Почему во время кризиса вы не должны стремиться к совершенству | Большие Идеи
20-21: Уроки стойкости
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему во время кризиса вы не должны стремиться к совершенству

Расмус Хогард , Жаклин Картер
Почему во время кризиса вы не должны стремиться к совершенству
Иллюстрация: Keith Negley

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Эпидемия COVID-19 в одночасье поменяла правила игры для руководителей бизнеса. Еще совсем недавно казалось, что мир относительно стабилен, многие факторы в нем известны и предсказуемы, а для успеха нужно стремиться к совершенству. Но в условиях кризиса, когда реальность меняется с каждым днем (или даже с каждым часом), когда невозможно с уверенностью знать, что ждет впереди или как лучше поступить, времени на погоню за совершенством не остается.

Перфекционизм неожиданно перестал быть преимуществом. Доктор Майкл Райан, исполнительный директор программы чрезвычайных ситуаций в области здравоохранения Всемирной организации здравоохранения, уже сражался на переднем крае против глобальных угроз для здоровья, включая борьбу с лихорадкой Эбола и сейчас — с коронавирусом. Об управлении во время кризиса он говорит так: «Если вы хотите никогда не ошибаться, то вы проиграете прежде, чем начнете действовать. Скорость превосходит совершенство. Совершенство становится вашим врагом, если речь идет об управлении чрезвычайными ситуациями».

В условиях большой неопределенности лидеры во всех отраслях корректируют стратегии и цепочки поставок, переписывают правила работы, а иногда и вовсе перепридумывают все на ходу. Такой взгляд на управление требует гибкости мышления. Проблема в том, что человеческое мышление к этому не приспособлено.

Эволюция запрограммировала наш разум на постоянное переключение внимания, так как в древности постоянное сканирование опасностей ландшафта помогало нашим предкам выжить. Также мы склонны к эмпатии, поскольку в прошлом именно это качество  помогало людям собираться в группы и создавать сообщества. И, наконец, для нас много значит наше эго, поскольку это самый базовый механизм самосохранения.

Чтобы развить гибкость мышления, у нас должна быть возможность управлять тремя этими свойствами. Подробнее рассмотрим каждое из них и обсудим, как развить гибкость мышления во время кризиса и показать оптимальные результаты.

Проблема отвлекающих факторов

Когда вы проходите через времена неопределенности, вам нужно уметь быстро менять фокус, чтобы увидеть меняющуюся общую картину, а затем совершить действия для краткосрочной перспективы.

Это может показаться крайне затруднительным в условиях, когда на вас обрушивается  лавина информации: больше электронных писем, совещаний и новостей. Информационная перегрузка увеличивает риск отвлечься, мешает сохранять фоновую осведомленность и препятствует сосредоточенности. Когда ваш ум прыгает от одного к другому, вы отвлекаетесь, а не демонстрируете гибкость мышления. Вы следуете за тем, что требует внимания, пренебрегая стратегическими интересами или добросовестной расстановкой приоритетов.

Чтобы решить эту проблему, нам нужно уметь быстро переключаться между сосредоточенностью и фоновой осведомленностью. Сосредоточенность — наша способность сфокусироваться на одной задаче и эффективно придерживаться приоритетных задач. Осведомленность — наша способность видеть общую картину, будущее и предстоящие изменения. Осведомленность позволяет нам выявлять и оценивать изменения в окружающей среде, сохранять метаобраз нашей организации и в конечном итоге отделять сигналы от шума. После оценки общей картины нам понадобится сосредоточенность, чтобы отреагировать решительно, задействовать необходимые возможности и дисциплинированно приступить к исполнению плана.

Если вы хотите проверить свою гибкость мышления и способность переключаться между сосредоточенностью и фоновой осведомленностью, попробуйте следующее: читая это предложение, резко отвлекитесь от текста и подумайте о своих общих приоритетах на сегодняшний день. У вас получилось? Произошло ли переключение мгновенно или вы заметили какое-то замедление? Задержалась ли какая-то часть вашего сознания на словах, которые вы только что прочитали? Если вы не можете дать уверенный ответ после первой попытки, попробуйте еще раз: переключите свое внимание с чего-то детального на что-то большего масштаба.

Чтобы увеличить гибкость мышления, прямо сейчас подумайте о своей работе руководителя как о небольших спринтах (вместе они могут составить марафон, но при этом каждый из них — отдельный забег). В промежутке между каждым спринтом позвольте себе несколько минут паузы. Пусть ваш разум успокоится хотя бы на минуту. Делайте в течение дня много небольших перерывов, во время которых вы ничего не будете пытаться достичь. Эти перерывы углубят вашу сосредоточенность и фоновую осведомленность и помогут оценить, фокусируетесь ли вы на правильных вещах.

(Между прочим, гибкость мышления тесно связана с практикой осознанности, которая укрепляет умственные «мышцы» как для сосредоточенности, так и для осведомленности. Существует множество бесплатных приложений, которые помогут вам практиковать осознанность).

Проблема нашего эго

Прямо сейчас мир стремительно меняется, и лидеры быстро реагируют в попытках стабилизировать и перепозиционировать свой бизнес. К сожалению, эго может помешать этим маневрам. Наше эго, как правило, привязано к нашим прошлым успехам и к тому, как мы действовали раньше. Когда все переворачивается с ног на голову и наши прошлые успехи и привычные подходы внезапно становятся нерелевантными, мы чувствует собственную уязвимость. Мы начинаем еще сильнее цепляться за мир, который знали и понимали. Эго убивает нашу способность быть гибким.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать