Почему скучная работа не может быть эффективной | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему скучная работа не может
быть эффективной

Как на самом деле нужно ставить задачи сотрудникам

Авторы: Шэрон Паркер , Даниэла Андреи , Аня ван ден Брук

Почему скучная работа не может быть эффективной
Фото: Lauren McConachie / Unsplash

читайте также

Неужели кинотеатры умрут?

Гордон Берч,  Дэгон Чхо,  Майкл Смит,  Янфань Лян

Что не так с конкурсами инноваций?

Станьте психом: как вести себя с иррациональными людьми

Марк Гоулстон

Работать на рост

Елена Евграфова

Показатели вовлеченности остаются стабильно низкими, а в некоторых странах  постоянно падают. «Скучной» и «утомительной» считается работа на высококлассных консалтинговых позициях: нужно делать то, что тебе говорят. В этом году в The Guardian вышла статья о том, что с работниками склада Amazon обращаются «хуже, чем с роботами». Комплектовать заказы приходится бегом, и даже отлучиться на несколько минут многие не могут себе позволить, так как за ними ведется непрестанное электронное наблюдение. СМИ подтверждают рост рабочей нагрузки, в том числе много говорится о влиянии «всепоглощающей занятости на работе» на женщин, а авторы популярных книг сетуют на демотивирующий труд и высчитывают огромную плату, которой от нас требует стрессовая работа по всему миру.

Мы считаем, что отсутствие вовлеченности, выгорание и неудовлетворенность сотрудников являются результатом плохо спланированной работы. Разработка рабочих процессов затрагивает характер и организацию задач, действий и обязанностей в рамках позиции или рабочей роли. С психологической точки зрения, когда работа хорошо спланирована, у сотрудников есть интересные задачи, им предоставлено достаточно автономии для их выполнения, они поддерживают нужное количество социальных контактов с окружающими и имеют приемлемый уровень требований к задачам: разумные рабочие нагрузки, четкие обязанности и эмоциональное давление, с которым можно справиться.

Для сотрудников к преимуществам такого правильного построения рабочих функций относится удовлетворенность от процесса, вовлеченность, нормализация баланса между работой и домом, снижение стресса, улучшение самочувствия и развитие общего чувства цели. Для компаний хорошо спланированные трудовые процессы означают возможность максимально использовать и развивать свои кадры, предоставляя им все большую автономию, что является одним из сильнейших стимулов креативности, активной вовлеченности и инновационного мышления у сотрудников. Когда же работа спланирована плохо, все наоборот. Имеющиеся рабочие роли могут стать невыносимыми и демотивирующими, особенно те, что подразумевают много повторяющихся задач, которые к тому же жестко контролируются, или те, где уровень требований подавляет сотрудников.

Несмотря на преимущества хорошо продуманных рабочих процессов, во многих компаниях дела по-прежнему обстоят плохо. Почему так? Стандартный ответ подразумевает внешние обстоятельства — скажем, упадок профсоюзов или неадекватное трудовое законодательство. Мы согласны с тем, что крупномасштабные переменные важны, однако наши исследования говорят о том, что дело не только в них.

Исследование №1: Руководители часто делают скучную работу еще скучнее

Чтобы понять, почему плохое планирование рабочих процессов по-прежнему преобладает во многих организациях по всему миру, мы провели исследование и попытались выяснить, как люди мыслят и разрабатывают рабочие роли для других. В более раннем исследовании, в котором студентам управленческих факультетов предложили создать рабочие места на уровне университета, большинство придумывали роли с повторяющимися и скучными обязанностями из-за предубеждения, что так — более эффективно. Нашей целью было выяснить, относится ли тот же вывод к руководителям и действующим специалистам.

Мы пригласили руководителей и специалистов из сферы социальных услуг (организационных психологов, менеджеров по безопасности, инспекторов по охране здоровья и безопасности) принять участие в двух онлайн-экспериментах. В ходе первого эксперимента участники должны были придумать новую должность. За основу было взято описание работы делопроизводителя на полставки с функциями исключительно ксерокопирования и регистрации документов. Мы просили их придумать позицию с полной занятостью, выбрав дополнительные задачи из списка и добавив их к текущим обязанностям. Участники могли сделать работу еще более скучной, добавив больше задач по ксерокопированию и подшивке документов, или они могли сделать ее более значимой и интересной с добавлением таких функций, как встреча посетителей и помощь в проекте по улучшению качества. Участникам было сказано, что все задачи актуальны, служащий способен справиться со всеми предложенными обязанностями, и эта работа будет для него постоянной.

Удивительным открытием (особенно учитывая, что мы сознательно сосредоточились на руководителях и специалистах из сферы социальных услуг) стало то, что почти половина (45%) участников разработали позицию, обязанности которой были еще более скучными и почти полностью состояли из ксерокопирования и подшивания документов — и это на протяжении восьми часов в день.

Исследование №2: Руководители скорее «исправят сотрудника», чем изменят характер работы

Затем мы попросили участников представить себя руководителями в различных ситуациях, когда возникают проблемы с сотрудниками. Например, мы дали участникам следующий сценарий: у них в подчинении работает сотрудник склада (Карен), в 50% случаев она не выполняет работу в срок. В каждом случае мы давали понять, что рабочий процесс выстроен плохо. В примере с Карен мы оговорили, что она «все делает быстро» и часто «бегает» за товарами, но все равно не может вовремя их забрать. Затем участники должны были оценить эффективность различных стратегий по решению этой проблемы. Некоторые стратегии были нацелены на «исправление плохо выстроенного рабочего процесса», а другие — на «исправление работника».

Несмотря на то что многие участники выбрали стратегии по исправлению плохо продуманного процесса (например, «спланировать работу так, чтобы задачи не были привязаны ко времени»), многие из остальных все же решили «исправить сотрудника». Например, несмотря на то что Карен часто приходилось бежать, чтобы успеть вовремя, более двух третей участников заявили, что «отправят Карен на тренинг»; почти треть решили «посоветовать Карен улучшить физическую форму» и почти четверть решили «пригрозить Карен сокращением зарплаты, если она не будет выдерживать сроки». Во всех этих стратегиях вина косвенно возлагается на работника, хотя фундаментальной проблемой является плохо спроектированный рабочий процесс.

Что делать организациям?

У руководителей и специалистов есть все возможности, чтобы придумать для своих сотрудников значимую, мотивирующую и не вызывающую стресса работу. Однако наши исследования показывают, что многие этого не сделают — в силу естественной тенденции поручать другим неинтересные задачи. Многие специалисты также склонны при возникновении проблем с производительностью обвинять сотрудников, а не менять неадекватные рабочие процессы. К счастью, организации могут извлечь уроки из наших исследований и предпринять шаги по улучшению ситуации.

Признайте важность хорошо спроектированной работы — со всех точек зрения. Улучшение рабочих условий с психологической точки зрения не является приоритетом во многих компаниях. Планирование работы обычно рассматривается только применительно к процессу или физическому пространству (например, введение принципов бережливости или офисы с открытой планировкой). Однако игнорируя психологию, лежащую в основе по-настоящему качественно выстроенной работы, организации рискуют потерять вовлеченность сотрудников, усилить текучку кадров и снизить производительность. На самом деле нет смысла иметь крутой офис, призванный стимулировать инновации, и в то же время держать руководителей, жестко контролирующих каждый шаг подчиненных.

Обучайте руководителей и других соответствующих специалистов. Руководящие кадры играют важную роль, когда речь идет о проектировании качественной работы. Собственными действиями руководители могут предоставить людям больше автономии при принятии решений, обеспечить разнообразие задач и поддержать сотрудников, когда требования по-настоящему высоки. Однако наше исследование показывает, что большинство не владеет этими навыками — даже те, кто работает в сфере социальных услуг. На самом деле наши результаты говорят о том, что люди с сильными консервативными ценностями (то есть те, кто придает значение безопасности, соответствию нормам и традициям) больше всего ценят узкоспециализированную, повторяющуюся работу. Они создают худшие рабочие места и нуждаются в дополнительной поддержке и обучении. Без дополнительной подготовки тех, кто отвечает за разработку рабочих процессов, проблему плохого проектирования труда во многих организациях не решить.

Остерегайтесь цикличности. В нашем исследовании хуже всего выстраивали работу для других те, кому не хватало автономии в собственной карьере. Это говорит о том, что люди неосознанно имитируют свои рабочие процессы при проектировании функций для других. Организация с иерархической моделью управления очень осложняет задачу для руководителей, стремящихся перейти к более автономной модели. Чтобы избежать порочного круга, в котором воспроизводятся неблагоприятный порядок работы, планирование процессов нужно начинать сверху. Руководители, которые понимают и на себе испытывают эффект хорошо спланированной работы, чаще создают такие же условия для других.

Обсуждайте рабочие процессы на встречах по аттестации сотрудников. Если работник ведет себя не самым идеальным образом (часто отсутствует, срывает сроки и не привносит инноваций), причиной может быть плохо спланированная работа. Однако наше исследование показывает, что руководители часто предпочитают «исправлять сотрудника», отправляя его на обучение или лишая премии. Мы убеждены, что обсуждение рабочих процессов во время аттестации позволит руководителям точнее определить, как сильно этот фактор сказывается на производительности сотрудников. Например, когда сотрудник не привносит инноваций, вместо того, чтобы предположить, что он «просто не способен на это или нуждается в обучении», руководитель должен убедиться, что его работа предполагает достаточный уровень автономии, который мотивирует и вдохновляет на творческий подход.

В случае необходимости привлекайте экспертов. Наше исследование показало, что лидеры со специальной подготовкой и опытом в проектировании рабочих мест (организационные психологи) создают позиции, предполагающие более осмысленную деятельность. В некоторых случаях, особенно когда для улучшения плана работ требуются системные изменения, полезен более глубокий уровень знаний. Организационная психология — одна из самых быстрорастущих профессий в США, а специалисты из этой области все сильнее меняют деловой мир. Мы призываем организации обратиться к экспертам из этой и смежных областей, если они чувствуют, что их рабочие процессы оставляют желать лучшего.

Грамотное планирование рабочих процессов окупается с экономической и социальной точек зрения, и потребность в этом только растет. Обещая перспективу и рост производительности, цифровая эпоха несет в себе и потенциальные риски, связанные с качеством рабочих позиций. Мы видим это на примере Amazon, где с помощью технологий отслеживаются перемещения людей, а все их действия чрезмерно контролируются. К тому же в западном мире существует множество свидетельств того, что грамотное планирование рабочих процессов помогает предотвратить проблемы с психическим здоровьем. Сейчас, как никогда ранее, важно понять, какие рабочие процессы являются оптимальными и как добиться их реализации.

Об авторах

Шэрон К. Паркер (Sharon K. Parker) — стипендиат Австралийского исследовательского совета, преподаватель менеджмента в Университете Кертина и директор Центра по трансформации рабочих процессов. Область ее исследований включает в себя работу по найму и проектирование рабочих мест.

Даниэла Андреи (Daniela Andrei) — научный сотрудник Центра по трансформации рабочих процессов, Института будущего труда в Ууниверситете Кертина. Изучает предпосылки и результаты рабочего проектирования с точки зрения производительности, благополучия и безопасности.

Аня ван ден Брук (Anja Van den Broeck) — преподаватель кафедры труда и организационных исследований в Левенском католическом университете. Занимается исследованием мотивации и вовлеченности сотрудников.