«Конфликт —
это нормально»

Хорошие команды умеют идти на продуктивный конфликт ради доработки идей, стимулирования инноваций и снижения рисков. К сожалению, ваша команда может оказаться одной из тех, кто не воспользуется преимуществами здорового конфликта из-за нежелания или неспособности справляться с сопутствующими ему эмоциями. Я часто наблюдаю, как в коллективе многие бывают не готовы к важному разговору из страха вызвать взрыв эмоций. Если подобное происходит в вашей команде, пора решить эту проблему.

Во-первых, проанализируйте многочисленные причины, по которым лучше избегать эмоциональных конфликтов. С одной стороны, тому, кто не смог спокойно держать удар в прошлом, возможно, уже навесили ярлык незрелого непрофессионала. Если авторитет уже пошатнулся, естественно, сотрудник старается избегать сложных разговоров, которые снова могут вызвать эмоции. На другом конце спектра находятся те, кто за свою прямолинейность снискал репутацию жесткого и грубого человека. Для них также вполне логично держаться подальше от споров из страха высказаться слишком прямо. У вас, как менеджера, может иметься собственный опыт неприятных или непродуктивных эмоциональных перепалок, из-за которых вы стараетесь не допускать дискуссий и препирательств в команде. К сожалению, если управлять эмоциями не получается, ваша команда, вероятно, будет уходить от сложных вопросов и накапливать серьезный «конфликтный долг», увязая в ворохе проблем, которые вы не обсудили и не решили и которые мешают вам двигаться вперед.

Если уклонение от конфликтов ограничивает вашу работу и нужно научиться более уверенно управлять эмоциями, можно предпринять несколько шагов. Чтобы изменить ситуацию, нужно изменить мышление, развить новые навыки и освоить совершенно другие подходы. Так вы сведете к минимуму риски, что страх перед эмоциями помешает вам добиваться результата.

Первое, с чего следует начать, — это выработать новое отношение к эмоциям. Они не недостаток, а неотъемлемая часть системы, помогающей нам использовать благоприятные возможности и защищаться от угроз. Например, когда вы совершаете ошибку, эмоциональная реакция делает ее более заметной и помогает запомнить и не повторять. Когда вы собственными словами или действиями ставите под угрозу доверие коллектива, возникает эмоциональная реакция, напоминающая ту, которую мы испытываем в ответ на физическую боль. Это неприятное ощущение напоминает вам о важности поддержания благожелательных отношений. У людей эмоции являются важнейшей естественной реакцией на происходящее вокруг, и их невозможно «оставить дома» (как недавно предложил мне один руководитель). Эмоций не следует избегать, скорее, к ним следует прислушиваться и делать выводы.

Мы определились, что эмоции играют определенную роль в принятии решений, поэтому вам, как менеджеру, необходимо понимать их первопричину, чтобы делать выводы. Важно помнить, что эмоции, как и боль, являются симптомом, а не диагнозом. Если вы видите срыв (плач, крик или стук кулаком по столу), вероятно, человека что-то задело. Возможно, участники дискуссии подвергли сомнению его глубоко укоренившееся убеждение, сообщили новую, дезориентирующую информацию или заставили усомниться в своих способностях, характере или самовосприятии. В любом из перечисленных случаев мозг человека говорит ему, что его мир рушится, и срабатывает сигнал тревоги. Важно понять, какой урон нанесен, чтобы помочь облегчить боль.

Когда член команды реагирует эмоционально, просто скажите: «Это важно. Я хочу разобраться». Формулировка имеет значение, вы ведь не хотите смутить человека или навесить на него ярлык, сказав что-то вроде: «Почему ты плачешь?» «Это важно» — хорошая фраза. Вы не показываете, что знаете, о чем человек думает или что чувствует, как если бы сказали «Вижу, ты расстроен, скажи, что не так». Вы оставляете себе возможность узнать, что в действительности происходит.

Сделаю отступление. Меня часто спрашивают, как лучше поступить, если разговор стал слишком эмоциональным: продолжать или отложить и вернуться к теме позже. Призываю вас по возможности продолжать. Так вы, во-первых, показываете, что эмоции  — это не что-то ужасное, а естественная часть жизни. Во-вторых, возвращаться к эмоциональному разговору, поставленному на паузу, может оказаться очень некомфортно. Оцените ситуацию. Если человек плачет или кричит так, что задыхается, можно сказать: «Это важно. Я хочу понять, что происходит. Соберись с мыслями, и мы снова поговорим чуть позже».

Но вернемся к разговору. Слушайте, что вам отвечают, и анализируйте. Задавайте вопросы, чтобы помочь собеседнику сформулировать свои мысли. Можно попробовать так: «Что, на твой взгляд, из этого получится?» или «Чего мы не учли?» Переспрашивайте и уточняйте, пока не получите ясный сигнал, что вы поняли суть проблемы. Затем направьте свои вопросы в сторону действий: «Каким, на твой взгляд, может быть выход?» или «Что нужно включить в наш план, чтобы решить беспокоящий тебя вопрос?» Как только вы перейдете к разработке плана, то заметите, что эмоции стихают.

А если у вас нет возможности прислушаться к тому, что вам предлагают? Если это плохая или просто неразумная идея? В этом случае говорите ясно. Например, если человек поднял важный вопрос, но предложил нежизнеспособное решение, можно сказать: «Хорошо, что ты об этом заговорил. Мы не можем сделать это, но мы понимаем, что рискуем». В большинстве случаев, когда человек чувствует, что его услышали и поняли, независимо от того, получил ли он желаемое или нет, эмоции улягутся. Если нет — предоставьте ему обратную связь о том, как его эмоциональная реакция влияет на эффективность работы, динамику группы и ваше отношение. Эмоции тоже достойная тема обратной связи, если они мешают работе.

Когда представится случай, обсудите роль эмоций при разговоре о нормах поведения в команде в целом. Поделитесь своими взглядами и попросите высказаться других. Обдумайте возможность ввести в коллективе правила, касающиеся эмоций, или включить управление эмоциями в описание существующих организационных ценностей, например, касающихся взаимного уважения или командной работы.

И, наконец, лучшим примером для сотрудников будет ваше собственное отношение. Не наказывайте за проявление эмоций. Не критикуйте, не отвечайте эмоциями на эмоции и не избегайте их. В то же время не наказывайте людей за то, что они вызывают эмоции у других. Очень часто приходится наблюдать, как людей отчитывают за сложный наводящий вопрос, который вывел кого-то из равновесия. Если волноваться о том, что можно спросить или выяснить, а что нельзя, это отрицательно скажется на качестве обсуждения и принятия решений. Если вопрос задан слишком прямолинейно, вы можете перефразировать его. Или же дайте команде возможность осознать вопрос и затем направьте разговор в русло рационального обсуждения.

Ваша задача как менеджера — помогать команде вести обсуждение самых спорных вопросов, возникающих в работе. Если вы чувствуете, что команда беспокоится, подходя к сложной теме, заверьте сотрудников, что ее стоит затронуть и найти решение. Предупредите, что обсуждение может быть эмоциональным, и это нормально: вы будете работать над решением проблемы, пока не найдете лучший ответ. Мягко задавайте вопросы, чтобы открыть дискуссию. Когда же на пути возникнут препятствия, помогите команде лавировать между ними. Многие команды избегают конфликтов из страха устроить «драму». Научите своих сотрудников направлять эмоции в нужное русло ради принятия взвешенных решений, укрепляйте доверие и связи в команде и сделайте так, чтобы каждый чувствовал себя услышанным и понятым.

Об авторе. Лиана Дейви (Liane Davey) — консультант по вопросам эффективности командной работы, оратор, автор книг «The Good Fight», «You First», соавтор книги «Leadership Solutions».