание самого факта проблемы не информирует людей о том, с кем они могут поговорить, как обратиться за помощью и какие ресурсы им доступны. Кроме того, оно не готовит руководителей к доверительным разговорам, если сотрудник решит поделиться с ними такой важной информацией.

Образование в области психического здоровья

Начав заниматься просвещением в сфере ментального здоровья, компании могут обучать сотрудников любых уровней лексикону, необходимому для обращения за помощью или оказания эмоциональной поддержки. Инвестиции организаций в подобные инициативы также показывают коллективную готовность меняться и расти для лучшего удовлетворения потребностей сотрудников.

«Руководители могут сказать, что ценят психическое здоровье, потому что они и правда хотят его ценить, — говорит Моника Уорлайн, научный сотрудник Центра исследований и образования в области сострадания и альтруизма при Стэнфордском университете. — Но они часто не знают, что делать, кроме как заявить об этом, так что эти слова могут показаться лишь пустой болтовней».

Выбор в пользу слов, а не дела — вероятный побочный продукт недостаточной образованности и информированности даже для тех, чьи намерения можно считать самыми благими. Невежество не только укрепляет распространенную социальную стигму в отношении психического здоровья, но и создает культуру, в которой и руководители, и сотрудники чувствуют себя одинаково неподготовленными поддержать коллегу или хотя бы распознать эмоциональные переживания.

Гибкая политика на рабочем месте

В целом, гибкая политика и привилегии могут дать работникам свободу независимого выбора, который способствует психическому здоровью. В своем исследовании Уорлайн и ее коллега, преподаватель бизнеса и психологии в школе бизнеса имени Росса Мичиганского университета, Джейн Даттон, обнаружили, что результативность и благополучие сотрудников возрастает в условиях гибокого графика и возможности работать не только из офиса. «Такие условия позволяют сотрудникам лучше адаптироваться к личным обстоятельствам, связанным с психическим здоровьем или иными насущными проблемами», — объясняет Даттон.

Несмотря на то, что оплачиваемые больничные дни и поддержка лиц, потерявших близких, — распространенные практики, зачастую рабочая среда не облегчает сотрудникам доступ к оплачиваемому (и даже неоплачиваемому) отпуску. «Доступность таких вещей действительно важна, потому что она дает людям возможность для решения серьезных проблем с психическим здоровьем», — говорит Уорлайн. Чтобы убедиться, что все сотрудники знают о своих возможностях, руководителям и специалистам по персоналу необходимо сделать эту политику прозрачной и понятной. Помимо этого, организации могут продемонстрировать свою поддержку, поделившись историями тех, кто уже получил помощь. В этом случае другие сотрудники будут знать, что они могут поступить так же.

Руководителям следует проявлять сочувствие

Это может прозвучать слишком просто, ведь налаживание контакта с другими не требует обновления политики компании и не предоставляет ценных данных поставщикам корпоративных бонусов.

Сочувствие на работе приносит свои плоды — индивидуальное благополучие и улучшение бизнес-показателей. Исследования показывают: когда руководители поощряют уязвимость и воспитывают отзывчивость на работе, они усиливают позитивные чувства и доверие среди работников — а доверие к лидерам не только улучшает производительность сотрудников, но и помогает им поделиться с менеджерами личными проблемами. Подобная культура поощряет работников «приносить на работу все свои активы и таланты, а также свои недостатки, слабые стороны и неизбежные уязвимости», — говорит Даттон.

Кроме того, сотрудники, работающие в отзывчивой среде, проявляют себя более изобретательными и гибкими, обеспечивая более качественную и стабильную работу. Также было установлено, что в долгосрочной перспективе сочувствие помогает организациям привлекать и удерживать самых талантливых работников. Это беспроигрышный вариант как с точки зрения психического здоровья сотрудников, так и с точки зрения организационного успеха.

Простой (но не всегда легкий) способ, с помощью которого лидеры могут развить свои способности к сочувствию и укрепить доверие среди членов команды, заключается в том, чтобы иногда демонстрировать свою собственную уязвимость. Социолог Брене Браун, которая посвятила свою научную деятельность изучению человеческих взаимоотношений, объясняет, что уязвимость связана с неопределенностью, риском и эмоциональной незащищенностью. Для руководителей уязвимость может заключаться в рассказе о личной проблеме, в принятии ответственности за промах или в попытке помочь тем членам команды, которые, похоже, испытывают трудности, не пытаясь при этом изменить или решить проблему. Например, если менеджеры будут более открыто брать отгулы в целях психического здоровья, то остальные члены их команд почувствуют, что могут сделать то же самое.

Чем больше сотрудников станут считать своих менеджеров (и друг друга) уязвимыми, тем больше рабочих мест могут стать человечнее.

Сотрудникам необходимо эмоционально открыться

Сотрудникам предлагать «помощь» и «поддержку» коллегам на самом деле проще, чем кажется. Сочувствие — это не наука, а непрерывная практика. Как объясняет доктор Уорлайн, это «межличностная работа». Она перечислила несколько способов, с помощью которых все мы можем практиковать «создание пространства» для тех, кто, по нашему мнению, испытывает эмоциональные переживания на работе и за ее пределами.

• Мы можем быть открытыми и готовыми потратить свое время на налаживание контакта с окружающими.

• Мы можем помнить о необходимости остаться наедине с тем, кто хочет довериться нам.

• Мы можем внимательно слушать и задавать вопросы так, чтобы позволить человеку рассказать столько, сколько он хочет.

• Мы можем ответить так, чтобы проявить понимание, не пытаясь при этом изменить или решить проблему.

• Мы можем поблагодарить за то, что с нами поделились информацией, и мы можем задать вопрос: «Если я сделаю это, пойдет ли это на пользу?»

Проблема социальной стигматизации, связанная с психическим здоровьем и уязвимостью в более широком смысле, не будет решена с улучшением качества данных в цифровой среде и не может быть преодолена с помощью множества соблазнительных «плюшек». Мы должны учиться идти навстречу людям, когда они борются с проблемами, которые часто не видны, не определены и о которых трудно говорить. Мы должны показать им, что мы беспокоимся и, по крайней мере, пытаемся их понять. Хотя я по-прежнему скептически отношусь к экономическим основам корпоративного велнеса, я верю, что организации могут и должны продолжать поддерживать сотрудников таким образом. Мой довод не в том, что работодатели должны прекратить вкладывать деньги и время в корпоративные занятия и безглютеновые закуски. Но они должны признать: эти бонусы приятны, но необязательны. Капитализм может быть безразличен к колебаниям благополучия и результативности людей. Но нам, людям, это не должно быть безразлично.

Независимо от того, генеральный директор вы или стажер, в нас природой заложено заботиться о ближнем и понимать, что эмоции — это не проблемы, которые нужно решать, а вопросы, которые нужно исследовать, и вызовы, которые делают нас сильнее. С этим наблюдением и силой приходит стойкость, терпение и любопытство. Это больше, чем бонус или привилегия. Это настоящее свойство человеческой натуры.

Об авторе. Шарлотта Либерман (Charlotte Lieberman) — автор, редактор и медиаконсультант. Сотрудничает с The New York Times, Harvard Business Review, Marie Claire и Guernica.