Готовность меняться: удивительные открытия о
ваших сотрудниках

Топ-менеджеры не верят в способность своих работников адаптироваться к быстро меняющейся экономической ситуации. Большинство специалистов, чьи навыки становятся ненужными, даже не отдают себе в этом отчета, — сказал нам недавно директор по стратегии одного из ведущих немецких банков. — Работники колл-центра в моем банке не хотят и не могут меняться».

Такое безапелляционное мнение довольно распространено. В этом мы убедились, проведя опрос нескольких тысяч работников по всему миру. Чтобы понять, какие силы определяют характер работы, проект «Будущие изменения труда» Гарвардской школы бизнеса и Институт Хендерсона при Boston Consulting Group в 2018 году провели совместное исследование, в котором участвовали респонденты из 11 стран (Бразилия, Китай, Франция, Германия, Индия, Индонезия, Япония, Испания, Швеция, Великобритания и США). В опросе от каждой страны было по тысяче представителей той когорты, которую больше всего затронут изменения: низкооплачиваемые работники средней квалификации. Заработок большинства из них ниже среднего по стране, и после школы они, если и учились дальше, то не более двух лет. Кроме того, мы опросили по 800 топ-менеджеров в каждой из восьми стран (Бразилия, Китай, Франция, Индия, Япония, Великобритания и США) — правда, не всегда из тех же компаний, что наши респонденты в первом опросе. Всего мы собрали данные по 11 тыс. сотрудников и 6,5 тыс. топ-менеджеров.

Результаты нас поразили — две группы высказали совершенно разные взгляды. И это отсутствие единого мнения таит опасности как для руководства, так и для сотрудников, ведь изменения, с которыми сталкивается сегодня бизнес, очень сложны и решения надо будет принимать стремительно.

Понять, что будет со штатом ваших работников завтра, совсем непросто. Как в обстановке постоянных прорывных изменений найти именно тех, чьи навыки потребуются? Что делать с людьми, умения которых больше не нужны? Гендиректор одной международной компании отметил, что последний вопрос доставил ему столько душевных терзаний, что пришлось советоваться со священником.

Но сами работники этих опасений не разделяют. Напротив, они думают о возможностях, которые несет будущее, и готовы меняться и учиться новому в гораздо большей мере, чем считают их руководители.

Что стоит за разрывом

Думая о силах, меняющих характер труда, руководители часто замыкаются на новаторских технологиях. Это слишком узкий взгляд. На самом деле будущее труда зависит от самых разнообразных факторов, и неизвестно, какие из них мощнее.

В ходе исследования мы выделили 17 таких движущих сил и объединили их в шесть крупных категорий (см. врезку «Силы, формирующие будущее труда»). Наших респондентов из двух групп — топ-менеджеров и рядовых работников — мы попросили оценить каждую из сил. Обнаружилось, что представления этих групп существенно разнятся.

Первое отличие — в том, что работники лучше руководителей понимают, что их организациям приходится иметь дело сразу с несколькими движущими силами, и каждая влияет на характер работы по-своему. В одном пункте участникам опроса предлагалось оценить по 100-балльной шкале действие каждой из этих 17 сил на их будущую работу. В анкетах работников разброс между силами с наибольшим и наименьшим фактором воздействия составил 15 баллов, а в анкетах топ-менеджеров — всего 9 баллов.

Руководители не видели отличий в преобразующем потенциале разных факторов. Примерно треть из них считает, что каждый из них существенно влияет на организацию в настоящий момент; около половины предполагает, что сейчас действие этих факторов не ощущается, но проявится в будущем; а каждый пятый заявляет, что эти силы не актуальны ни сейчас, ни в дальнейшем. Различия в их ответах вызывают подозрение, что многие даже не задумывались, какую силу им важно учесть в первую очередь.

Интересно, что работники лучше представляют себе, какие возможности и трудности сулят некоторые из перечисленных факторов. В частности, они замечают, как растет доля гигономики (экономики свободного заработка): соответственно, в анкетах работников пункт «фриланс-платформы и шеринговые проекты» занимает 3-е место по значимости среди всех 17 факторов. Топ-менеджеры, напротив, ставят этот фактор на последнее место.

Второе различие между двумя группами респондентов заключается в том, что работники в целом смотрят на будущее с бóльшим оптимизмом, нежели считают их руководители. Последние полагают, что их сотрудники боятся стать невостребованными, когда компьютеры овладеют их навыками. На самом же деле, по мнению большинства респондентов из числа рядовых сотрудников, такие технологические достижения, как автоматизация и ИИ, сулят им положительные перемены. Аналогичным образом они оценивают будущее воздействие почти двух третей всех сил. Судя по нашим опросам, наибольшую угрозу рядовые сотрудники усматривают в тех факторах, действие которых заставит их уступить свои места другим (фрилансерам, временным или сторонним работникам).

Отвечая на вопрос, почему они оценивают те или иные факторы положительно, работники называли две причины: увеличение заработка и возможность делать что-то значимое. И автоматизация, и технологические инновации открывают такие возможности: рабочий процесс становится более гибким и автономным, появляются дополнительные источники заработка — и можно отказаться от «грязной, опасной и скучной», по мнению сотрудников, работы.

В каждой из стран рядовой персонал высказывал бóльшую готовность меняться, чем предполагали их топ-менеджеры (хотя в Японии эти показатели были почти одинаковыми). При этом, однако, отвечая на вопрос, что мешает работникам приобретать новые навыки, топ-менеджеры выбирали варианты, возлагавшие ответственность на самих работников, а вовсе не на их руководителей. Наиболее частотный вариант, выбранный топ-менеджерами: «работники опасаются масштабных изменений», а ответ «работники не получают достаточной поддержки от работодателей» был только пятым по популярности.

Отсюда третий вывод: сотрудники ждут помощи и советов руководства, чтобы лучше подготовиться к грядущим переменам.

Во всех странах, кроме Франции и Японии, подавляющее большинство работников — мужчины и женщины всех возрастных групп — считают, что они сами, а не государство и не работодатель несут ответственность за их подготовку к стремительно меняющимся требованиям рынка труда. При этом они отмечают, что подготовиться им мешает: 1) отсутствие информации о том, какие варианты карьерной траектории актуальны для них; 2) нехватка времени; 3) высокая стоимость обучения; 4) риск потерять в зарплате из-за того, что какое-то время придется уделять обучению; 5) отсутствие нужной поддержки от работодателей. Помочь работникам преодолеть эти обстоятельства — вполне посильная задача для компаний.

СИЛЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ БУДУЩЕЕ ТРУДА

Ускорение темпа технологических изменений

• Новые технологии, которые вытесняют труд человека и грозят многим потерей работы (например, беспилотные грузовики)

• Новые технологии, которые дополняют живой труд (например, робототехника в медицине)

• Резкие изменения спроса, обусловленные технологическими новшествами, которые требуют новых бизнес-моделей, новых подходов к работе или ускоренного внедрения инноваций

• Новые цифровые возможности монетизации бесплатных услуг (например, веб-сервисы Amazon) или маловостребованных ресурсов (например, данных о личном потреблении)

Рост спроса на навыки и знания

• Общий рост уровня навыков, технических знаний и образования, необходимых для выполнения работы

• Возрастающий дефицит работников, обладающих навыками по специальностям, наиболее подверженным стремительной эволюции

Изменение ожиданий работников

• Рост популярности видов работы, предполагающих большую гибкость и самостоятельность и оставляющих время для семьи и досуга

• Желание выполнять более значимую работу и влиять на ее результат (например, за счет большей автономии команды)

Демографические сдвиги

Необходимость привлечь на рынок труда мало представленные на нем группы населения (пожилые люди, женщины, иммигранты, сельские работники)

Изменение моделей трудовой деятельности

• Распространение удаленной работы

• Рост непостоянной занятости (например, работа по вызову, по срочным и разовым трудовым контрактам)

• Поиск нужных специалистов через фрилансерские и шеринговые платформы

• Выполнение работы в рамках сложной партнерской экосистемы (предприятия-участники могут отличаться размерами и отраслью деятельности и находиться далеко друг от друга)

Эволюция бизнес-среды

• Законодательные инициативы, направленные на сдерживание применения технологий (например, так называемые налоги на роботов)

• Изменения в законодательстве, влияющие на уровень заработка напрямую (например, минимальный размер оплаты труда или отчислений в социальные фонды) или косвенно (например, увеличение объемов государственной помощи или введение всеобщего базового дохода)

• Законодательные изменения, влияющие на движение товаров, услуг и капитала между странами

• Усиление экономической и политической нестабильности по мере того, как все больше граждан чувствуют себя выброшенными на обочину

Что могут сделать работодатели

С одной стороны, разное понимание ситуации — это проблема для руководства. Но там, где есть проблема, открываются и новые возможности, так как у компании обнаруживается огромный запас энергии, с которым ей будет легче подготовиться к вызовам будущего. Это ее собственные сотрудники.

Как лучше использовать этот ресурс? Раскроем несколько важных моментов, на которые следует обратить внимание в самом начале.

1. Вместо тренингов создайте целую культуру обучения. Обычно программы обучения либо привязаны к событиям (например, ориентация новых сотрудников), либо готовят на конкретные должности (например, в продажах или сервисе), либо нацелены на внедрение новых технологий. Так можно было действовать при низких темпах развития, но сейчас прогресс идет настолько быстро, что профессиональное обучение должно быть перманентным, чтобы охватить им больше людей, причем не по одной программе. Не стоит ограничиваться стандартным набором онлайн- и офлайн-программ — дополните их обучением по ходу работы, подбирая и меняя состав проектных команд. Это поможет убрать барьеры на входе (например, требование определенного уровня образования) и расширить пул кандидатов.

Рассмотрим пример Expeditors. Эта компания логистических и экспедиторских услуг из списка Fortune 500 работает более чем в 100 странах. В Expeditors давно руководствуются принципом «Нанимаем мотивированных и обучаем их полезным навыкам». Образование ценят, но не считают решающим фактором. При отборе кандидатов на любую должность — от стартовой до высшей — в первую очередь смотрят, чтобы кандидат подходил по менталитету и разделял корпоративные ценности. Попав в штат, работники всех уровней каждый год проходят 52-часовой интенсивный курс. Благодаря постоянному развитию талантов почти все повышения происходят внутри компании. Все указывает на то, что подход Expeditors эффективен: отток кадров невелик (что позволяет существенно сэкономить на найме, обучении и ориентации), показатель удержания в штате высокий (треть из 17 тыс. сотрудников работает в компании 10 лет или дольше), большинство членов руководства начинали рядовыми сотрудниками, а несколько действующих вице-президентов и старших вице-президентов вместе с действующим и бывшими CEO пришли в компанию даже без высшего образования.

2. Сотрудники — полноправные участники перехода, а не ведомое стадо. Во времена перемен привлечь и удержать нужных для компании людей бывает очень трудно. Чтобы пройти через перевал, не растеряв кадры, важно указать людям путь к профессиональному и личностному совершенствованию и вовлечь их в процесс перехода, а не просто проинформировать о нем.

На пороге полного ребрендинга в 2014 году нидерландский банк ING поставил перед собой амбициозную задачу — стать эджайл-организацией буквально в кратчайшие сроки. Действующий CEO Винсент ван ден Богерт вспоминает, что сначала руководство объяснило всем сотрудникам, почему возникла необходимость в трансформации и что она собой будет представлять. Сотрудникам рассказали, что мобильные и цифровые технологии меняют рынок до неузнаваемости, поэтому ING необходимо стать высокоскоростной, менее затратной и гибкой организацией, чтобы, оправдывая ожидания клиентов, сделать операционную деятельность более эффективной и внедрить новые технологические решения. Для этого, по их словам, организация готова сделать серьезные инвестиции в улучшение обслуживания и сокращение затрат. Но это повлечет и массовые сокращения — компанию покинет не менее 25% персонала.

Затем настало время ответить на вопрос, как. В ING не стали назначать кандидатов под сокращение, чтобы не нанести психологическую травму оставшимся, а предложили практически всем сотрудникам независимо от стажа или выслуги лет уволиться по собственному желанию. После этого каждый, кто считал, что подойдет «новому» банку по менталитету, способностям и навыкам, мог подать заявление о приеме. Самого ван ден Богерта это тоже касалось. Для тех, кого не приняли обратно, разработали специальную программу, чтобы помочь им найти работу в других компаниях.

Конечно, эти меры не сделали процесс трансформации легким и безболезненным. Однако, как отмечает ван ден Богерт, вовлекающий подход значительно снизил уровень стресса работников в переходный период и сразу же задал вектор успеха более компактного банка. Вновь принятые сотрудники разделяли новую миссию банка, меньше страдали от комплекса вины выжившего и с энтузиазмом участвовали в процессе трансформации. «Если пытаться одновременно отвечать на вопросы: зачем, что и как, — рассказывает ван ден Богерт, — то люди сразу энергично опровергают ваши доводы по поводу зачем, чтобы не доходить до как. Но в нашем случае, ответив сперва на вопросы, зачем и что предполагаем менять, мы смогли передать людям наш настрой».

3. При поиске талантов не ограничивайтесь «ближними» рынками. Многие успешные компании при подборе высококвалифицированных кандидатов на критичные позиции действуют весьма изобретательно. Теперь этот подход необходимо распространить на все вакансии. С этим телекоммуникационная компания AT&T столкнулась в 2013 году при разработке стратегии «Кадры 2020», в рамках которой предполагалась полная переориентация с аппаратного обеспечения на разработку софта.

До этого в истории AT&T уже была масштабная трансформация. В 1917 году компания приняла решение заменить живых телефонистов на механические коммутаторы. Сто лет назад масштабная трансформация занимала целых пятьдесят лет, а план «Кадры 2020» предполагал куда более сложный процесс, который нужно было завершить в самые сжатые сроки.

Для начала в AT&T собрали данные о квалификации всех 250 тыс. сотрудников, а затем сравнили их с требованиями к навыкам, которые будут нужны компании в переходном периоде и после трансформации. Выяснилось, что в навыках 100 тыс. работников необходимость, скорее всего, отпадет, но в ряде областей, напротив, ожидается дефицит специалистов нужной квалификации. Вооружившись этой информацией, компания запустила рассчитанную на несколько лет программу стоимостью $1 млрд. Ее целью было превратить компанию в кузницу кадров, а не искать нужных людей на стороне. Проще говоря, руководство AT&T предоставило всем сотрудникам неограниченный доступ к программам профессиональной переподготовки. На сегодняшний день сотрудники компании в совокупности прошли почти три миллиона онлайн-курсов, где получили навыки и знания, необходимые для работы в таких сферах, как разработка приложений и облачные вычисления.

Есть и незапланированные результаты. Теперь компания нанимает гораздо меньше подрядчиков на технические проекты со стороны. «Мы все чаще поручаем дело своим сотрудникам, — заявил в прошлом марте один из топ-менеджеров компании в интервью CNBC, — потому что видим, что навыки есть и внутри AT&T».

4. Сотрудничайте с другими компаниями, чтобы укрепить кадровый резерв.

В обстановке быстро меняющегося рынка конкуренция за кадры потеряла смысл: она всегда оборачивается истощением общих ресурсов. Когда каждая компания действует в одиночку и пытается отхватить себе самые лакомые куски с рынка труда, кадров не хватает всем.

Чтобы этого избежать, нужно произвести фундаментальный переворот и перейти от конкуренции к кооперации в деле пополнения кадрового пула. На деле это означает вот что: объединиться с другими игроками своей отрасли или региона, вместе составить список необходимых навыков, вложиться в разработку учебных программ и организовать обучение без отрыва от работы. Предстоит выстроить рабочие связи в деле развития сотрудников: с предпринимателями — разработчиками технологий, с образовательными учреждениями и с госорганами.

К этому уже пришли многие коммунальные предприятия США. В 2006 году совместными усилиями был создан Центр подготовки кадров для энергетики (CEWD). У центра нет физического офиса, а работают в нем, главным образом, бывшие сотрудники компаний-участниц. Миссия центра — понять, какие навыки понадобятся отрасли по мере ухода на пенсию опытных сотрудников, а затем решить, как создать резерв кадров для подпитки ее нужд. «В нашей сфере мы привыкли работать вместе, — говорит исполнительный директор центра Энн Рандаццо. — Если наступят тяжелые времена, мы будем справляться с ними вместе. Даже если в чем-то мы конкурируем друг с другом, в том числе и за кандидатов, этот резерв нам нужно формировать вместе, иначе людей просто не хватит».

В центре быстро поняли, что уход на пенсию опытных работников в ближайшем будущем наиболее сильно ударит по трем ключевым позициям среднего уровня: линейщикам, мастерам-обходчикам и наладчикам — почти 40% штата типичной электросетевой компании приходится на эти три рабочих специальности. Чтобы не допустить дефицита кадров, центр принял двустороннюю стратегию. Для всех трех специальностей разработали подробную документацию, обучающие программы и учебные материалы, которые предоставлялись коммунальным компаниям бесплатно. Параллельно на местах вели кампанию, призывая молодежь подумать о профессиях и карьере в энергоотрасли.

В центре считают, что перспективных работников нужно начинать вести с ранних лет. Для этого центр организует обучающие программы в нескольких сотнях школ, где детям и подросткам рассказывают об электроэнергетике. Упор делают на общественную значимость (электричество — жизненно важный ресурс), стабильность (никаких переводов на периферию, вытеснения новыми технологиями практически не наблюдается), благодаря автоматизации и технологическим достижениям работа стала менее изнурительной и, что не менее важно, зарплаты в отрасли на удивление высоки. Вот что рассказывает Рандаццо о программе: «Кадры нужно растить, начиная с детского возраста. Мы объясняем школьникам, что именно им нужно делать, чтобы поступить после школы в техникум или университет. И этим нужно заниматься постоянно».

5. Найдите способ справиться с хронической неопределенностью. В современном мире топ-менеджеры знают, что, если они не сумеют вовремя распознать перемены и адаптироваться к ним, их компании останутся на обочине прогресса. Как к этому подготовиться?

Интересными решениями поделились представители производителя офисной мебели Steelcase. Одно из них — создание специальной стратегической команды по архитектуре и трансформации кадров. Эта команда отслеживает тенденции и проводит эксперименты в режиме реального времени, а потом разбирается, как реагировать на вызовы времени. Команда запустила внутреннюю платформу, названную Loop. С ее помощью сотрудники могут записываться в проекты, не пересекающиеся с их прямыми обязанностями. Польза от этого есть и для компании, и для сотрудников: когда компании нужны новые навыки, можно сразу найти подходящего и мотивированного человека, который готов овладеть ими и приобрести опыт без отрыва от основной работы.

Сотрудники Steelcase приняли платформу Loop на ура. Успех этого решения — яркое подтверждение тех выводов, к которым мы пришли по результатам опросов. Говоря словами Джилл Дарк, начальника команды SWAT: «Если дать человеку возможность узнать что-то новое или проявить свое мастерство, он всего себя будет отдавать работе. Штука в том, чтобы дать ему такую возможность». Этот урок должен уяснить для себя каждый руководитель.

Об авторах

Джозеф Фуллер (JOSEPH B. FULLER) — профессор, преподаватель менеджмента и сопредседатель проекта «Управление будущим труда» при Гарвардской школе бизнеса.

Джудит Валленстайн (JUDITH K. WALLENSTEIN) — старший партнер и управляющий директор Boston Consulting Group, член коллегии BCG, директор Института Хендерсона в Европе при BCG.

Манджари Раман (MANJARI RAMAN) — директор программы и старший научный сотрудник проекта по исследованию конкуренции в США и проекта «Управление будущим труда» при Гарвардской школе бизнеса.

Алис де Шаландар (ALICE DE CHALENDAR) — консультант BCG, научный сотрудник Института Хендерсона при BCG.