Что делать бизнесу с удаленной работой
после пандемии

Марк Цукерберг не так давно поделился своими планами по поводу дальнейшего использования удаленной работы в Facebook*. Он пообещал, что к 2030 году как минимум половина из 50 тыс. сотрудников компании будет работать из дома. «В использовании удаленной работы мы собираемся опередить все компании нашего масштаба», — заявил он в последующем интервью. За несколько дней до этого Джек Дорси объявил, что сотрудники Twitter и Square получат разрешение работать «именно там, где они ощущают себя наиболее творческими и работоспособными, <...> даже после того как офисы снова начнут открываться».

Эти ведущие технологические компании потратили немало времени на строительство в высшей степени благоустроенных кампусов, максимально удобных для взаимодействия талантов и идей, чтобы соблазнить своих сотрудников проводить в офисе как можно больше времени. COVID-19 показал им, что их персонал может быть не менее (а в некоторых случаях — и более) работоспособным, оставаясь дома. И это справедливо не только для ИТ. Управленцы из традиционных отраслей, по несколько дней или недель проводящие в разъездах, обнаруживают, что достойно проведенное совещание в Zoom может быть не менее эффективным, чем очное, а организовать его намного проще (и дешевле). 

Окажется ли новая штаб-квартира Apple — так называемый «Космический корабль», на который потрачено $5 млрд, бесполезной? Покинет ли Google свой Гуглплекс? Опустеют ли офисы корпораций? Сократят ли они свое физическое присутствие в мире? Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла не уверен в этом. Полный отказ от офисной работы ради удаленной — это «замена одной догмы на другую», объяснил он в интервью The New York Times.  «Мне кажется, в частности, что мы, возможно, сжигаем часть социального капитала, который накопили на этапе, когда мы все работали удаленно. Чем это измерить?» — задается вопросом Наделла.

Мы подозреваем, что через десять лет прогнозы Twitter и Facebook* относительно использования удаленной работы не вполне оправдаются, однако они будут применять удаленку гораздо активнее, чем могли себе представить в начале 2020 года. Однако важно не то, чьи прогнозы подтвердятся или будут опровергнуты (никто из нас не пророк), а достаточно ли глубоко эти лидеры продумали, какой новой рабочей парадигмы они хотят добиться, и сумеют ли они спроектировать и построить системы, которые позволят им достичь своих целей.

Удаленка помогает им выкарабкаться из текущего кризиса, но чего они от нее хотят в долгосрочной перспективе? Более высокой производительности? Экономии на офисах, командировках, а также зарплате сотрудников, живущих в регионах с более низкими ценами? Повышения боевого духа и уменьшения текучести кадров?

Чтобы понять, как максимально улучшить будущее вашей организации посредством удаленной работы, вам нужно вписать ее в контекст всего того, чего вы стремитесь добиться. Другими словами, у вас должен быть осознанный запрос. Затем вам нужно представить «кадровую систему», которая сделает желанные для вас вещи возможными. 

Более или менее активное использование удаленной работы — это не «точечное изменение» стабильной ранее системы. Работа из дома — сама по себе система, в которой множество интерфейсов и взаимозависимостей как кадровых, так и технологических. К ним относятся: 

• Технологии (которые у вас есть или должны быть созданы), необходимые для обеспечения работоспособности вашей системы, в том числе инструменты для сотрудничества, решения творческих задач и повышения производительности труда.

• Ресурсы (ваше физическое присутствие, кадры, технологические интерфейсы, которые вы используете для их организации), политики, практики и процессы, нужные вашей системе для функционирования. К ним относятся кадровые задачи, такие как перемещение и развитие персонала и оплата труда, операционные вопросы, вроде проектирования офисов, и логистические трудности — например, создание временных рабочих мест для удаленных работников на те случаи, когда им потребуется работать на вашей территории.

• Правила, нормы и ключевые показатели, которые вам потребуются для внедрения, сохранения и совершенствования вашей культуры и ценностей.

Вы можете в некоторой степени смоделировать эту систему, но ее технические характеристики придется пересмотреть после того, как они вступят в контакт с реальностью. В этом случае ключами к успеху будут экспериментирование и обучение: не стоит ожидать, что система успешно запустится с первого раза.

Чтобы все это правильно разработать и регулировать, понадобится другой инновационный подход.

Ретроспективно-футуристическое мышление и планирование

В компании Innosight, где мы, авторы этой статьи, оба работаем, мы разработали ретроспективно-футуристический подход к мышлению. Мы подробно освещаем его в нашей новой книге «Lead from the Future» («Управляйте из будущего»), но вот в чем его суть: ретроспективно-футуристический подход позволяет бизнес-лидерам выработать видение наилучшего возможного будущего своих компаний и четкую стратегию его достижения.  

Мысля и планируя ретроспективно от точки отсчета, находящейся в будущем, вы можете полноценно сформулировать, чего вы надеетесь достичь с помощью вашей новой системы организации труда и затем разработать ее основные компоненты «с чистого листа», не оглядываясь на то, как дела идут сегодня и как они шли раньше. Когда вы сформулируете свое видение, вам потребуется обдумать все условия, необходимые для воплощения этого видения, и затем проверить эти допущения, сопоставив их с инициативами, которые вы можете запустить уже сегодня.

Этот процесс развертывается в четыре четких этапа.

Этап 1: Каково ваше всеобъемлющее видение вашей будущей идеальной системы организации труда?

На этой стадии вы делаете две вещи: формулируете свою высшую цель и запрос (свою причину разработки новой системы) и детально представляете себе систему, позволяющую достигнуть этой цели и воплотить этот запрос.

Чтобы определить свою высшую цель — свою причину для переосмысления уже имеющейся у вас системы — обдумайте, чему вас научила чрезвычайная ситуация, вызванная COVID-19, которая провела вас по этому пути. Ваша исходная цель — просто прояснить картину будущего, к которому вы стремитесь, а не добиться аналитической уверенности.

Начав набрасывать для себя картину вашей будущей системы организации труда, оформляйте ее, как нарратив, развертывающийся вокруг целей и задач. Это ваше видение. Как таковое, оно должно включать в себя: вашу цель (ваше высшее вдохновляющее «почему»); ваши задачи и показатели для отслеживания успешности их решения (ваше ощутимое «почему»); краткое и четкое описание компонентов вашей системы и их взаимоотношений (ваше «что»). Например:

«Ради расширения нашей кадровой базы, привлечения сотрудников со всего мира и максимального повышения мотивации наших сотрудников до 2022 года 50% нашего творческого персонала будет работать удаленно до половины всего рабочего времени. Сотрудники будут получать полное возмещение затрат на свои домашние офисы и транспортные расходы, связанные с работой; зарплаты будут соответствовать местному прожиточному минимуму». 

Переходя к самой системе, задайте себе ряд вопросов о ее ресурсах и активах. Из каких людей будет состоять ваша система и где они будут находиться? Как вы организуете ваши различные подразделения и как обеспечите их работоспособность? Как будет выглядеть ваше физическое присутствие в мире? Какие технологии и инструменты для удаленной работы вам понадобятся и как вы будете сочетать их с инструментами и технологиями для очного взаимодействия, чтобы обеспечивать личную работоспособность и эффективное виртуальное сотрудничество?

Затем вам нужно будет задать подобные вопросы по поводу политик, процессов, норм и показателей.

Этап 2: Рассмотрите явные и неявные допущения, которые вы делаете.

Согласно знаменитой фразе Дональда Рамсфельда, есть известные известные вещи и известные неизвестные вещи, а также неизвестные неизвестные вещи, которые необходимо учитывать. Проработайте каждую из них, выводя на чистую воду как можно больше известных и неизвестных неизвестных допущений. Вам придется подтвердить или опровергнуть каждое допущение: что виртуально координируемые команды смогут решать проблемы не хуже встречающихся лично; что обучение руководящих сотрудников можно осуществлять в сети, наряду с личными встречами, — или нет, что тоже возможно. 

Этап 3: Проверьте эти допущения.

Что вам нужно узнать и как вы можете это сделать лучше всего? Чтобы ответить на эти вопросы, прогоните свое видение и свои ключевые допущения от будущего к настоящему в форме экспериментов. Их вам понадобится несколько, если ваша система будет работать в разных обстоятельствах или контекстах, — например, если ваша компания охватывает регионы с разными социальными нормами или законами или включает в себя подразделения, существенно отличающиеся друг от друга (например, если одно из них больше ориентировано на обслуживание и производство, а другие — на наукоемком труде и разработке).  Люди тоже разные. Работа из дома превосходно подходит для некоторых должностей и типов личности, а для некоторых — хуже.

Если ваша компания — международная, и вы хотите понять, подойдет ли удаленная работа для какого-то из регионов, в котором она представлена, выделите направление коммерческой деятельности или небольшое бизнес-подразделение; систематически применяйте технологии, практики, правила и нормы, которые вы хотите использовать для организации удаленной работы; запустите его параллельно на короткое время; и наконец тщательно измерьте достигнутые им результаты, сопоставляя их с результатами большего подразделения. 

Этап 4: Используйте уроки, извлеченные из этих экспериментов, чтобы адаптировать или перенаправить компоненты вашей системы и само ваше видение.

Посредством этого цикличного процесса прощупывания, проработки и тестирования вашего видения вы в конце концов найдете наилучший для вас путь вперед. Его узнавание будет длительным процессом, а не отдельным событием. Понимание будет развертываться со временем, по мере преобразования ваших допущений в знания. 

Компромиссы, о которых придется договариваться, здесь неизбежны. Хотя вы можете добыть больше талантов и сэкономить деньги, если не будете просить новых сотрудников переезжать, из-за этого ваша творческая экосистема может стать более диффузной. Некоторым командам может потребоваться собираться лично не реже чем несколько раз в неделю, поэтому их члены не смогут позволить себе роскошь жить где угодно. Вам, вероятно, придется нарастить свои технические и кадровые ресурсы, прежде чем вы сможете применить свои новые знания по всей своей организации. Существенные инвестиции могут потребоваться для проведения достаточно быстрого интернета в дома своих сотрудников, и из-за этого вы сэкономите меньше ожидаемого. Вы можете обнаружить в ходе этих ранних экспериментов, что ваша новая система будет работать не в каждом бизнес-подразделении или регионе.

Вам, возможно, придется иметь дело с ловушками причинной неопределенности (тем, что нечто приносящее хорошие результаты в одном контексте вполне может не делать этого в другом). Способность любой организации воспринимать изменения ограничена. Вы должны быть готовы к системным несовместимостям и отторжению, которые могут проистекать из плохой коммуникации между подразделениями, отсутствия общего языка, либо затяжного соперничества или давней неприязни.

Не меняйте одну догму на другую

Во все времена важно помнить, что ваш запрос на лучшее будущее не должен сводиться к прибыли. Еще в августе 2019 года американский Круглый стол бизнеса пересмотрел определение высшей цели корпорации. Теперь она не ограничивается обслуживанием финансовых интересов акционеров, а заключается в создании ценности для всех заинтересованных сторон, включая клиентов, сотрудников, поставщиков и сообщества. В идеале то, как компания видит свою будущую систему (или свои будущие системы) организации труда, должно отражать глубинные представления ее лидеров о ее «почему», не только ее «что» и «как».

Даже если удаленная работа оказывается менее результативной по одним показателям, чем по другим, уменьшение выбросов углекислого газа и улучшение баланса между работой и личной жизнью ваших сотрудников могут это компенсировать. Или не могут. То, что работает для Twitter и Facebook*, может не работать для вас, по крайней мере сначала. Ваши трудности с этой системой могут указывать путь к более глубоким изменениям, которые вам придется осуществить.

Ретроспективно-футуристическое мышление не отражает неизбежное будущее — оно дает вам возможность сформировать и присвоить будущее, обеспечивая долгосрочную жизнеспособность вашей организации. Как отметил Сатья Наделла, менять одну догму на другую — едва ли лучшее решение. В большинстве случаев догмы и есть самая большая ваша проблема. В конце концов, побеждают именно те организации, которые могут сформулировать самое ясное и вдохновляющее видение, учиться быстрее всех и проворнее всего поворачиваться.

Об авторах

Марк Джонсон (Mark W. Johnson) — сооснователь и старший партнер компании Innosight, занимающейся стратегическим консультированием, и автор книги «Lead from the Future» (HBR Press, 2020).

Джош Сушкевич (Josh Suskewicz) — партнер Innosight и соавтор книги «Lead from the Future» (HBR Press 2020).

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена