Три способа найти подход к
упрямым сотрудникам

Сложнее всего управлять сотрудниками, которые всегда с вами не согласны. Они активно спорят, игнорируют обратную связь, отказываются следовать указаниям, которые им не нравятся, и выдают поток негативных комментариев о нововведениях. Зачастую за этим поведением скрывается желание сотрудника продемонстрировать свою силу и не выказать страха перед переменами, или беспокойство перед назревающим конфликтом, или боязнь показаться глупым и некомпетентным. За 30 лет консультирования в частных и государственных компаниях я выработала три возможных подхода, которые помогут эффективно работать с невосприимчивыми сотрудниками.

Первый вариант — изменить должностные обязанности так, чтобы они соответствовали сильным сторонам работника. В компании, которую я консультировала, одно из подразделений возглавлял очень компетентный в технических вопросах специалист. Вместе с тем он излишне увлекался микроменеджментом и относился к коллегам с пренебрежением, что приводило к большой текучке в его отделе. Какую бы обратную связь ни давали ему руководители или коллеги из HR-отдела, он не принимал их слова во внимание — ему казалось, что они просто не понимают, чего ему стоит оставаться успешным в своей работе.

У технических специалистов нередко возникают трудности с управленческими задачами, при этом они отказываются от обратной связи или поддержки, потому что боятся признаться в собственных неудачах. Одно из возможных решений — делать упор на сильные стороны таких сотрудников, снизить для них управленческую нагрузку или поручить им руководство технической командой. Так получилось и в предыдущем примере с руководителем отдела: во главе небольшого коллектива профильных специалистов он стал испытывать меньше проблем, и недовольство по поводу его работы и подчиненные, и вышестоящие руководители высказывали значительно реже.

Ещё один вариант — временно не обращать внимания на индивидуальные особенности, пока подчиненный привыкает к новым условиям. Некоторые сотрудники становятся несговорчивыми, когда не чувствуют себя комфортно в новой роли, или при появлении у них новых обязанностей. Вместо того чтобы предлагать таким работникам тренинги по выправлению негативного или неудовлетворительного стиля коммуникации, лучше — по крайней мере на первых этапах — уделять основное внимание их компетенции и результатам. И только когда сотрудник освоится в новом качестве и привыкнет к новым требованиям, можно корректировать стиль его поведения.

Однажды я консультировала топ-менеджера некоммерческой организации. Она давно работала в организации, привыкла к сложившемуся порядку вещей, и любая перемена вызывала в ней страх и отторжение, особенно если она подавалась как указание сверху. Она очень боялась выглядеть глупой, слабой, несовременной и поэтому становилась крайне несговорчивой и консервативной. Такая позиция представляла собой серьезную проблему, поскольку руководители сменялись раз в два-три года, и ей с каждым из них нужно было выстраивать отношения. Однако ее неуступчивость проявлялась не всегда: если она чувствовала, что к ее навыкам и знаниям относятся с уважением, она демонстрировала лояльность и рвение к работе. Попробуйте показать сотруднику, как вы цените его опыт и знания, и некоторое время не обращать внимания на его манеру держать себя — может, получится наладить контакт и выстроить нормальные отношения.

Наконец, третий способ — предположить, что негативно настроенный сотрудник прав. Я консультировала одну компанию, в которой бессменная руководительница одного из отделов крайне негативно относилась к изменениям, инициированным новым начальством. Ее отношение стало меняться, как только один из новых руководителей учел ее жалобы и за ее противодействием смог заметить, что прежний порядок работы в чем-то вполне разумный. В ответ она тоже стала прислушиваться к нему и принимать его инициативы. Со временем он расширил круг ее профессиональных задач в смежных областях и тем самым предоставил возможность развивать и другие направления работы компании. Она и после иногда выступала против некоторых инициатив нового руководителя, но реагировала гораздо мягче, поскольку увидела серьезное отношение к ней как к специалисту в своей области.

И последнее: не позволяйте переходить черту. Был и такой пример в практике одной из клиентских компаний: привлеченный со стороны руководитель высшего звена считал, что его опыт работы и достижения говорят сами за себя и ему нет нужды адаптироваться к культуре новой компании. Он многократно нарушал принятые нормы в соблюдении баланса рабочего и личного времени и уважительного отношения к индивидуальным потребностям, после чего HR-отдел проводил с ним беседы и консультации. Однако он считал, что его финансовая эффективность важнее. Он ясно дал понять коллегам, что не собирается никого слушать. Невзирая на его успешную работу, когда жалоб на его пренебрежительное отношение к сотрудникам и разрушительное влияние на культуру организации стало слишком много, руководству пришлось расстаться с этим топ-менеджером.

Порой действия неуступчивого сотрудника настолько вредят компании и коллективу, что продолжать работу становится невозможно, и ничего не остается, как только предложить несогласному уйти. Однако в большинстве случаев достаточно разобраться в потребностях и переживаниях таких работников и предоставить им необходимую поддержку — переосмыслить их должностные обязанности и отношение к ним. И тогда сотрудники, представлявшие проблему для организации, смогут проявить себя в своем лучшем качестве уже не наперекор компании, а в ее интересах.

Об авторе. Лиз Кислик (Liz Kislik) — консультант компаний из списка Fortune 500, некоммерческих организаций и семейных компаний. Преподавала в Нью-Йоркском университете и Университете Хофстра.