Перестаньте говорить «Я понимаю», если на самом деле это
не так

Эта встреча проходила так же, как большинство других, посвященных аттестации персонала. Мишель и ее менеджер обсуждали показатели продаж, будущие цели и ее вклад в работу команды. Затем, нуждаясь в поддержке, она решила поделиться проблемой, возникшей с коллегой из другого отдела (назовем его Дэйв). Работая над проектами, Дэйв упорно не принимал всерьез идеи Мишель и откровенно исключал ее из неформальных встреч команды.

Пока Мишель описывала ситуацию, начальник перебил ее («Я понимаю, каково тебе, и знаю, что ты чувствуешь. Лучше всего игнорировать все это и двигаться вперед») и сменил тему.

Мишель чувствовала себя разочарованной. Да, начальник желал ей добра, но он не понял ни ситуации, ни ее чувств. Мишель была латиноамериканкой около 40 лет. Она сделала карьеру, начав с позиции административного помощника и став одним из ведущих агентов по продажам в компании. Ее начальнику было 50 с небольшим, он был белым и пришел в компанию три года назад, заняв руководящую должность в ее регионе.

Мишель ушла со встречи расстроенной, чувствуя себя еще более ненужной, а начальник покинул встречу, считая, что оказал ей поддержку.

Если вы проработали хоть сколько-нибудь практически в любой организации, то, скорее всего, участвовали в аналогичной беседе с одной или другой стороны. Коучинг — это неотъемлемая часть успешного менеджмента, и по своей природе подобное взаимодействие носит очень личный характер. Такая коммуникация способна объединять лидеров и членов команды, способствует общему пониманию их различий и закладывает почву для более широкого охвата социокультурного многообразия. Но чтобы это произошло, лидеры на каждом уровне должны быть подготовлены и намеренно выбирать, как относиться к возможностям, открывающимся благодаря людям, отличающимся от них.

Проблема в том, что многие менеджеры не подготовлены.

В наших опросах и интервью с 50 лидерами в области финансовых и профессиональных услуг и здравоохранения в США мы обнаружили настораживающее отсутствие тактики и фокуса у менеджеров, ведущих взаимодействие один на один с сотрудниками. У них нет активного осознания, что эти индивидуальные беседы помогают руководству или тем, кто составляет на работе большинство, сделать так, чтобы другие почувствовали свою причастность к общему делу на уровне организации или команды. Мы часто называем это «помочь чужому стать своим».

Когда мы спросили лидеров, какое поведение важно демонстрировать во время коучинга с людьми, отличающимися от них (цветом кожи, религией, этнической принадлежностью, полом и т. д.), они отвечали расплывчато:

• «Я стараюсь не забывать о собственных слепых зонах»;

• «В начале разговора я четко формулирую, как мы будем действовать»;

• «Я стараюсь не навязывать свои ценности»;

• «Я не строю предположений».

Самые частые и популярные ответы отражали следующую мысль: «Если я не знаю, как вести себя с человеком, то прошу поговорить с ним кого-нибудь другого».

Почему так много лидеров перекладывают эту обязанность на других? Возможно, они считают, что установление связей потребует слишком много времени или боятся сказать что-то не то и столкнуться с проблемами со стороны отдела кадров. Может быть, у них недостаточно развиты навыки межличностного общения или эмоциональный интеллект, необходимые для проведения таких бесед, или они предпочитают избегать неловких ситуаций. Мы не можем выяснить мотивы каждого полученного ответа. Но мы знаем, что все лидеры, с которыми мы говорили, соглашались: если проводить коучинг правильно — в контексте формальной аттестации, обучения или других бесед, ориентированных на результат, — он дает более высокие результаты для бизнеса, морального духа команды и человеческих отношений в целом.

Они не ошибались. В организациях, где сотрудники чувствуют, что их замечают, понимают и что они могут быть собой, несмотря на отличия, процветает творчество, инновации и бизнес. Проблема в том, что компании не смогут учитывать социокультурное многообразие, если методы повседневного коучинга будут расплывчатыми, нестрогими или предвзятыми — и как показывают наши исследования, часто методы бывают именно такими.

Чтобы создать инклюзивную рабочую среду, менеджеры должны, по крайней мере, учиться, как вести подобные беседы эффективно и вдумчиво, а не просто признавать собственные слепые зоны. Они должны осваивать более успешные методы, чтобы устанавливать искренние связи с членами команды и оказывать им помощь.

В ходе нашего исследования мы собрали несколько лучших методов, которыми лидеры могут воспользоваться для начала.

Правило бабушек и дедушек

Одна из женщин, с которой мы беседовали, отмечала, что когда она разговаривает с людьми старшего возраста, например, своими бабушкой и дедушкой, то внимательно и с уважением слушает. Она делает паузы, задает вопросы и проявляет интерес. Она дает им возможность говорить, не перебивая и не отвлекаясь на то, что скажет дальше. Она называет такую манеру внимательно и уважительно слушать «Правилом бабушек и дедушек».

Во время разговоров на тему производительности следует проявлять по отношению к вашим сотрудникам и коллегам такое же уважение, как бы вы ни называли этот метод. Особенно это касается тех случаев, когда вы говорите с человеком, чья ситуация и жизненный опыт отличается от вашего. В подобных случаях лучшее, что вы можете сделать, — не строить предположения и позволить человеку самому вести разговор. Как выразился один лидер: «Сначала выслушайте. Потом выслушайте. Задайте вопросы, требующие развернутого ответа. Послушайте еще. Проявите интерес. Интерес — ваш союзник».

Вернемся к изначальному примеру с Мишель. Что ее начальник мог бы сделать во время разговора по-другому? Для начала он мог бы задать вопросы и выяснить, в чем причина ее разочарования. Например, он мог бы сказать: «Мишель, спасибо, что поделилась. Я хочу узнать больше, прежде чем ответить. Можешь привести недавний подобный пример?» Этот вопрос помог бы ему лучше понять внешнюю ситуацию, прежде чем перейти к внутреннему вопросу: «Как это влияет на тебя?»

Итак, менеджеры не могут обеспечить надлежащую поддержку своим сотрудникам, если реально не понимают, что сотрудникам от них нужно. Задавать вопросы и активно слушать  — лучший способ выявить потребности.

Не перестарайтесь, делясь собственным опытом

Во время коуч-сессий смотрите сотруднику в глаза, чтобы продемонстрировать свое полное присутствие, и избегайте искушения заполнить неловкие паузы. Пытаясь отреагировать на его слова слишком быстро, вы можете разрушить собственную способность воспринимать высказанное и невысказанное.

В эти моменты многие менеджеры попадают в ловушку, связывая опыт члена команды со своим собственным и произнося что-то вроде «Я понимаю, что ты переживаешь». Эти слова говорятся с добрыми намерениями, однако могут быть обидными для другой стороны. Наше исследование показывает, что многие менеджеры часто идут этим ошибочным путем.

Стремясь поделиться опытом, вы можете (и, скорее всего, будете) строить предположения и вторгаться в области, о которых ничего не знаете. Помните, что эмпатия заключается в попытках понять, что чувствует человек, несмотря на то, что вы сами никогда не испытывали подобных чувств. Не нужно сочинять историю о том, что, на ваш взгляд, переживает другой человек, опираясь на ваш личный опыт.

Лучше переосмыслите «неловкие моменты» молчания как возможность обдумать услышанное или дать подумать собеседнику. Если вы не знаете, что сказать, возможно, вам нужно больше информации.

В случае Мишель начальник попытался смягчить ее разочарование, сообщив, что понимает, что она чувствует. Вопреки намерению он отдалил ее, начав строить предположения. Вместо этого ему следовало бы взять паузу, осмыслить ее ситуацию и помолчать. Так у него появилось бы время ответить более вдумчиво и сказать что-нибудь вроде: «Не могу представить, что ты здесь пережила, и знаю, что мне тоже не нравятся ситуации, когда меня неправильно понимают». И, наконец, он мог бы спросить Мишель, что ей нужно, а не строить предположения, опираясь на собственные потребности в аналогичной ситуации: «Что мне сделать, чтобы поддержать тебя?»

Во время вашего собственного взаимодействия важно сохранять конфиденциальность и не делиться информацией о члене вашей команды, не обсудив это с ним. Это поможет вам завоевать доверие и сохранить отношения. 

Только факты

Когда вы чувствуете, что полностью понимаете, что ваш сотрудник имеет в виду, пора подумать о реакции. Делясь обратной связью о качестве работы, лучше сосредоточиться на фактах и конкретных моделях поведения, чем на ценностях другого человека. Избегайте обобщений («Ты действуешь непрофессионально») и не спеша объясняйте, что имеете в виду («Когда ты пропустил дедлайн клиента и не предупредил о задержке, это выглядело так, будто ты не понимаешь его ожиданий»). Консультируя по конкретной задаче, делайте это в момент ее выполнения, чтобы человек приобретал навык в режиме реального времени. И, наконец, когда сотрудник обращается к вам с проблемой, как в случае Мишель и ее начальника, продемонстрируйте и предложите поддержку, если нужно, а не пытайтесь самостоятельно решить ее.

Например, лучшее, что мог сказать начальник Мишель, после того как она выразила свои потребности, прозвучало бы так: «Ты помогла мне лучше понять, как все это влияет на тебя, и я хочу поддержать тебя, чем смогу. Тебе комфортно будет обсудить, как нам разрешить эту ситуацию?»

В ваших собственных разговорах собирайте фактическую информацию, предлагаемую сотрудником, когда он рассказывает о ситуации и своих потребностях. Это не значит, что вам обязательно нужно соглашаться с его подходом или решениями, но нужно дать ему возможность высказаться, не перебивая и активно слушая. После этого вы можете вместе найти лучший способ двигаться дальше.

Сегодня, когда на работе встречаются все больше поколений и представителей разных культур, лидерам, желающим учитывать социокультурное многообразие своих сотрудников, будет полезно обратить более пристальное внимание на то, как сделать ежедневную задачу коучинга адекватной для всех. Если информация о качестве работы сотрудника не предоставляется ему так, чтобы он мог эффективно воспринять ее, то результаты работы компании, а также результативность и моральный дух сотрудников неизбежно будет страдать.

Об авторах

Бренда Уэнзил (Brenda F. Wensil) — партнер компании Flynn Heath Holt Leadership.

Кэтрин Хит (Kathryn Heath) — руководитель компании Flynn Heath Holt Leadership, соавторкниги «The Influence Effect: A New Path to Power For Women».