Лидер
не нужен

В 2012 году профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон произвела небольшую революцию в управленческой науке. Она заявила, что господствующие представления о команде — компактной группе с постоянным составом, четко закрепленными ролями, разделяемыми целями и ценностями — как об основной форме эффективного взаимодействия в бизнесе устарели. Эдмондсон заметила, что в современном мире команды недолговечны, их состав быстро меняется, один сотрудник работает сразу в нескольких группах, члены одной команды могут находиться в разных офисах, городах и странах и даже никогда не встречаться друг с другом. При этом необходимость взаимодействия постоянно возрастает, поскольку знания, продукты и технологии стремительно развиваются и так же стремительно устаревают. Сотруднику-одиночке просто невозможно угнаться за прогрессом.

Изучив работу отделений скорой помощи в американских больницах, а потом и другие сферы деятельности, Эдмондсон предложила концепцию тиминга (от английского teaming). Этим термином она обозначила взаимодействие, которое позволяет малознакомым людям эффективно сотрудничать, быстро приобретать новые знания и достигать результатов без образования традиционных команд и длительного предварительного «сыгрывания». Тиминговое взаимодействие может продолжаться считанные часы или даже минуты, а может растянуться на месяцы или годы в зависимости от его целей. Хрестоматийным примером результативного тиминга стала операция спасения в 2010 году 33 чилийских шахтеров, замурованных на глубине 700 метров, в которой приняли участие тысячи людей и десятки организаций из разных стран. В течение нескольких недель они разработали уникальную технологию спасения, провели беспрецедентные геологические работы и подняли на поверхность всех шахтеров в целости и сохранности.

Эдмондсон утверждает, что тиминг помогает полностью или частично преодолевать объективные и субъективные барьеры, препятствующие сотрудничеству — расстояние, разрыв в знаниях, психологическое сопротивление. Все это происходит благодаря комбинации четырех факторов.

1. Тиминг возможен, когда есть суперцель, которая важна для каждого участника взаимодействия и которую можно достичь лишь общими усилиями. В приведенном выше примере такой целью стало спасение замурованных под землей шахтеров.

2. Тимингу помогают психологические установки его участников — в частности, проактивная любознательность, толерантность, желание экспериментировать и делиться.

3. Компетенции. Умение слышать, быть услышанным, выявлять проблему и находить способы ее решения, поддерживать коллег и рефлексировать создает поведенческий базис для эффективного тиминга. Профессиональные навыки обеспечивают достижение результата.

4. Существуют так называемые форматы — формы организации работы, правила и процедуры, технологии, терминология. Они способствуют повышению результативности, скорости и совместному научению, без которых невозможен тиминг.

Интересно, что тиминг вырастает из командного взаимодействия, является его формой и одновременно подрывает такие его основы, как ограниченный и стабильный состав команды, хорошее знание участниками друг друга, четкое закрепление ролей и наличие формального лидера. Каждый из этих факторов в отдельности и особенно их сочетание уменьшают результативность, когда нужно решать уникальные задачи в сжатые сроки. Например, закрепление лидерской роли за одним из членов команды часто снижает вовлеченность других участников, ограничивает креативность и приводит к воспроизводству традиционных подходов, а не к появлению новых.

Наши собственные исследования последних лет подтвердили выводы Эдмондсон и продемонстрировали, что тиминг как сетевая практика соединяет в себе то, что американский социолог Марк Гранноветeр называл ­«силой слабых связей». В частности, инновационность сетей, члены которых взаимодействуют эпизодически, а также результативность «сильных связей», то есть способность традиционных команд эффективно сотрудничать. Мы увидели, как тиминг позволяет российским компаниям решать нестандартные задачи и осваивать компетенции цифровой эпохи.

Есть ли место тимингу в России

На первый взгляд, тимингу трудно прижиться в нашей стране. Кажется, что российская культура и организационные традиции не способствуют его распространению. Жесткая вертикаль в отношениях между руководителями и подчиненными, четкие границы по горизонтали, наказания за ошибки и порожденная ими боязнь экспериментов и «плохих» новостей, низкая толерантность к чужим мнениям — все это, скорее, увеличивает мешающие взаимодействию барьеры, чем помогает их преодолеть. Как говорит Сергей Воробьев, старший партнер консалтинговой компании Ward Howell и один из пионеров тиминга в России, «тиминг выносит в трубу статус и патернализм, а потому создает угрозу для традиционных организаций».

Россияне компенсируют жесткость организационных форм активным использованием неформальных сетей, что, на первый взгляд, должно способствовать развитию тиминга. Однако устоявшиеся формы неформальных связей — кланы, землячества, родственные и дружеские отношения являются закрытыми, стабильными сетями, в которых все знают друг друга и относятся с недоверием к чужакам. Это затрудняет появление столь необходимых для тиминга открытости, толерантности и разнообразия.

Но мы нашли примеры тиминга в России в самых разных областях: в бизнесе, госструктурах, общественных организациях. Один из самых ярких — Чемпионат мира по футболу 2018, где совместно работали 230 тыс. организаторов, волонтеров и подрядчиков. Оргкомитет ЧМ объединил этих людей в единую, сложную, но при этом децентрализованную и гибкую сеть, оперативно реагирующую на изменения во внешней среде. Все вместе они обеспечили достижение суперцели — организовали уникальный спортивный праздник для участников, болельщиков и официальных лиц.

Тиминг работает и в меньшем масштабе. В последние годы мы были свидетелями, как руководители областных администраций объединяют свои усилия и ресурсы с ­представителями других органов власти, частным бизнесом, госкорпорациями для реализации совместных проектов на уровне регионов. Пример такого проекта — создание цифровой платформы «One Click Якутия» в Республике Саха, которая позволяет каждому жителю напрямую общаться с властью, привлекать ее внимание к проблемам, давать обратную связь и получать необходимую информацию. Правительство республики объединило множество партнеров, которые привнесли технологическую, методическую, маркетинговую и финансовую экспертизу.

Металлургический холдинг НЛМК тоже практикует тиминг — от ежеквартальных сессий 20 высших руководителей в формате «без галстука» до временных групп в цехах.

Эти и другие примеры показывают, что тиминг может быть эффективным инструментом в российских организациях. Однако работает он далеко не всегда. Мы видели, как амбициозные тиминговые инициативы проваливались в крупных промышленных корпорациях, небольших сервисных компаниях, на межрегиональном и городском уровнях. Одна из причин подобных неудач заключалась в том, что лидеры проектов игнорировали особенности тиминга в России, о которых нам хотелось бы рассказать в этой статье.

Особенности  национального тиминга

Cила и ограничения суперцели. Россияне привыкли к мобилизационному лидерству и с энтузиазмом берутся за реализацию масштабных и сложных проектов, будь то проведение лучшего чемпионата мира по футболу или запуск «Запсибнефтехима» (крупнейший проект компании СИБУР и всей российской нефтехимии). Но энтузиазм зачастую быстро иссякает, и ему на смену приходят практики, подрывающие основы тиминга, — перекладывание ответственности, конкуренция за влияние, ресурсы и близость к руководителю, утаивание информации, пассивность и т. д. Организации, понимающие эту проблему, нарезают большую суперцель на несколько краткосрочных подцелей, сохраняя при этом генеральную линию. Достижение каждой из мини-целей они используют для дополнительного мотивирования сотрудников и глубокой рефлексии.

Оргкомитет ЧМ-2018 начал свою работу за четыре года до соревнования и постепенно наращивал численность сотрудников. Главную цель сформулировали так: «Создать праздник. Одна штука». Понимая, что при таком длительном пробеге потеря мотивации неизбежна, руководители выделили несколько промежуточных этапов и сформулировали «мини-суперцели» для каждого из них. Например, проведение безупречной предварительной жеребьевки в июне 2015 года, затем последовала жеребьевка Кубка федерации в декабре 2016-го, организация генеральной репетиции ЧМ — Кубка федерации летом 2017 года, финальная жеребьевка в декабре 2017-го и, наконец, сам праздник в июне — июле 2018 года. Каждая цель внятно артикулировалась, многократно транслировалась на всех уровнях организации, прогресс тщательно отслеживался. После достижения каждой цели руководители детально обсуждали успехи и недоработки, выученные уроки транслировали на всю организацию. И, конечно, устраивали маленькие, а под конец и грандиозные празднования успеха.

Сложности с экспериментированием. Наши количественные исследования (опрос 100 высших руководителей металлургической компании, 150 участников технологических команд, более 200 членов региональных правительств) подтвердили гипотезу, что россияне недостаточно склонны экспериментировать. Как сказал Герман Греф в своем интервью «HBR Россия», опубликованном в номере за январь — февраль 2016 года: «В нашей стране большое препятствие сегодня — это наличие очень мощной вертикальной культуры, культуры доминирования и подчинения. <...> У нас хорошо получаются подвиги. Но когда речь идет о поиске путей, по которым еще никто не ходил, эта история не работает».

На наш взгляд, проблема связана с традиционной для России культурой наказания за ошибки и толерантности к бездействию. Такая культура создает атмосферу страха, тогда как необходимым условием для экспериментирования является психологическая безопасность. Некоторые компании преодолевают традицию и превращают тиминговые установки в корпоративные правила, создают специальные форматы, где поощряют эксперименты и «умные» ошибки.

В сервисе для поиска профессионалов Profi.ru сформулировали принципы «празднуй ошибки» и «двигайся итерациями». Наиболее важные промахи здесь отмечают вечеринками с пиццей. Консалтинговая компания Formatta также периодически проводит «празднования неудач» — сессии, на которых консультанты рассказывают о провалившихся экспериментах и выученных уроках.

Наши исследования показали, что в остальных тиминговых установках россияне очень похожи на других европейцев. Так, стаж работы в компании отрицательно коррелирует с проактивной любознательностью. Возраст отрицательно коррелирует с проактивной любознательностью и положительно — с рефлексией. У женщин в России, как и в других европейских странах, тиминговые установки в среднем развиты сильнее, чем у мужчин.

Тиминговые компетенции являются, пожалуй, наиболее проблемной зоной для российских компаний. Согласно нашим исследованиям, у россиян наименее развита компетенция «проблематизировать и поддерживать коллег» (в английском оригинале challenging and supporting). Проблематизация часто принимает форму критики человека, а не его идей. Действительно, поддерживать коллег, то есть демонстрировать эмпатию, оказывать практическую помощь, делиться идеями или ресурсами могут лишь немногие сотрудники. Традиционно поддерживают тех, кто занимает схожую позицию или с кем связывают отношения патронажа или приятельства. Зачастую поддержка по умолчанию перекладывается на плечи руководителя. Проблемы возникают и с принятием поддержки, особенно на высоких уровнях — ее воспринимают как ненужное покровительство или даже враждебность. «Однажды я предложила помощь своему коллеге вице-президенту, — рассказывает член правления крупной энергетической компании, — а в ответ получила обвинение, что я мечу на его место в глазах СЕО. Каждый топ-менеджер ходит по своей орбите вокруг СЕО, не доверяя остальным и стараясь не пересекаться».

Рефлексия также не является сильной стороной российских руководителей и специалистов. Мы неоднократно были свидетелями, как попытки организовать коллективное обсуждение опыта принимали форму «разбора полетов» с негативным уклоном, поиском виноватых, взаимной критикой, резкими и даже грубыми высказываниями. Другой крайностью является беззубое формальное совещание с целью поставить галочку, что рефлексия была проведена. Наши наблюдения и интервью с участниками тиминговых проектов показали, что у большинства российских руководителей нет ни понимания важности коллективной рефлексии как инструмента научения, ни практики организации и ведения таких сессий. Не лучшим образом обстоят дела и с персональными навыками рефлексии — умением найти время и пространство для разговора с самим собой, задать себе простые вопросы, сформулировать выводы. «У меня перед глазами только один пример, — рассказывает руководитель производственной компании, который интегрировал навыки рефлексии в свою работу. — Директор нашей основной площадки всегда заканчивает совещание несколькими минутами рефлексии — благодарит участников, отмечает их идеи, которые успел записать. Я увидел, что после таких совещаний сотрудники выходят более во­одушевленными, и стал применять эту практику и у себя».

Российские организации, сделавшие ставку на тиминг, стараются развивать необходимые компетенции — умение слышать и эффективно доносить свою позицию, вести конструктивные групповые дискуссии и т. д. Как сказал один из высших руководителей такой компании, «мы должны научиться просить о помощи, а не размахивать приказом».

Организации-лидеры проводят тренинги, ­запускают ­курсы в корпоративных университетах, обучают ­внутренних наставников и тренеров, а главное — ­мотивируют сотрудников развивать тиминговые навыки. Многие компании создают процедуры, которые облегчают сотрудничество. Например, запрещают обращаться по имени-отчеству (чтобы снять барьер иерархии), назначают «адвоката дьявола», который предлагает альтернативную точку зрения и следит, чтобы группа не впадала в конформизм; устанавливают общие правила коммуникации для онлайн- и офлайн-пространства.

Форматы, объективно существующие вне сознания отдельного индивида (правила, процедуры, технологии, словарь), могут компенсировать относительно невысокое развитие тиминговых установок и компетенций. Это справедливо как для России, так и для других стран.

В «Запсибнефтехиме» существует правило: на всех совещаниях руководитель говорит последним. В результате менеджеры волей-неволей начинают прислушиваться к идеям своих сотрудников и брать их на вооружение.

Оргкомитет Чемпионата мира по футболу 2018 года использовал целый ряд тиминговых форматов. На обязательном для каждого сотрудника вводном курсе рассказывали о суперцели и объясняли принципы работы. По мере накопления опыта сотрудники принимали большинство решений (85%) на местах и менее 5% — на федеральном уровне. Продолжительность совещаний также способствовала децентрализации — встречи руководящего комитета поначалу длились несколько часов, а к старту чемпионата время сократилось до 10—15 минут.

Современные технологии предоставляют беспрецедентные возможности для взаимодействия тысяч людей, находящихся в разных географических зонах. Оргкомитет ЧМ создал систему оперативной связи, которая позволила координировать усилия более 11 тыс. сотрудников и волонтеров. НЛМК разработал цифровые приложения, которые позволяют любому сотруднику со смартфоном моментально сообщить об опасности и тем самым инициировать коллективную работу по ее устранению.

Лидеры традиционно занимают центральное место в российских организациях. Однако наши исследования показали, что в тиминге присутствие формального лидера не повышает, а снижает результативность группы. Мы проводили эксперименты в бизнесе, госструктурах, университетах, привлекали разных участников (топ-менеджеров, чиновников, молодых сотрудников с потенциалом, студентов) и получали похожие результаты. Случайно созданные группы со специально назначенным лидером систематически уступают группам без формального лидера в выполнении заданий, с которыми они прежде не сталкивались. Например, мы сравнили случайно созданные группы, набравшие наибольшее и наименьшее число очков по итогам деловой игры «Цифровая трансформация», в которой участвовали 130 высших руководителей двух крупных российских компаний. Оказалось, что во всех трех наименее результативных группах лидером всегда выступал один и тот же человек, в то время как в трех наиболее успешных эта роль переходила от одного участника к другому. Члены этих групп продемонстрировали как умение возглавить процесс, так и становиться ведомыми. Такое переходящее лидерство обеспечило разнообразие идей, множественность экспериментов и более высокий итоговый результат. Интересно, что в интервью после игры участники групп с переходящим лидерством говорили о «толерантности», «доверии в группе», «симпатии друг к другу», «гибкости» как ключевых характеристиках их работы, в то время как члены групп с одним лидером такими понятиями практически не пользовались.

Кажется, что в России закрепленное лидерство подрывает основы тиминга. Получив формальную власть, лидер воспроизводит традиционную вертикальную модель — принимает решения, отдает распоряжения, добивается их исполнения. Директивное лидерство ограничивает инициативу, не дает возможностей для обмена мнениями и генерирования оригинальных идей, не позволяет экспериментировать (если только эксперимент не придуман самим руководителем). В результате не происходит совместного научения, группа не достигает высокой производительности. Тиминг не работает. Интересно, что участники команд довольно быстро принимают вертикальную модель, перекладывая ответственность за результат на лидера, «выключаются», готовы исполнять чужую волю. Процитируем одного из руководителей крупной российской корпорации: «Я прошел определенную эволюцию в своем отношении к лидерству. Раньше я активно лидировал в проекте и замечал, что чем больше трачу усилий, тем меньшую отдачу получаю. Теперь я определяю себя не как лидера, а скорее, как спонсора проекта — помогаю ресурсами, защищаю от “нападений извне”, но предоставляю возможность самим членам команды организовать свою работу. Я мог быть лидером максимум в 3—4 проектах одновременно, спонсором — в десятках».

Парадокс в том, что тимингу, который по самой своей сути является актом лидерства — созданием нового, открытием неизвестных ранее путей, достижением небывалых результатов, лидерство необходимо как воздух, однако формальный лидер-одиночка не в состоянии его обеспечить. Тиминг требует распределенного и спонтанного лидерства, которое опирается не на должность, а на профессионализм, развитые навыки взаимодействия и мотивацию победителя. ЧМ-2018 продемонстрировал, как это работает в большой организации — у сотрудников и волонтеров отрабатывали «инстинкты реагирования», людей поощряли принимать самостоятельные решения в нестандартных ситуациях, руководствуясь здравым смыслом и обстоятельствами. Вся информация стекалась в Главный операционный центр, где ее обрабатывали для создания «правильных импульсов», нацеленных на быстрое решение проблем. Президент НЛМК Григорий Федоришин дважды в год собирает 120 высших руководителей компании на двухдневную конференцию, целью которой является совместное научение, уточнение стратегического курса компании, разработка корпоративных инициатив и обмен информацией. Конференция состоит из нескольких сессий, каждую из которых проводит один или несколько менеджеров компании, а президент участвует как один из 120 коллег. Примечателен и формат мероприятия: участники располагаются не в конференц-зале, а за рабочими круглыми столами, обращаются друг к другу на «ты», завершают каждую сессию групповой рефлексией.

Неумение работать в парадигме переходящего лидерства становится для многих российских организаций непреодолимым барьером на пути тиминга. Их руководители не привыкли, не умеют, а часто боятся отдавать власть, даже ­на непродолжительное время.

Как развивать тиминг

Без тиминга нет будущего ни у одной организации. Логика современного развития требует совместной деятельности все большего числа людей, а цифровые и коммуникационные технологии делают его возможным. В ближайшем будущем успеха добьются компании, которые смогут целенаправленно развивать тиминговые компетенции.

Как уже говорилось в этой статье, некоторые элементы традиционной российской деловой культуры вступают в противоречие с философией тиминга. Мы привыкли к четкой властной вертикали и жесткому распределению ролей в организации, боимся экспериментировать и обсуждать свои ошибки, предпочитаем соревноваться, а не сотрудничать, работать со знакомыми. Преодоление этих и других вредных привычек потребует обучения тиминговым компетенциям, изменения психологического климата, трансформации организационных форматов и внедрения цифровых технологий.

Наш опыт показывает, что наибольший эффект организации получают, когда работают над этими четырьмя составляющими одновременно, поскольку каждая их них усиливает другие. Результативной формой соединения обучения, изменения климата и организационных процессов, подкрепления их цифровыми технологиями являются комплексные программы тиминговой трансформации. Одну из них недавно реализовала крупная индустриальная компания. Организация испытывала сложности с внедрением новых технологий из-за того, что сотрудники не умели быстро принимать решения, избегали ответственности. Восемь месяцев участники программы осваивали и внедряли тиминговые инструменты. Например, учились результативно взаимодействовать и создавать условия для эффективного сотрудничества других, менять структуры, выходить за рамки шаблонного мышления и т. д. Важнейшим элементом программы стали групповые проекты, каждый из которых поддерживал один из элементов организационной трансформации.  

Какие бы формы тиминговой трансформации ни выбрали руководители российских компаний, им следует обратить внимание на следующие моменты.

Невозможно переоценить роль лидеров в развитии тиминга. Как показывают наши исследования в России, тиминг редко прорастает снизу вверх — как правило, кто-то из высокопоставленных руководителей дает толчок, озвучивая суперцель, а затем вовлекает сотрудников в совместную работу, организует программу развития тиминговых установок и навыков, внедряет соответствующие правила и процедуры. Сделав первый шаг, менеджер должен отойти в сторону, создать простор для автономной работы новой команды и появления других лидеров. Последнее получается не всегда, поэтому внедрение тиминга должно начинаться с изменения самих руководителей. Им нужно учиться навыкам переходящего лидерства, поддерживать лидеров, появляющихся внизу, и принимать на себя роль последователя.

Без изменения поведения топ-менеджмента внедрение тиминга превращается в профанацию, ведет к распространению двойных стандартов и усиливает отчуждение ­сотрудников. Мы видели, как это происходило в нескольких российских компаниях. Руководитель одной из них признался: «В нашем новом подходе много лицемерия — мы просим от людей то, чему не научились сами».

За изменением отношения руководителей должно последовать массовое обучение тиминговым компетенциям. Наш опыт показывает, что оно дает быстрые результаты, если организовано по принципам андрагогики, то есть построено на практическом опыте,  помогает участнику решать актуальные для него проблемы, вовлекает его в планирование и оценку программы.

Тиминг невозможен без экспериментирования, которое в свою очередь требует специальных навыков и, самое главное, психологической безопасности на работе. Российские организации должны решить две взаимосвязанные задачи — закрепить право на ошибку в правилах компании, выделить время и средства на тестирование новых практик, моральное и материальное поощрение новаторов, а также привить своим сотрудникам любовь к экспериментам.

Тиминг не будет развиваться без комплексной ревизии организационных процедур, включая системы коммуникации и вознаграждения. Это важно, потому что многие сложившиеся практики создают барьеры для сотрудничества и поощряют укрытие информации, перекладывание ответственности, прокрастинацию. Российским компаниям следует внедрять правила, облегчающие кросс-уровневое и кросс-функциональное взаимодействие.

Цифровые технологии являются важнейшим инструментом развития тиминга. Ставшие уже привычными системы видеосвязи, групповые чаты, мобильные приложения дают возможность членам команды оперативно взаимодействовать, давать и получать обратную связь, черпать знания из цифровых библиотек.

И последнее. Тиминг позволяет решать уникальные задачи, требующие совместных усилий большого количества людей, этот управленческий подход обладает большим потенциалом в России. Однако тиминг не является панацеей и не может во всем заменить традиционные команды, вертикальное лидерство или специализацию. Организации, которые пытаются полностью отказаться от проверенных временем управленческих инструментов, совершают большую ошибку.

Об авторах. Cтанислав Шекшня — профессор бизнес-школы INSEAD, старший партнер консалтинговой компании Ward Howell.  Вероника Загиева — консультант консалтинговой компании Ward Howell.

В бумажной и планшетных версиях HBR Россия за апрель 2020 года материал опубликован под заголовком «Программа передачи власти»