Новая работа для HR: какие специалисты отдела кадров нужны
посткризисному миру

Коронавирус преобразил экономику и рынок труда. С тех пор как он начал шествие по планете, мы наблюдаем тектонические сдвиги в том, как и где мы работаем и какие технологии используем, чтобы оставаться на связи.

Из-за столь радикальных изменений все более важную роль в организациях начинают играть кадровики. Сотрудники ждут от руководства — в частности, от начальников кадровых служб — указаний, как действовать в условиях «новой нормальности». Согласно исследованиям, 73% наемных работников рассчитывают на поддержку работодателя в подготовке к работе в новых условиях. И если после кризиса 2008 года заметно расширились задачи и полномочия финансовых директоров, то сегодня на первый план в высшем руководстве компаний выходят директора по кадрам. 

Мы полагаем, что именно сейчас кадровикам самое время повести свои организации в будущее. У них появилась уникальная возможность (наряду с ответственностью) дать сотрудникам ценные рекомендации относительно навыков и компетенций, которые понадобятся им, чтобы преуспеть в ближайшее десятилетие — по мере того как в компаниях будут появляться все новые роли.

Понимая все это, наши организации Cognizant Center for Future of Work и Future Workplace запустили совместную инициативу, рассчитанную на девять месяцев, с целью выяснить, как будет выглядеть управление кадрами в будущем. Мы привлекли к обсуждению этой темы сеть клиентов Future Workplace — около 100 директоров по кадрам и обучению, вице-президентов по персоналу и кадровой трансформации, чтобы понять, как изменится роль HR в ближайшие десять лет. В ходе этого мозгового штурма учитывались экономические, политические, демографические, культурные, коммерческие и технологические тренды. 

В результате было предложено более 60 новых должностей в сфере управления кадрами, причем участники подробно расписали, какие задачи и навыки потребуются, чтобы преуспеть в каждой из них. Затем мы составили рейтинг этих должностей по степени их важности для организации. Это позволило нам сократить список, оставив в нем 21 основную должность будущего для специалистов по управлению персоналом.

Мы распределили эти должности по сетке 2×2; ось X отражает время и порядок их появления в ближайшие 10 лет (по нашим расчетам), а ось Y — уровень «технологичности» должностей (все эти роли предполагают использование технических инноваций, но лишь самые технологичные потребуют глубоких познаний в информатике). Кроме того, для всех позиций мы составили должностные инструкции (общие требования, конкретные обязанности, навыки, квалификация и т. д.), подобные тем, которые кадровикам потребуется составить в ближайшее десятилетие. 

В каком-то смысле COVID-19 сжал время, как меха аккордеона, поэтому некоторые из названных ролей оказались востребованы уже сейчас. 2020-е годы станут переломными для кадровиков. Мы не сомневаемся, что в ближайшие месяцы и годы стараниями дальновидных лидеров еще какие-то из этих гипотетических должностей станут реальностью. Как мы всегда объясняем, прежде чем что-то создать, нужно это вообразить. 

Некоторые из выявленных нами ролей совершенно новые. Другие связаны с новыми задачами, которые становятся все более актуальными по мере того, как кадровики переосмысляют и перестраивают свои стратегии в свете пандемии. Каждая из 21 должности относится к какой-то из пяти основных областей, выявленных нами в ходе исследования. 

Личная и организационная устойчивость. Меры по переводу сотрудников на удаленную работу, принимаемые по всему миру в ответ на распространение COVID-19, привели к тому, что цифровая экономика начала расти быстрее, чем когда бы то ни было. Наряду с этим распространяется культура постоянного пребывания «на связи», которая мешает поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Вот почему сегодня на первый план выходят здоровье и благополучие сотрудника — и не только в физическом смысле. Для специалистов по кадрам это означает, что в будущем им придется уделять больше внимания самочувствию сотрудников, в том числе их здоровью, эмоциональному, умственному и душевному состоянию. (Еще до пандемии коронавируса Институт Гэллапа сообщал, что две трети людей, работающих на полную ставку, сталкиваются с профессиональным выгоранием.)

Это создает условия для появления новой должности — человека, который будет заботиться о благополучии сотрудников (не только работающих в офисе) в рамках бизнес-стратегии, направленной на удержание специалистов. Например, директор по благополучию мог бызаняться стратегией оздоровления сотрудников и разрабатывать услуги и практики, способствующие поддержанию эмоционального, физического, психического и духовного здоровья персонала. Мы уже видим, что некоторые компании нанимают людей на позицию директора по благополучию, и ожидаем, что в ближайшие десять лет таких организаций станет больше: ведь в будущем благополучие сотрудников будет обретать все большее значение. 

Сегодня, когда более 88% работников умственного труда выполняют свои обязанности удаленно, требуется межфункциональный специалист, который будет следить за тем, чтобы удаленные сотрудники получали те же привилегии, что и персонал, работающий в офисе. Именно в этом мы видим роль координатора удаленной работы. Этот человек мог бы заботиться о том, чтобы организационные процессы, политики и технологии оптимально подходили для удаленных работников. Ключевым показателем успеха такого координатора стало бы формирование у удаленных сотрудников сильного чувства причастности к организации, глубокого понимания общей цели и ощущения, что о них заботятся.  

Доверие и безопасность в организации. Специалисты по кадрам оказываются в уникальном положении, поскольку им приходится быть блюстителями и образцами этичного и ответственного поведения на рабочем месте. Мы полагаем, что по мере того как организации будут все больше вкладываться в инициативы по цифровой трансформации и выстраивать культуру, ориентированную на данные, требования к специалистам, ответственным за эту задачу, будут возрастать.

В прошлом году Oracle и Future Workplace провели совместное исследование отношения людей к использованию искусственного интеллекта в профессиональной деятельности. Оно показало, что многих беспокоит проблема защиты данных. 71% из 8370 опрошенных руководителей кадровых служб, рекрутеров и сотрудников из десяти стран сообщили, что «хотя бы иногда опасаются» утечки данных, а 38% признались, что «очень опасаются» таких утечек.  80% респондентов заявили, что компаниям следовало бы спрашивать у них разрешения, прежде чем использовать искусственный интеллект для сбора данных о них. 

Это действительно проблема. В ходе исследования, проведенного LinkedIn, 67% менеджеров по подбору персонала и рекрутеров заявили, что искусственный интеллект позволяет им экономить время при поиске кандидатов на вакансии. Но сейчас использование этой технологии вызывает вопросы из-за ее предвзятости, ненадежности и непрозрачности. Каждый раз, когда наемный работник переходит по ссылке, ставит лайк или просматривает новостную ленту в соцсети, он раскрывает свои интересы, предпочтения, намерения и местонахождение каждому, у кого есть оборудование, позволяющее собрать эти данные, — в том числе специалистам по кадрам. В результате сотрудники все больше беспокоятся о неприкосновенности своей частной жизни и все реже готовы беспечно делиться личной информацией. 

Из-за необходимости защищать личные данные в эпоху алгоритмов требуется больше систем, управляемых с участием человека, чтобы обеспечить справедливость, прозрачность и подконтрольность в высшем руководстве кадровых служб. Мы полагаем, что это может привести к появлению такой должности, как менеджер по беспристрастности, который поможет устранять систематические ошибки во всех подразделениях. Такой специалист мог бы обеспечивать справедливое отношение ко всем сотрудникам на протяжении их трудового цикла, от найма до увольнения, независимо от их расы, национальности, пола, сексуальной ориентации, вероисповедания, материального положения, происхождения, возраста и культурной принадлежности. 

В дополнение к менеджеру по беспристрастности уже появилась еще одна новая должность, нацеленная на обеспечение безопасности сотрудников, — директор по стратегии кадровой устойчивости бизнеса. Он руководит оперативной группой кадровиков и совместно с генеральным директором, финдиректором, директорами по ИТ и по административно-хозяйственному обеспечению вырабатывает предложения по созданию безопасных условий труда, в том числе удаленной работы. Элизабет Адефиойе, старший вице-президент и директор по кадрам Ingredion, включила обеспечение устойчивости бизнеса и готовности к чрезвычайным ситуациям в свои обязанности как руководителя кадровой службы. «С самого начала пандемии COVID-19 я взаимодействую с нашим гендиректором, а также топ-менеджерами, отвечающими за технологии, финансы, коммуникации и административно-хозяйственное обеспечение, чтобы разработать поэтапный и безопасный процесс возвращения к работе для всех наших подразделений в разных странах», — говорит она. Согласно исследованию SHRM, это ключевая цель для директоров по кадрам, поскольку до пандемии COVID-19 у 34% организаций не было плана обеспечения готовности к чрезвычайным ситуациям.

Креативность и инновации. Поскольку бизнес-лидеры ищут новые способы расширять организации в стремительно меняющихся условиях, должна появиться новая должность на пересечении корпоративной стратегии и управления кадрами. Ведущий специалист по будущему сферы труда мог бы отвечать за анализ того, какие навыки будут становиться самыми востребованными по мере развития трудовых ресурсов. Он также мог бы заняться разработкой организационной стратегии для меняющейся сферы труда, а также предлагать меры по переобучению и повышению квалификации сотрудников. Эта роль также предполагает сбор данных о ситуации в мире, поступающих от ученых и отраслевых ассоциаций, а также анализ конкурентной обстановки для выяснения того, какие еще должности и компетенции потребуются компании для закрепления успеха на рынке.

Кроме того, поскольку совещания и тренинги будут все чаще проводиться виртуально, мы предполагаем, что может появиться должность консультанта по погружению в виртуальную реальность. Он помогал бы реализовать потенциал технологии виртуальной реальности для масштабирования самых разных обучающих программ, в том числе для введения в должность новых сотрудников, коучинга, переквалификации, повышения квалификации и даже для тренингов по оказанию медицинской помощи и технике безопасности. H&R Block — пример компании, которая уже использует симуляции с применением виртуальной реальности, чтобы обучать специалистов по работе с клиентами разрешать конфликтные ситуации. Благодаря тому, что сотрудники учатся отвечать на сложные вопросы потребителей, компания добилась снижения числа недовольных клиентов на 50%. 70% специалистов по работе с клиентами в H&R Block предпочитают обучение с использованием виртуальной реальности традиционным тренингам. Исследование, проведенное ABI Research, показало, что уже к 2022 году рынок обучающих программ с использованием виртуальной реальности вырастет до $6,3 млрд.

Информационная грамотность. Сейчас лишь немногие отделы кадров обучают своих специалистов использованию аналитических инструментов для решения ключевых кадровых задач, таких как выяснение, почему одна команда работает лучше другой или как создать в организации более инклюзивную и разнообразную культуру. Мы полагаем, что в будущем больше кадровых служб, следуя примеру других подразделений (например, отдела финансов или потребительского опыта), внедрят эту практику и будут больше полагаться на анализ данных. Это позволит им получить более точное представление обо всем — от продуктивности сотрудников и текучести кадров до вовлеченности топ-менеджеров.  

Однако сейчас, когда специалистов по анализу данных мало, новая должность — специалиста по сбору данных о персонале — могла бы поспособствовать изменениям. Такой специалист мог бы отвечать за объединение потоков данных из разрозненных источников (таких, как опросы персонала, системы управления обучением и порталы корпоративных социальных программ) для содействия решению коммерческих задач. Специалист по сбору данных о персонале, одинаково хорошо видящий и общую картину, и ее детали, мог бы стать источником идей, способствующих повышению эффективности сотрудников и компании в целом. 

Мы прогнозируем, что компании вроде Genentech, уже начавшие работать над повышением информационной грамотности в коммерческих подразделениях, получат конкурентные преимущества. Чейз Роуботем, начальник отдела кадрового анализа в Genentech, отмечает: «По мере того как удаленная работа становится новой нормой, мы можем делать выводы на основе информации, полученной нашими системами сбора данных о персонале, чтобы разработать ряд новых кадровых практик, таких как обучение координаторов удаленной работы стратегиям управления глобальной удаленной командой, позволяющим обеспечить и продуктивность, и постоянную вовлеченность сотрудников».

Взаимодействие людей с машинами. По мере того как компании все активнее используют роботов, становится очевидно, что в будущем людям придется тесно взаимодействовать с машинами для решения рабочих задач. Людям, как правило, легко даются оценочные суждения, с которыми все еще с трудом справляются компьютеры. Роботы преуспевают в «научной» работе, особенно использовании вычислительных возможностей, инструментов анализа и распознавания закономерностей для выявления наиболее целесообразных действий на основе всех имеющихся данных. Люди же отлично владеют «искусством» работы: умеют оценивать ситуации, отвечая на вопрос «Что лучше всего предпринять в данном случае?» Поиск баланса между «искусством» (идущим от людей) и «наукой» (идущей от роботов), вероятно, приведет к появлению новых должностей, нацеленных на обеспечение интуитивного сотрудничества двух сторон. 

В частности, на пересечении человеческой и машинной деятельности может появиться должность менеджера по взаимодействию людей и машин, который будет обеспечивать их бесперебойную совместную работу. Такой специалист мог бы искать способы развивать сотрудничество вместо конкуренции. 

Например, Джеймс Лу, директор по кадрам DBS Bank (Тайвань), полагает, что в штате компаний может появиться должность коуча для чат-ботов, который будет заботиться об удобстве кандидатов на вакансии. «Коуч для чат-ботов мог бы работать сообща с рекрутерами DBS Bank, обучая чат-боты выполнять рутинные задачи, например отсеивать кандидатов и отвечать на часто задаваемые вопросы, чтобы у рекрутеров-людей оставалось больше времени на решение стратегических задач — например, на общение с менеджерами, ищущими специалистов, чтобы лучше понимать, какие новые должности и новые сотрудники нужны компании», — объясняет Лу.

Следует помнить, что многие из описанных нами новых должностей предполагают появление в будущем еще каких-то позиций (в основном в сфере HR). Часть из них уже вводятся в штатное расписание, но многие еще не «изобретены». Например, менеджер по взаимодействию людей и машин может сотрудничать с коучем для чат-ботов, чтобы добиться более комфортного для соискателей взаимодействия с искусственным интеллектом. Взаимоотношения между разными специалистами также будут определять развитие их карьеры. Человек, несколько лет проработавший специалистом по сбору данных о персонале, может стать отличным кандидатом на должность начальника отдела деловой конъюнктуры — это еще одна профессия будущего, относящаяся к управлению персоналом. 

Кажется ли все это маловероятным в условиях растущей безработицы? Напротив: сейчас самое время для руководителей кадровых служб разрабатывать планы в ожидании будущего роста. Оглянувшись всего на несколько лет назад, мы увидим, что тогда еще только появлялись некоторые должности, вроде менеджера по финансовому благополучию, которые сейчас уже не редкость. Согласно исследованию Employee Benefit Research Institute, сегодня почти половина компаний со штатом более 500 человек предлагает какие-либо программы по обеспечению финансового благополучия. 20% компаний активно внедряют подобные программы для сотрудников прямо сейчас и еще 29% заинтересованы в том, чтобы реализовать их в будущем.

Глобальный директор по опыту сотрудников — еще один пример новой должности, появившейся несколько лет назад. Самый яркий представитель — директор по кадрам Airbnb, переосмысливший свою роль, чтобы заботиться об опыте сотрудников не менее тщательно, чем о клиентском опыте, за счет объединения людей, технологий и подразделений по эксплуатации объектов недвижимости. По состоянию на июнь 2020 года специалисты, занимающие эту должность, есть в таких организациях, как ABN-AMRO, ING, IBM, HPE, Novartis и Walmart.

Грядут перемены — и лучше подготовиться к ним раньше конкурентов. Компании, способные предвидеть будущее своих кадровых служб, смогут не только получить конкурентные преимущества, но и уверенно превратить человеческие ресурсы в двигатель стратегического развития бизнеса. По мере эволюции новых и существующих должностей самые успешные организации четко поймут, что нужно изменить, чтобы соответствовать деловым условиям будущего (и ожидаемым, и неожиданным). Не исключено, что скоро и вы будете искать кого-то на одну из приведенных выше должностей — или сами займете какую-то из них. 

Об авторах

Джин Мейстер (Jeanne C. Meister) — управляющий партнер Future Workplace, консалтинговой фирмы, специализирующейся на управлении персоналом; одна из авторов книги «The 2020 Workplace», основательница Future Workplace Academy.

Роберт Браун (Robert H. Brown) — вице-президент Center for Future of Work в компании Cognizant Technology Solutions, в прошлом вице-президент по НИОКР в Gartner, где специализировался на услугах по управлению персоналом.