Перестаньте говорить «Я понимаю», если на самом деле это
не так

Эта встреча проходила так же, как большинство других, посвященных аттестации персонала. Мишель и ее менеджер обсуждали показатели продаж, будущие цели и ее вклад в работу команды. Затем, нуждаясь в поддержке, она решила поделиться проблемой, возникшей с коллегой из другого отдела (назовем его Дэйв). Работая над проектами, Дэйв упорно не принимал всерьез идеи Мишель и откровенно исключал ее из неформальных встреч команды. Пока Мишель описывала ситуацию, начальник перебил ее («Я понимаю, каково тебе, и знаю, что ты чувствуешь. Лучше всего игнорировать все это и двигаться вперед») и сменил тему. Мишель чувствовала себя разочарованной. Да, начальник желал ей добра, но он не понял ни ситуации, ни ее чувств. Мишель была латиноамериканкой около 40 лет. Она сделала карьеру, начав с позиции административного помощника и став одним из ведущих агентов по продажам в компании. Ее начальнику было 50 с небольшим, он был белым и пришел в компанию три года назад, заняв руководящую должность в ее регионе. Мишель ушла со встречи расстроенной, чувствуя себя еще более ненужной, а начальник покинул встречу, считая, что оказал ей поддержку. Если вы проработали хоть сколько-нибудь практически в любой организации, то, скорее всего, участвовали в аналогичной беседе с одной или другой стороны. Коучинг — это неотъемлемая часть успешного менеджмента, и по своей природе подобное взаимодействие носит очень личный характер. Такая коммуникация способна объединять лидеров и членов команды, способствует общему пониманию их различий и закладывает почву для более широкого охвата социокультурного многообразия. Но чтобы это произошло, лидеры на каждом уровне должны быть подготовлены и намеренно выбирать, как относиться к возможностям, открывающимся благодаря людям, отличающимся от них. Проблема в том, что многие менеджеры не подготовлены. В наших опросах и интервью с 50 лидерами в области финансовых и профессиональных услуг и здравоохранения в США мы обнаружили настораживающее отсутствие тактики и фокуса у менеджеров, ведущих взаимодействие один на один с сотрудниками. У них нет активного осознания, что эти индивидуальные беседы помогают руководству или тем, кто составляет на работе большинство, сделать так, чтобы другие почувствовали свою причастность к общему делу на уровне организации или команды. Мы часто называем это «помочь чужому стать своим». Когда мы спросили лидеров, какое поведение важно демонстрировать во время коучинга с людьми, отличающимися от них (цветом кожи, религией, этнической принадлежностью, полом и т. д.), они отвечали расплывчато:

• «Я стараюсь не забывать о собственных слепых зонах»;

• «В начале разговора я четко формулирую, как мы будем действовать»;

• «Я стараюсь не навязывать свои ценности»;

• «Я не строю предположений».