«Мы тонем»: что нельзя говорить людям, если вы не хотите
их демотивировать

«Нужно, чтобы каждый более ответственно подходил к работе!» — сколько раз за последний год вы произнесли эти слова? Когда дела идут не слишком успешно — упали показатели, вы не достигли своих целей, нет потока клиентов — мы тут же вспоминаем про эту мантру. На самом же деле ваши сотрудники слышат: «Вы меня подводите» или «Мы тонем». Вместо того чтобы их вдохновить, вы можете их полностью демотивировать.

И хотя в любой компании, конечно, бывают времена, когда команда могла бы приложить более целенаправленные усилия, по моему опыту, «отсутствие ответственности» редко бывает преднамеренным. Гораздо чаще оно становится следствием более глобальной проблемы, например, нечеткого распределения ролей и обязанностей, ограниченных ресурсов, плохой стратегии или нереалистичного целеполагания. Вот почему руководители, первым делом обращающиеся к мантре об ответственности, в конечном счете часто упираются в стену и чувствуют еще большее разочарование.

Более того, открытое заявление о том, что вашей команде «не хватает ответственности», может вызвать у сотрудников чувство, что вы им угрожаете или унижаете их. Вряд ли это можно назвать хорошим способом кого-то вдохновить на перемены, и, что более важно, такой подход не поможет вам добраться до сути проблемы.

Если вы хотите подтолкнуть окружающих к лучшим результатам (а ведь вы хотите именно этого, так?), лучше подойти к этой задаче с позиции лидера. Вот несколько шагов, которые помогут вам начать разговор, определить реальную проблему и выработать план ее решения.

Начните с себя

Когда вы начинаете нервничать из-за проблем на работе, искать причину вовне и обвинять других — нормальная первая реакция. Но если вы хотите провести продуктивную беседу с тем, кто, кажется, «просто не понимает», сначала подумайте, а не усугубляете ли вы проблему (пусть даже непреднамеренно). Вместо того чтобы сказать: «Почему вы не делаете, что требуется?», спросите: «Что мне стоит делать иначе, чтобы помочь вам?»

Конечно, стоит избегать искушения доделывать чужую работу, однако полезно задуматься и о том, не мешают ли вам обоим пробелы в коммуникации, рабочих процессах и других областях.

Прежде чем обратиться к другому человеку, спросите себя:

●     Ясно ли я описал свои ожидания?

●     Спросил ли я, чем могу помочь?

●     Выделил ли я время на мозговой штурм и пересмотр процессов?

●     Разработали ли мы с членом команды план действий?

Самоанализ — краеугольный камень лидерства, и подобные размышления могут помочь вам распознать вредные паттерны собственного поведения.

Чтобы сделать самоанализ еще продуктивнее, обращайте внимание на то, что происходит с вашим телом. Чувствуете ли вы напряжение при мысли о предстоящем разговоре? Возможно, вы сжимаете челюсть, начинаете ерзать, беспокойно шагать, болтать ногой, меняете выражение лица, больше говорите или, наоборот, закрываетесь? Например, если вы почувствуете, что напряженно куда-то всматриваетесь, попробуйте расслабиться и смягчить выражение лица. Осознание своих физических реакций может помочь вам определить чувства гнева, разочарования и беспокойства, которые вы и сами от себя скрываете. Также это поможет вам увидеть, как язык тела может негативно сказываться на окружающих. Старайтесь посмотреть на ситуацию не с враждебностью, а с любопытством — задумайтесь, как вы можете помочь.

Создайте для другого человека безопасную среду

После того как вы проверили себя и почувствовали, что готовы вести разговор без раздражения, но с любопытством, обратите внимание на свой тон — неважно, инициируете ли вы беседу лично или по электронной почте. Для начала пригласите сотрудника на встречу, чтобы обсудить бизнес-задачу. Назначение встречи показывает, что вы готовы уделить ему время и выслушать. К тому же, формулируя повестку вокруг бизнес-задачи, вы даете понять, что не будете «тыкать пальцем», и показываете, что готовы к уважительному сотрудничеству.

Определившись со временем, начните разговор с вопросов. Например, если член команды постоянно нарушает дедлайны, начните со слов: «Я заметил, что в последнее время вам требуется больше времени на выполнение задач». Приведите конкретные примеры, а потом спросите: «Что мы можем сделать, чтобы помочь вам вернуться к прежней результативности?» Если сотруднику не удалось достичь ежеквартальных целей, задайте простой вопрос: «Что вы думаете о своей работе в этом квартале?», и обратите внимание на первоначальную реакцию.

Старайтесь не выступать сразу с критикой и не используйте такие осуждающие обороты, как «Почему вы...», «Вам стоило...» или «Это неверно». Не стоит забывать, что человек мог исходить из благих соображений. Цель здесь состоит в том, чтобы слушать и оставаться искренне открытым для восприятия другой версии событий.

Слушать, уделять внимание, анализировать потребности и мотивации другого человека — все это поможет вам отбросить собственные предположения о его характере. Вы можете обнаружить, что он не «ленив», «неработоспособен» и «ненадежен», а просто не понимает цели организации и поэтому не может должным образом приоритизировать проекты. Также вы можете обнаружить, что для наилучших результатов ему нужно чаще давать обратную связь или что его сдерживают иные обстоятельства. Хотя ни один из этих аргументов не может служить оправданием отсутствия инициативы или невыполнения нужной работы, понимание ключевых проблем даст вам четкое представление о том, куда двигаться дальше.

Держа в уме только то, чего вы хотите достичь, и не принимая во внимание опыт других, вы быстро привыкнете обвинять и стыдить окружающих. Если члены вашей команды чувствуют, что их действительно слышат, они будут ощущать себя в большей эмоциональной безопасности, а значит, будут более склонны работать с вами над решением проблемы. Независимо от того, занимаете вы руководящую должность или стремитесь стать лучшим коллегой, слушать собеседника, предполагая за ним благие намерения, — навык, который поможет вам достичь своей цели.

Убедитесь, что все стороны ясно понимают, как двигаться дальше

Теперь, когда вы определили основные проблемы, пришло время пояснить, что цель этого разговора — обсудить суть проблемы и договориться о том, как двигаться дальше (приняв во внимание любую новую информацию, которую вы только что получили). Независимо от вашей цели, будь то помочь прямому подчиненному уложиться в срок или повысить эффективность работы над проектом, важно убедиться, что вы оба понимаете, в чем заключается проблема, как ее решить, каковы критерии успеха, что, кто и когда должен сделать, чтобы этого достичь.

Можно начать так: повторите все, что услышали к этому моменту, и убедитесь, что все поняли верно. Когда сотрудник подтвердит, что «все так», признайте, что такая позиция понятна. Важно отметить, что это не подразумевает вашего согласия с такой точкой зрения, это значит лишь, что вы для себя ее уяснили.

Затем прямо признайте и выразите свое недовольство сложившейся ситуацией. Например, вы можете сказать: «Я знаю, что вы не специально срываете сроки, и теперь я лучше понимаю, почему это происходит. Но когда вы пропускаете дедлайн, мне приходится брать вашу работу на себя, что не дает мне заниматься собственными проектами. Меня это часто расстраивает».

Наконец, спросите, готов ли сотрудник попробовать новые стратегии решения этой проблемы. Ваш подход к последнему шагу может варьироваться в зависимости от того, кто ваш собеседник. Например, если вы говорите с прямым подчиненным, скажите: «Я хочу, чтобы мы прямо сейчас настроились на успех. Чтобы убедиться, что мы точно понимаем друг друга, можете ли вы повторить, в чем заключается проблема? Тогда мы сможем вместе разработать дальнейший план действий». Если вы говорите с коллегой своего уровня, лучше выразиться так: «Исходя из нашего разговора, давайте попробуем составить общий список целей, а затем обсудим, как нам их достичь».

В любом случае старайтесь демонстрировать эмпатию и взаимное стремление достичь цели. Затем можно приступить к мозговому штурму и согласовать конкретные шаги.

Сосредоточьтесь на том, чтобы помочь сотрудникам добиться успеха

Приступая к разработке плана, объедините усилия с коллегой и составьте реалистичный список целей. Это единственный способ убедиться, что вы оба настроены на победу. Работаете ли вы с коллегой, непосредственным подчиненным или даже с кем-то выше по должности, прежде чем договариваться о следующих шагах, спросите их (и себя): представляется ли все это выполнимым с учетом остальных задач? Если вы оба ответите «нет», начните сначала.

Например, вам может показаться, что одному из членов вашей команды не хватает ответственности, из-за того, что он не смог достичь квартальных показателей по продажам. Обсудив с ним этот вопрос, вы можете обнаружить, что реальная проблема кроется в неуверенности сотрудника в своих знаниях о продукте. Возможно, в этой ситуации давить на сотрудника — не лучший выход. Вместо этого, заручившись правилом «успех порождает успех», сделайте все, чтобы человек смог лучше продавать ваш товар. Если конечная цель — закрыть 20 сделок в следующем квартале, попробуйте временно уменьшить желаемый показатель и дать сотруднику возможность пройти дополнительное обучение, чтобы он смог лучше подготовиться к следующему кварталу и выполнить план.

Независимо от ситуации, двигайтесь осторожно — сокращайте показатели, перестраивайте процессы, предлагайте поддержку и при необходимости делегируйте работу другим. Пересмотренный план может оказаться менее масштабным, чем предполагалось изначально, но именно за счет первых маленьких шагов ребенок учится ходить, а затем и бегать.

Регулярно оценивайте прогресс

Все мы знаем, как важно фиксировать все на бумаге. И хотя в наши дни многие отвыкли что-то записывать, правило остается тем же. Обязательно запротоколируйте согласованный план, чтобы в случае возникновения каких-либо вопросов, вы всегда могли к нему вернуться. Поговорили и забыли — не работает. Определите, какие средства коммуникации вы будете использовать для оценки результатов.

Вот несколько полезных инструментов:

●     Описание ролей и обязанностей (чтобы сверяться с ними)

●     Учетный табель (чтобы оценивать результаты)

●     Регулярная проверка результатов (чтобы давать обратную связь)

●     Сводные таблицы с показателями (чтобы отслеживать производительность)

●     Еженедельные встречи (чтобы оставаться на одной волне и «сверять часы»)

●     Описание процессов (чтобы понять, что работает, а что нет)

●     Чеклисты (чтобы поддерживать организованность)

●     Планы проекта (чтобы наметить будущие цели)

Приведенные выше документы помогут вам за определенный период определить, что работает, а что нет, и при необходимости поправить курс.

Призыв к тому, чтобы сотрудники брали на себя больше ответственности, не решит вашей проблемы. Любой человек имеет право выразить недовольство сложившейся ситуацией, но тот, кто прибегает к самоанализу и эмпатии, не только находит эффективные решения, но и создает успешные команды и приобретает коллег на всю жизнь. Если вы хотите развить свои навыки лидера или просто коллеги и стать тем, с кем люди действительно хотят работать, меняйте свое мышление и практикуйте пять правил, представленных выше. Вы добьетесь лучших результатов, более эффективных изменений и вдобавок избавитесь от чувства острого недовольства.

Об авторе. Мелисса Раффони (Melissa Raffoni) — гендиректор The Raffoni Group, фирмы, помогающей гендиректорам добиваться высоких результатов и повышать качество своей личной и профессиональной жизни.