«Если сотрудники опустошены, мы должны спросить себя, в чем дело» | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Если сотрудники опустошены, мы должны спросить себя, в
чем дело»

Как организации и их руководители могут спасти людей от выгорания

Автор: Дженнифер Мосс

«Если сотрудники опустошены, мы должны спросить себя, в чем дело»
Фото: Martin Barraud/Getty Images

читайте также

Что стоит за решением ОПЕК

Рафи Мохаммед

Пять способов успеть больше за меньшее время

Элизабет Грейс Сондерс

Судебная реформа: почему у Грузии не получилось

Буракова Лариса

Хотите научиться думать?

Мариэтта Чудакова

Мы склонны считать эмоциональное выгорание сугубо личной проблемой, которая решится, если научиться говорить «нет», заниматься йогой и дыхательными упражнениями, вырабатывать жизнестойкость — список можно продолжать. Но появляется все больше свидетельств тому, что персональный, «точечный» подход к приобретающей все большие масштабы проблеме не столько помогает, сколько вредит. Учитывая, что выгорание теперь официально признано Всемирной организацией здравоохранения (ВОЗ), ответственность за преодоление этого недуга возлагается теперь не на сотрудника, а на организацию. Руководители, примите к сведению: теперь вы должны создавать стратегию борьбы с выгоранием.

Внеклассификационная категория

Термин «выгорание» возник в 1970-е годы. В последние 50 лет медицинское сообщество пыталось дать ему научное определение. Споры по-прежнему не утихают, а последнее заявление ВОЗ внесло больше путаницы, чем ясности. В мае организация включила выгорание в Международную классификацию болезней (МКБ-11). Общественность предположила, что это состояние теперь считается заболеванием. Тогда ВОЗ выпустила срочное разъяснение: «Выгорание включено в Международную классификацию болезней 11-го пересмотра (МКБ-11) как профессиональное явление, а не заболевание...» Это только причина, по которой люди обращаются в учреждения здравоохранения, но не болезнь.

ВОЗ работает над рекомендациями по профилактике выгорания, но в большинстве организаций не знают, что с ним делать. Поскольку оно не было классифицировано как заболевание, для работодателей это вопрос не столько ответственности, сколько влияния на психологический и физический комфорт сотрудников, а также огромных издержек, связанных с выгоранием.

Эмоциональные и финансовые потери

Исследователи из Стэнфорда проанализировали, как стресс на работе влияет на расходы на здравоохранение и смертность в США. Оказалось, что ежегодно из-за него экономика теряет почти $190 млрд (это примерно 8% от национальных расходов на здравоохранение), он становится причиной примерно 120 тыс. смертей в год. Во всем мире 615 млн человек страдают от депрессии и тревожности, что, согласно недавнему исследованию ВОЗ, ежегодный ущерб из-за падения производительности оценивается примерно в $1 трлн. Работники эмоционально затратных профессий, например, врачи и медсестры, — из числа тех, кто наиболее подвержен выгоранию. И последствия могут быть очень серьезными: уровень самоубийств среди представителей специальностей, связанных с уходом и заботой о других, значительно выше, чем по населению в целом: на 40% для мужчин и на 130% — для женщин.

Если эти цифры не впечатляют, есть и другая статистика: компании, которые не вкладываются в здоровые условия труда для своих сотрудников, имеют более высокую текучесть кадров, более низкую производительность и высокие расходы на здравоохранение, утверждает Американская психологическая ассоциация (АPA). В организациях с высокой рабочей нагрузкой расходы на медицинское обслуживание на 50% выше, чем в остальных. По оценкам APA, стресс на рабочем месте обходится экономике США в более чем $500 млрд и 550 млн рабочих дней ежегодно. Согласно другому исследованию APA, подверженные выгоранию сотрудники в 2,6 раза чаще ищут другую работу, на 63% чаще берут больничный и на 23% чаще попадают в отделения скорой помощи.

Очевидно, что это реальная проблема, которая может показаться непосильной для руководителей: выгорание происходит повсеместно, а что с ним делать — неясно. Как научить менеджеров бороться с выгоранием, если эксперты еще не дали ему определение?

Это не моя вина, а твоя

По мнению самого известного эксперта по выгоранию Кристины Маслач, социального психолога и почетного профессора психологии в Калифорнийском университете в Беркли, проблема рассматривается под неверным углом. Маслач — одна из трех создателей «Опросника выгорания Маслач» (MBI), золотого стандарта в диагностике выгорания, и соавтор исследования Areas of Worklife Survey. Исследовательницу беспокоит новая классификация ВОЗ МКБ-11. «Классифицируя выгорание как болезнь, ВОЗ пытается определить, что не так с людьми, а не с компаниями, — поясняет она. — Если рассматривать отдельные случаи, получается так: “Человека нужно вылечить”, “Вы не можете работать здесь, потому что у вас проблема”, “Нужно от него избавиться”. И это становится проблемой сотрудника, а не ответственностью организации, которая его наняла».

Опрос 7,5 тыс. штатных сотрудников, проведенный Gallup, выявил пять основных причин выгорания:

  1. Несправедливое обращение на работе

  2. Неподъемная рабочая нагрузка

  3. Нечетко прописанные функции

  4. Недостаток общения и поддержки со стороны менеджера

  5. Необоснованные дедлайны

Из этого списка видно, что главные причины выгорания не связаны с отдельным сотрудником и что их можно предотвратить — если руководство вовремя начнет профилактику.

В интервью Маслач приводит пример с канарейками в угольной шахте. Птицы летят в шахту, порхают и поют. Но обратно они возвращаются больными и грязными, и птичьих трелей больше не слышно. Уместно ли спрашивать, почему канарейки себя до этого довели? Нет, потому что ответ очевиден: их сделала больными угольная шахта.

Это сравнение поразило меня. Да, развитие навыков эмоционального интеллекта, таких как оптимизм, умение быть благодарным и надеяться на лучшее, может дать людям ракетное топливо для успеха. Но если сотрудники опустошены, мы должны спросить себя, в чем дело. Не надо думать, что если бы они усерднее тренировали выносливость, пошли еще в одну секцию йоги или прошли курс осознанности, то выгорания можно было бы избежать. Я давно говорю о важности эмпатии и оптимизма в работе руководителя. Я верю, что умение быть благодарным способствует более эффективной работе и делает жизнь лучше. Я поддерживаю идею воспитывать устойчивость для борьбы с возникающим стрессом. Но эти навыки не являются ни лекарством от выгорания, ни вакциной.

Тогда что же является?

Во-первых, спросите себя как руководителя, почему сотрудникам так плохо? Почему в нашей рабочей среде нет условий для их процветания? Как я могу сделать их каждодневную работу спокойной и безопасной? Мы должны изучать рабочие процессы и спрашивать у окружающих, как улучшить условия труда. В целом нужно лучше понимать, что повышает мотивацию, а что вызывает разочарование.

Теория мотивации и гигиены

Фредерик Герцберг известен как автор двухфакторной теории мотивации. В ней речь идет о том, что нас мотивирует и какие основные потребности должны быть удовлетворены, чтобы сотруднику нравилась его работа. Герцберг доказал, что чувство удовлетворенности и недовольство работой не являются диаметрально противоположными, и наличие и возрастание одного не отменяет другого. Это означает, что менеджеры должны определять причины и удовлетворенности, и неудовлетворенности и уделять им одинаковое внимание.

Есть факторы мотивации, а есть — отдельно — гигиенические факторы. Слагаемые мотивации — это интересная работа, признание достижений, ответственность, возможность делать что-то содержательное, участие в принятии решений, чувство значимости для организации. А слагаемые гигиены — заработная плата, условия труда, стратегия и тактика компании, начальство, рабочие отношения, статус и защищенность.

Часто сотрудники не замечают, что организация «соблюдает» деловую гигиену, зато ее нарушение сразу привлекает внимание. Сбой может проявляться в, казалось бы, безобидных вещах: сегодня в комнате отдыха есть кофе, а завтра нет. Люди это замечают. Причиной выгорания становится отсутствие привычных бытовых мелочей в рабочем пространстве.

Маслач сравнивает это с «камешками», имея в виду не очень важные и второстепенные раздражающие и болезненные ситуации на работе, которые могут утомлять. Мне это знакомо. Руководство музыкального факультета университета, где я работала, решило направить весь годовой бюджет на улучшение звукоизоляции студии. Они были уверены, что все будут в восторге. Они ошибались. На самом деле нужны были новые пюпитры общей стоимостью в $300. Старые шатались или были сломаны, и студенты часто роняли ноты во время занятий. Открытие студии прошло почти незамеченным. Некоторые сотрудники даже не появились. Руководство было разочаровано отсутствием благодарности. Ни одна из сторон не проявила своего недовольства, и весь следующий год копилось раздражение. Ценные внештатники прекращали сотрудничество. Факультет терял кадры. Если бы персонал имел право голоса при распределении бюджета, команду можно было бы сохранить. Всего за $300.

Маслач рассказала мне о генеральном директоре, который решил обустроить волейбольную площадку на крыше офисного здания. Сотрудники видели, что ей почти никто не пользуется. Никому это не нравилось, ведь деньги можно было бы потратить на многое другое. «Они думали: если бы у меня была хоть часть этого бюджета, я бы [вставьте сюда проблему, которую надо решить]».

Руководители могли бы избавить сотрудников от стресса и выгорания, если бы просто спрашивали у работников, что им нужно.

Учитесь задавать вопросы

Инвестируя в борьбу с выгоранием, лучше всего начинать с небольших пилотных проектов: это меньший бюджет и меньший риск. Я предлагаю задать простой вопрос представителям одного или двух отделов: если бы у нас был большой бюджет и можно было бы выделить несколько статей расходов, что это было бы в первую очередь? Проведите анонимное голосование и огласите результаты. Обсудите, что в приоритете и почему, и начните работать последовательно по списку. У сотрудников может не быть идеального решения, но они наверняка скажут, что не годится — и часто это самые бесценные сведения.

На более высоком уровне можно выбрать важную, но простую тактику. Например, проведите референдум о ежегодных мероприятиях. Спросите сотрудников, нравится ли им вечеринка по случаю праздников или ежегодный пикник? Что бы они оставили? Что бы изменили? Или предпочли бы потратить деньги на что-то другое? Цифровые опросы проводить совсем несложно, особенно если вы задаете простой вопрос. Для успеха этой тактики важно использовать полученные данные. Если ответы не учитываются, люди начинают проявлять осторожность, перестают отвечать правдиво или совсем не отвечают.

Если электронный опрос не подходит, пройдитесь по офисам или этажам. Одна из лучших форм сбора данных для руководства — метод MBWA (управление на основании опросов подчиненных, «хождение в народ»). Маслач рассказывает, как руководители больниц, проходя по отделению, могли наконец понять, почему сотрудники все время просят, скажем, новый принтер. Можно понять почему: прежний постоянно ломается, и его никто не чинит, в нем часто нет бумаги. Чтобы сделать распечатку для пациента, нужно бежать по коридору, просить чьей-то помощи или искать работающий принтер. Руководству трудно игнорировать нужды подчиненных после того, как оно столкнулось с ними лично.

Организации могут исправить это прямо сейчас. Выгорание можно предотвратить. Это требует хорошей организационной гигиены, своевременных и актуальных вопросов, данных, более разумного бюджетирования (на микроуровне). Включайте в стратегию повышения психологического и физического комфорта в коллективе программы профилактики. Не нужно отказываться от занятий йогой, тренингов по устойчивости и уроков осознанности — все это потрясающие инструменты для оптимизации психологического здоровья и управления стрессом. Но когда речь идет о выгорании, помните: это ваша ответственность как руководителя, а не задача сотрудников.

Об авторе. Дженнифер Мосс (Jennifer Moss) — эксперт по вопросам организации труда, автор бестселлера «Unlocking Happiness at Work», участвует в глобальном совете ООН по счастью.