Удел остаться не у дел | Большие Идеи

・ Профессиональный и личностный рост

Удел остаться не
у дел

Рубрика «Ситуация»: ищем решения для реальных проблем

Автор: Ирина Пешкова

Удел остаться не у дел
Фото: Jr Kopra / Unsplash

читайте также

Семь шагов к безопасной продуктивности

Дэвид Майклз

Хотите стать настоящим боссом, чаще говорите «мы» вместо «я»

Дэвид Буркус

Коммуникабельные интеллектуалы или тугодумы с хаосом в голове?

Истинные показатели успеха

Майкл Дж. Мобуссин

Ситуация: Елена успешно реализовала проект и, получив повышение, заняла должность руководителя подразделения. Однако преуспев в решении стратегических вопросов, она утратила контроль над операционными процессами.

— Варь, ну давай, полезли.

— Сонь, не могу больше! Почему я в свои 35 лет, да еще и после декрета, не могу просто пообщаться с коллективом, сидя в кресле, попивая кофеек? Надо обязательно тащиться на тренинги по личностному росту, актерскому мастерству, командообразованию. У меня дома ребенок, семья. Кому вообще все эти мероприятия нужны?

Варвара и Софья, школьные подруги, работали в отделе дистрибуции видеоконтента в организации, занимавшейся продвижением и развитием OTT-сервисов. Сегодня девушки участвовали в корпоративном марафоне, который включал в себя несколько видов соревнований. В компании высоко ценили такие мероприятия: считалось, что они формируют командный дух и позволяют сотрудникам разных подразделений оперативно решать вопросы. Отвертеться было практически невозможно: несколько отказов становились поводом для беседы с директором по персоналу, который доходчиво объяснял, что сотрудник, избегающий совместных мероприятий, не поддерживает корпоративную культуру и командный дух. Все знали, что две-три подобные беседы — верный знак надвигающегося увольнения.

Соревнования проходили на заброшенном военном полигоне в Подмосковье. Впереди была «прогулка» на бронетранспортере, а пока надо преодолеть пару заполненных водой рвов и проползти несколько узких траншей.

Варвара, кряхтя, пролезла по траншее. Вставая, она запуталась в москитной сетке, натянутой сверху, и остановилась отдышаться. Софья, которая не хотела прийти последней, поторопила ее:

— Давай, нам надо ускориться!

Варвара обреченно вздохнула:

— Ладно, бежим, догоним Ленку: я видела, она нас обошла. Сто лет с ней не общалась. Как ни позвоню, ей все некогда. Как там она? Ее ведь повысили?

— Еще как! К ней на кривой козе не подъедешь: она теперь Елена Витальевна, а не Ленка — подружка из школы.

Девушки остановились перед глубоким рвом с бурой от грязи водой, который нужно было преодолеть, перепрыгивая с кочки на кочку. Более спортивная Софья в три шага перескочила препятствие и, пока Варя примерялась, куда поставить ногу, прокричала:

— Помнишь проект онлайн-кинотеатра, который она внедряла пару лет назад?

Варя почти допрыгала до конца рва, но на последней кочке нога соскользнула в воду и увязла в грязи. Девушка, чертыхаясь, выбралась на берег и сняла кроссовок, чтобы вылить воду.

Софья продолжала:

— Мы еще его обсуждали на встрече одноклассников, и она волновалась, сможет ли достичь поставленных целей. Проект оказался мегауспешным, теперь онлайн-кинотеатр — одно из самых прибыльных направлений компании. После этого ее и назначили директором подразделения по продвижению ключевого бренда и созданию новых продуктов. Теперь у нее в подчинении человек 100. Еще она набрала новых руководителей отделов. Говорят, если она успешно проведет еще пару проектов, то станет членом правления. А ведь ей всего 35 лет.

Варя обреченно осмотрела испорченный кроссовок, надела его и потрусила за Софьей. На бегу подруги продолжали перекидываться фразами.

— Слушай, ну надо ее поздравить!

— Варь, не вздумай. Говорю же, она сильно изменилась. Прежде чем к ней подходить, двадцать раз подумай. Она теперь едва здоровается.

БЕСПОКОЙНОЕ УТРО

Елена проснулась рано утром и по привычке, не вставая с кровати, проверила сообщения в мессенджерах. Вчера она победила в корпоративном марафоне, выиграв личную супергонку. Директор по персоналу торжественно вручил ей приз, отметив, что Елена — активный член команды: успевает не только выполнять профессиональные задачи, но и поддерживать себя в прекрасной физической форме. «Именно такие люди нам нужны», — подытожил он и призвал коллег равняться на Елену.

Возглавив ключевое подразделение компании около полутора лет назад, Елена не переставала заниматься спортом. В будни ранним утром неслась в спортзал, пару раз в неделю по вечерам ходила в бассейн. Она чувствовала, что иначе не выдержит безумного темпа работы. Елена отвечала за реализацию стратегических целей компании. Ее приоритетной задачей было наладить отношения с парт­нерами и вместе с ними создать экосистему бренда, вокруг которого впоследствии должны были объединиться все проекты от производства до продажи контента.

Сегодня было воскресенье, единственный день, когда Елена позволяла себе поваляться в постели подольше и почитать посты в социальных сетях. Вяло листая ленту, она наткнулась на пост своего подчиненного Ильи, руководителя отдела спортивных ОТТ-сервисов. Он с юмором описывал вчерашнюю гонку, благодарил коллег за помощь, делился последними новостями отдела. В комментариях ему отвечали сотрудники разных отделов, в том числе Софья с Варей, ее школьные подруги, к которым она вчера даже не подошла. Елена поймала себя на мысли, что ищет хоть какое-нибудь упоминание о себе. Безуспешно. Читая пост коллеги, она с неприятным удивлением отметила, что не в курсе всех событий, происходивших в отделе в последние недели. А между тем Илья гордился какими-то промежуточными результатами, о которых она и не подозревала. Это был уже не первый тревожный звоночек за последние несколько месяцев.

КАЛЕНДАРЬ РАСПИСАН ПО СЕКУНДАМ

Елена вспомнила, как привлекла в команду Илью, переманив его у конкурентов. Когда она пошла на повышение, ее назначение совпало с реструктуризацией компании. Гендиректор поручил ей руководить тремя отделами, выделив их в подразделение по продвижению ключевого бренда, и предоставил ей полную свободу в подборе кадров и распоряжении бюджетом.

На новой должности Елене нужно было прежде всего добиться уважения и доверия к себе и к подразделению. Ей нравилось заниматься сложными политическими вопросами в контакте с высшим руководством — показывать важность решаемых ее командой проблем, получать поддержку предлагаемых проектов, бороться за влияние и ресурсы, утверждать бюджеты.

Помимо интересных «больших вопросов» возникало много скучных рутинных задач, которые почти не влияли на позиционирование Елены и оценку ее деятельности со стороны начальства. Чтобы освободить время на достижение стратегических целей, она решила переложить «рутину» на плечи руководителей отделов. Несколько месяцев ушло на то, чтобы подобрать лучших профессионалов на рынке и внутри компании. Все привлеченные руководители раньше занимались продвижением цифровых продуктов, были молодыми и активными, не боялись амбициозных задач. Елена обещала им практически полную свободу в принятии решений и отличные карьерные перспективы. Она выделила и утвердила ключевые цели для каждого отдела и раз в несколько месяцев вызывала руководителей на общее собрание для корректировки планов: обсуждала с каждым индивидуальные цели и исполнение бюджета. У самой Елены календарь был расписан по секундам: встречи с внешними партнерами, открытия корпоративных мероприятий, выступления на конференциях, присутствие на совещаниях или встречах высшего руководства.

В последнее время Елена стала замечать, что руководители отделов перестали с ней советоваться. Все началось, когда она вынужденно отсутствовала целую неделю — была то на переговорах, то на мероприятиях. Поначалу с ней пытались связываться, но быстро отвечать она зачастую не могла — ждать ответа приходилось несколько часов, а то и дней. Постепенно подчиненные стали адресовать насущные вопросы, с которыми не могли справиться, напрямую гендиректору. Настал момент, когда Елена перестала понимать, что обсуждается на оперативных летучках: она была не в курсе происходящего. Ей приходилось все переспрашивать у подчиненных — и вскоре она заметила, что гендиректору это не нравится. Он даже сделал ей замечание, сказав, что помимо разъездной работы неплохо бы интересоваться, что происходит в ее подразделении. А времени на контроль операционной работы у нее как раз не было.

РАЗГОВОР С «КОУЧЕМ»

С тяжелыми мыслями Елена встала с постели, быстро оделась и вышла на пробежку. Чтобы не терять время, она решила пообщаться с давней приятельницей, директором кадрового агентства. Они познакомились на одной из конференций и иногда созванивались, чтобы обменяться последними новостями. У Галины был большой управленческий опыт, и ее советы часто помогали Елене посмотреть на проблему под другим углом. Елена про себя звала ее личным коучем.

— Галина, привет. Есть минутка?

— Елена, рада тебя слышать. Что-то случилось? Ты так редко стала звонить, тем более по выходным.

— Ой, и правда, не подумала, что сегодня воскресенье. Прошу прощения. Мне просто нужно поговорить с тобой.

— Конечно, всегда готова тебя выслушать. Лучше бы ты, конечно, пришла ко мне в офис, но я знаю, как ты занята.

— Да уж, в этом-то и проблема. Понимаешь, последнее время я ощущаю себя заложницей положения. Руководство требует, чтобы я решала стратегические вопросы, но на их проработку и ­реализацию уходит масса времени, и результаты видны не сразу. Чтобы все успевать, рутинные процессы я передала руководителям отделов. Это согласовано с гендиректором, его все вроде бы устраивало. Но сейчас мне кажется, что я оторвана от жизни подразделения. Я не всегда знаю даже, что там происходит. Раньше со мной советовались, а сейчас общение сошло на нет. Мы по-прежнему корректируем цели, передо мною отчитываются о проделанной работе, но контроль над внутренней «кухней» я, кажется, утратила. И гендиректор это заметил.

— Почему так произошло, как ты думаешь?

— У меня нет времени отслеживать рутинные операции. Я постоянно в разъез­дах. Но мне кажется, я теряю что-то важное, контакт с подчиненными.

— Елена, не хочу тебя расстраивать, но если это так, ты должна поменять тактику. Для начала необходимо все-­таки разобраться с оперативными вопросами, иначе конкуренция со стороны подчиненных, да еще амбициозных, усилится. В глазах руководства ты станешь лишним звеном. Нужно придумать, как снова стать незаменимой.

НОВАЯ ТАКТИКА

Елена решила прибегнуть к тактике информационного вакуума. На следующий день, в понедельник, она собрала руководителей отделов и объявила, что отныне все текущие вопросы необходимо обсуждать с ней — а она уже будет докладывать начальству. Пришлось применить навыки дипломатии — объяс­нить перемены интересами команды и необходимостью принимать взвешенные решения. Потом Елена наедине поговорила с каждым руководителем и каж­дому пообещала повышение, если он сможет заслужить его в «честном бою».

Не прошло и пары месяцев, как в отделах стал твориться настоящий хаос. Вопросы решались крайне медленно. Елена по-прежнему проводила много времени в командировках, на переговорах и конференциях и отвечала на сообщения в мессенджерах или по ­почте только поздно ночью, когда все либо рассасывалось само собой, либо откладывалось в долгий ящик. Один руководитель отдела месяц спустя ушел из компании, второй переметнулся в соседнее подразделение, третий — Илья, самый амбициозный, начал конфликтовать с Еленой.

НА ГРАНИ СРЫВА

— Леонид, почему ты перешел к нам? Ты же работал с Еленой, что случилось?

Софья и Варя обедали в столовой с новым руководителем их отдела, который несколько дней назад перевелся из подразделения Елены.

— Да там одни головешки остались. Команда разваливается на глазах. Елена сначала дала нам полную свободу, мы здорово работали, руководство нас хвалило. Но пару месяцев назад ее словно подменили: начала во все влезать, все контролировать, требовать отчетов. Ладно бы это хоть делу не мешало, но нет: сами мы решать ничего не можем, а ее ответов можно сутками ждать. Показатели поползли вниз, началась неразбериха. Мне надоело, и я ушел. Там вообще только Илья остался, но он на хорошем счету у гендиректора — думаю, он на место Елены метит.

— Думаешь, ее могут отстранить?

— Гендиректор ею недоволен, он считает, что она заигралась в стратегию и потеряла контроль над управлением. Текущие задачи она решать не может, дела в подразделении запущены, а восстанавливать руины и заново набирать команду — та еще работенка. Она даже на корпоративные мероприятия перестала приходить, нервная стала вся и дерганная. Если честно, думаю, ее карьера висит на волоске.

Сидя за соседнем столом, скрытая от взглядов бывших подруг и Леонида массивной колонной, Елена обреченно слушала разговор коллег. Все, что говорил Леонид, было правдой — и она это понимала. Тактика, выбранная после разговора с Галиной, явно принесла больше вреда, чем пользы. Но сдаваться Елена не собиралась. Осталось понять, как действовать дальше, чтобы не только не лишиться работы, но и вернуть былой авторитет.

Комментарии экспертов: как не потерять вес в компании и саму работу?

Дмитрий Кравченко, генеральный директор Acer в России

Елена трудолюбива и амбициозна, но, по всей видимости, у нее нет опыта работы с большим количеством подчиненных и несколькими уровнями корпоративной иерархии. Она недооценивает важность внутренних бизнес-задач и поэтому неправильно распределяет свои силы и ресурсы. Чтобы эффективно строить экосистему бренда, необходимо устойчиво развивать основные продукты. А для этого руководитель должен участвовать в решении ключевых стратегических вопросов и разбираться в оперативной деятельности организации.

Управляя подразделением, Елена допустила несколько ошибок. Прежде всего, ее бросало из крайности в крайность, от полного игнорирования «скучных рутинных вопросов» до микроменеджмента. Микроменеджмент оказался особенно разрушительным для компании. Во-первых, такой стиль руководства очевидно не устраивал энергичных и амбициозных людей, которых Елена назначила руководить отделами. Во-вторых, из-за того, что у Елены постоянно не хватало времени на текущие дела подразделения, принятие решений было парализовано. Также не стоило сулить повышение всем руководителям отделов, если такой возможности реально не было: люди чувствуют фальшь.

Когда Елена поняла, что ее изолировали от жизни подразделения, она обратилась к подруге — директору кадрового агентства. Та дала ей разум­ные советы: разобраться с оперативными вопросами и придумать, как снова стать незаменимой. Среди рекомендаций подруги при этом была доля «токсичных» напутствий: действуй, а то ­«конкуренция со стороны подчиненных, да еще амбициозных, усилится». В результате Елена выбрала сомнительную тактику борьбы — информационный вакуум.

Чтобы не лишиться авторитета в компании и самой работы, Елене следует действовать иначе. Нужно обсудить с генеральным директором задачи, стоящие перед подразделением, и свои целевые показатели. Важно, чтобы представление о целях у них совпадало. В дальнейшем такие встречи должны стать регулярными: Елена будет отчитываться о проделанной работе и о достижениях подразделения и при необходимости корректировать цели. Это улучшит ее взаимопонимание с руководством.

Необходимо также четко определить, кто и в каких ситуациях должен принимать те или иные решения. Критерием для этого должен служить бюджет и (или) стратегическая важность вопроса. Это во многом позволит повысить скорость вынесения решений.

Кроме того, Елене стоит еженедельно (в крайнем случае раз в две недели) участвовать в оперативных совещаниях отделов. Благодаря этому она будет лучше понимать особенности продуктов компании и больше знать о ее проблемах. И тогда ежеквартальные собрания — обсуждения с руководителями отделов индивидуальных целей и исполнения бюджета для корректировки планов — станут эффективнее. При этом ценность Елены для организации существенно возрастет. Ее будут считать компетентным координатором деятельности отделов, как внутренней, так и внешней, — и в целом лидером, вносящим большой вклад в работу компании.

Анна Тимофеева, директор по консалтингу, «ЭКОПСИ Консалтинг»

Каждый руководитель по-своему решает, как распределить усилия между «управлением вниз» и «управлением наверх», но от того, найдет ли он баланс, зависит не только результат работы его подразделения, но и успех организации.

«Управлять вниз» значит планиро­вать работу, ставить задачи, контролировать их выполнение, давать обратную связь, решать проблемы, поддерживать хорошие профессиональные и человеческие отношения с подчиненными.

«Управление наверх» подразумевает нечто иное: согласование целей подразделения с вышестоящим руководством; вовлечение его в решение проблем и задач, требующих влияния и авторитета; представление позиции подразделения, особенно в конфликтных ситуациях; добывание необходимых ресурсов; формирование репутации руководителя и подразделения; инициирование кадровых решений и т. д.

Елена увлеклась «управлением наверх» и утратила контакт с командой. В долгосрочной перспективе менеджеры, подобные Елене, наносят организации вред, создавая две реальности: одну они предъявляют наверх, а про вторую, настоящую, знают очень мало и практически ею не управляют. Это приводит к серьезным проблемам: принимаются неэффективные решения, уходят сильные люди, реальная работа подменяется имитацией.

Как предотвращать подобные ситуации в организации? Прежде всего, руководителей следует оценивать по результатам их команды, а не по таким параметрам, как персональные KPI, выполнение поручений, индивидуальные проекты. Цели подразделения и уровень их достижения должны быть мерилом качества работы руководителя. Одна крупная российская производственная компания перестала включать «индивидуальные проекты руководителя» в систему оценки, когда обнаружила, что до 25% бонуса менеджеры получают за деятельность, не связанную с работой их команд.

Необходимо также собирать обратную связь «снизу — вверх» о качестве регулярного менеджмента и эффективности руководителя. Важно создавать возможности для развития руководителей, например, помогать им находить новые амбициозные задачи, интересные проекты, которые дают им энергию, бросают вызов. Для этого полезно обсуждать долгосрочные карьерные цели не только с кадровым резервом, но и с успешными руководителями высокого уровня — для них можно пригласить внешнего коуча.

Чтобы не превратиться в такого менеджера, как Елена, нужно пересмотреть свои профессиональные цели и разобраться со своими интересами. Возможно, вы находитесь в процессе выгорания или вам скучно от рутины? Важно вовремя это понять и найти новые цели и сферы применения талантов. Необходимо оценить риск ухода ключевых людей, обеспечить их возможностями для развития, регулярно обсуждать с ними основные задачи, признавать их вклад и заслуги. Следует своевременно делиться с подчиненными информацией. Пусть они обо всем узнают от вас — в противном случае информационные потоки перераспределятся и вас вытеснят из текущей деятельности. И, конечно, нужно заниматься регулярным менеджментом. Если это кажется скучным, лучше задуматься о смене роли или деятельности.

Об авторе. Ирина Пешкова — независимый журналист.