Восемь советов, которые помогут управлять сотрудниками в офисе и на удаленке | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Восемь советов, которые помогут управлять сотрудниками в офисе и
на удаленке

Как управлять гибридной командой во время кризиса

Автор: Ребекка Найт

Восемь советов, которые помогут управлять сотрудниками в офисе и на удаленке
Иллюстрация: Melpomenem/Getty Images

читайте также

Бизнес-план, который убедит инвестора

Залман Уильям

Как подготовиться к следующей вирусной угрозе

Пит Шульц

Подключайтесь к обработке заказов

Кастури Ранган ,  Свекла Джон,  Шапиро Бенсон

Какая почта — такие и инновации

Уолтер Фрек

Потребности сотрудников всегда разнообразны. Но сейчас, когда многие компании решают, как возвращаться к работе в офисе, люди столкнулись с массой еще более разнообразных трудностей. Кому-то не с кем оставить детей или нужно следить за их учебой онлайн, кто-то не может вернуться в офис из-за проблем со здоровьем, а кому-то не терпится вырваться из дома и вновь оказаться на работе. Что делать руководителям и как им вести себя справедливо по отношению ко всем? Как обеспечить синхронную работу сотрудников в офисе и на удаленке? Как оставаться гибкими, учитывая, что планы могут поменяться в любой момент? И как помочь людям справиться со стрессом в переходный период?

Что говорят эксперты

Ситуация, когда одна часть коллектива находится в офисе, а другая работает дома, ставит перед менеджерами ряд проблем, говорит Лиан Дейви, соучредитель 3COze Inc. и автор книги «You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done». Некоторые из них кажутся знакомыми. Например, команда может разделиться на две группировки, «аналогично тому, как головной офис противопоставляет себя дополнительному». Могут возникать сложности с коммуникацией, вовлеченностью и координацией, которые часто наблюдаются у географически распределенных команд. Но появились и новые трудности, считает Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом. Модели успешного лидерства». Например, работа в условиях глобальной пандемии также вызывает дополнительный стресс и усложняет ситуацию. Вот почему важно, чтобы в этот период руководители проявляли сочувствие. Хилл предлагает начать с вопроса «Что мои сотрудники чувствуют на работе и что мне сделать, чтобы они могли трудиться с максимальной отдачей?» Вот несколько советов.

Предлагайте поддержку

Помните о главном: ваша роль как руководителя и в пандемию, и в обычное время — служить опорой своим сотрудникам. Сейчас они как никогда нуждаются в вашей поддержке. В этот ужасный год мы столкнулись с глобальным кризисом, экономической неопределенностью и продолжающейся социальной напряженностью. «Сотрудники испытывают невероятный стресс», а некоторые «возможно, переживают шок», говорит Дейви. Вы обязаны проявить сочувствие. Беседуйте с коллегами в офисе, соблюдая социальную дистанцию, и с удаленными работниками — один на один по видеосвязи. Расспрашивайте их об их ситуации, выясняйте, что их беспокоит. Возможно, вы уже делали все это, когда пандемия только набирала обороты, но продолжайте в том же духе, ведь обстоятельства могли измениться.

Некоторые волнуются или обижаются из-за того, что их попросили вернуться в офис, другим кажется, что работа из дома ставит их в невыгодное положение с профессиональной точки зрения. «Позвольте людям признаться в своих чувствах» и дайте им возможность «высказать тревогу», советует Хилл. Слушайте и предлагайте поддержку. Демонстрируйте, что готовы пойти навстречу каждому члену команды. «Люди хотят чувствовать, что они в безопасности и о них заботятся», — добавляет она.

Устанавливайте правила

Затем поговорите с командой о новых методах и протоколах работы. «Считайте это поводом обсудить, какие аспекты организационной культуры вы хотите сохранить, а какие скорректировать, — говорит Хилл. — Договоритесь, как и когда вы будете общаться, у кого будет доступ к той или иной информации, кто должен присутствовать на встречах и кто — участвовать в принятии конкретных решений». Она рекомендует установить нормы коммуникации, решив, все ли вопросы нужно обсуждать коллегиально, следует ли подтверждать получение каждого сообщения и т. д. Кроме того, она советует установить, какие способы связи (электронная почта, мессенджер, телефон и т. д.) использовать в разных ситуациях.

Также обсудите, как сотрудники планируют структурировать свое время. «Конец рабочего дня размывается, — говорит Хилл. — Тем, кто трудится удаленно, может требоваться гибкость и свобода: они хотят работать, когда им удобно, а офисные сотрудники наверняка предпочтут трудиться в установленное время. Иногда придется идти на компромисс». Цель коллектива — построить и внедрить новую культуру, поняв, как всем лучше работать в новых условиях.

Проявляйте гибкость в отношении приоритетов

Единственное, что сейчас можно сказать определенно, — что будущее непредсказуемо. Школы могут закрыться — или так и не открыться, рекомендации, касающиеся здоровья, могут измениться, в некоторых городах могут ввести карантин. Лучший способ подготовиться — установить четкие приоритеты, чтобы все члены команды «знали, что важнее всего», говорит Дейви. Она предлагает проводить по понедельникам совещания и определять важнейшую задачу, которую необходимо решить на неделе. Следует также обсуждать, каких результатов «хорошо бы достичь, если у сотрудников будет время». Фокусируясь на самом важном, вы делаете гибкость частью системы. Если, скажем, работающим родителям нужна свобода маневра в связи с закрытием школы, другие в идеале могли бы подменить их.

Следите за тем, чтобы каждый был вовлечен в работу

Создавать справедливые и равные условия сложнее, если вы руководите гибридной командой, говорит Хилл. Аберрация пространственной близости ведет к ошибочному представлению о том, что «люди, находящиеся в офисе, более продуктивны, чем те, кто работает из дома», напоминает она. Руководитель должен противостоять этому стереотипу. Дейви предлагает договориться о том, что все собрания будут проходить в Zoom, даже если некоторые сотрудники находятся в офисе. Есть что-то «уравнивающее в том, что лицо каждого появляется в маленьком квадратике», говорит она. Более того, гибридные встречи несправедливы по отношению тем, кто отсутствует в офисе. «Когда вы находитесь в другом месте, вам тяжело слушать, — поясняет Дейви. — В комнате неизбежно возникают посторонние разговоры, кто-нибудь всегда шуршит бумагами».

Обсуждая рабочие вопросы, офисные сотрудники не должны даже непреднамеренно исключать из разговора тех, кто трудится на удаленке, добавляет Хилл. Необходимо убедиться, что у каждого члена команды есть возможность высказаться. Она предлагает говорить что-нибудь простое, вроде «Давайте позвоним Джейн и обсудим это с ней».

Стремитесь к равноправию

Еще одна проблема гибридной рабочей среды — усиление «предвзятости по отношению к конкретным сотрудникам», говорит Дейви. Иными словами, вы по-прежнему будете высоко ценить своих лучших людей и «плохо относиться к тем, к кому не расположены». Возможно, это свойство человеческой натуры, но это неправильно.

Первый шаг — следить за собой, говорит Дейви. Не склонны ли вы излишне доверять человеку, которого считаете блестящим работником? И не игнорируете ли потребности того, кто вас раздражает? «Спросите себя, есть ли у вас в команде сотрудники, к которым вы несправедливы, и как бы выглядело справедливое отношение к ним?» — советует она.

Затем обратите внимание на то, как вы распределяете свое рабочее время. «Задумайтесь, с кем вы взаимодействуете», — говорит Хилл. С теми, кто находится с вами в офисе? «Не идите простым путем», — напоминает она. И, наконец, постарайтесь изменить ситуацию к лучшему. Подумайте, как помочь всем членам коллектива добиться успеха. Убедитесь, что используете объективные данные для оценки их работы.

Обращайте внимание на признаки выгорания

Важно, чтобы в этот сложный период вы пристально следили за уровнем стресса своих подчиненных. Многие ощущают стресс, раздражительность и истощение — в том числе и вы. Но если вы заметите, что чье-то поведение изменилось, например, «разговорчивый и открытый человек стал тихим или прежде спокойный и собранный стал легко выходить из себя», считайте это признаком выгорания, напоминает Хилл.

Дейви рекомендует принять ряд мер, чтобы помочь сотрудникам. Например, если человек говорит, что на него взвалили слишком много работы, помогите ему расставить приоритеты. «Перед ним может стоять семь крупных задач, но только две из них по-настоящему имеют значение, — говорит она. — Если кто-то оказался в невыгодном положении, помогайте ему преодолевать сложности день за днем; если это слишком тяжело, то решайте задачи последовательно. Сосредоточенность и поддержка позволяют справиться с выгоранием».

Добавьте веселья

Также стоит подумать о том, «как сделать рабочий день более веселым». Многим из нас не хватает смеха и легкости былых времен. Хилл предлагает организовать «неформальную комнату в Zoom» и регулярно собираться в ней в середине дня, чтобы свободно поболтать, как в офисе за обедом. «Выберите время, когда нет срочных вопросов», когда люди могут поговорить о книгах, которые читают, о детях или новых сериалах, убедитесь, что эти мероприятия доступны для всех членов коллектива, независимо от того, где они работают. Можно даже устраивать тематические обеды — например, коллеги будут приходить на них в безумных шарфах или готовить блюда разных стран мира (или заказывать их из ресторанов). «Повеселитесь, — говорит она. — Не всегда нужно быть серьезными». Ваша цель, добавляет Хилл, «помочь сотрудникам почувствовать связь друг с другом» и создать ощущение общности.

Не унывайте

И, наконец, не ждите, что будет легко. На пути вам встретятся препятствия. Будьте скромны. И будьте терпеливы. «Мы живем в новые времена, — говорит Хилл. — От нас требуется новый уровень присутствия, гибкости и способности адаптироваться». Но ищите и положительные стороны. «Этот кризис вынуждает вас развивать навыки и применять методы, которые пригодятся вам в будущем», — отмечает Дейви.

Помните о следующих принципах

Что следует делать

  • Установите четкие приоритеты и цели, чтобы все члены команды сосредоточились на самом главном.

  • Вовлекайте всех. Даже если некоторые работают из дома, проводите встречи всей команды онлайн, чтобы быть справедливым по отношению к каждому.

  • Проанализируйте свои предрассудки и предрасположенности. Спросите себя: «Есть ли в коллективе люди, к которым я несправедлив, и как бы выглядело справедливое отношение?»

Чего не следует делать

  • Быть жестким. Будущее непредсказуемо, и всем необходимо проявлять гибкость.

  • Игнорировать признаки стресса у команды. Проявляйте эмпатию. Помогайте людям определять, что действительно важно.

  • Забывать о веселье. Ищите способы получать удовольствие от общения с коллективом и добавлять веселья в рабочий день.

Советы на практике

Кейс №1. Установите новые порядки и найдите способы убедиться, что каждый чувствует себя вовлеченным.

Кирстен Дотсон, главный бухгалтер компании Sigfox, работающей в области интернета вещей и базирующейся в Бостоне и Далласе, говорит, что многому научилась, управляя командой в период пандемии COVID-19.

Офисы Sigfox снова открылись в мае, и компания позволила сотрудникам выбирать, вернуться в офис или продолжать трудиться из дома. Кирстен поговорила с каждым из своих подчиненных и предложила всем работать там, где им удобнее.

Когда начался переход к гибридной работе, Кирстен провела виртуальную встречу с коллективом, чтобы обсудить, как лучше взаимодействовать. Во-первых, они договорились о регулярных собраниях. «В начале карантина моя команда решила встречаться по вторникам и четвергам и обсуждать приоритеты и график работы, — говорит она. — И теперь, когда часть сотрудников вернулась в офис, мы не отказались от этого графика».

Во-вторых, они поговорили о том, как структурировать рабочие дни и адаптироваться к вновь изменившейся ситуации. «У нас разные предпочтения в методах работы и разные потребности в гибкости. И в эру коронавируса мы знаем, что все может поменяться в мгновение ока, — говорит она. — Мы решили, что будем сообщать о своих потребностях и планах — и все будут стараться приспособиться».

В-третьих, они договорились и дальше пользоваться видеосвязью. «Мы хотим быть уверены, что люди, работающие из дома, чувствуют себя частью коллектива», — добавляет Кирстен.

И, наконец, они обсудили, как поощрять социальное взаимодействие: выделили время для еженедельного неформального общения, организовали для всего офиса лигу фэнтези-футбола и запустили месячную викторину. «Людям не хватает неформального общения с коллегами», — убеждена она.

Кирстен рассказывает, что специально старается поддерживать связи с подчиненными в этот период. «Беседуя один на один, я часто спрашиваю: “Как вы справляетесь? Я могу что-то сделать, чтобы вам стало легче?” — говорит она. — Я хочу, чтобы члены моей команды чувствовали, что могут обратиться ко мне с предложениями и получить поддержку, если что-то пойдет не так».

Кейс №2. Найдите способы помочь сотрудникам общаться, сотрудничать и синхронизировать свою работу.

После того как правительство Канады позволило бизнесу возвращаться в офисы, Марк Бошер, глава расположенной в Монреале фирмы Unito, разрабатывающей платформу для управления рабочими процессами, разрешил сотрудникам выбирать, снова ходить в офис или трудиться удаленно.

«Некоторым очень хотелось выбраться из дома, — говорит он. — Другие не желали или не могли возвращаться по соображениям здоровья и по семейным причинам».

Марк руководит гибридной командой уже несколько месяцев. Его основной приоритет — сделать так, чтобы все 60 сотрудников чувствовали, что с ними обращаются справедливо. «В прошлом удаленный персонал считался второсортным». Но сейчас для сохранения равенства все собрания проходят онлайн. «Мы все в одинаковом положении», — говорит он.

Кроме того, все собрания записываются, чтобы у людей была возможность работать в разное время. Это крайне важно во время пандемии, когда семейная жизнь сотрудников стала более напряженной, поясняет он.

«Человек, проводящий собрание, заранее рассылает его повестку, чтобы коллеги, которые считают, что им не обязательно присутствовать, могли пропустить встречу, — говорит он. — Вы можете прочитать краткое содержание собрания или посмотреть запись на удвоенной скорости и все наверстать. Так мы избавляем людей от стресса и позволяем им выбирать, когда получать информацию».

Еще одна важная задача — следить за тем, чтобы все были в курсе событий и работали синхронно. Командам предлагают использовать инструменты сотрудничества и документировать каждое вносимое изменение и принимаемое решение. За счет этого люди всегда понимают, что сейчас происходит, добавляет он.

По словам Марка, сложнее всего следить за тем, чтобы Unito поддерживала позитивную атмосферу и обеспечивала всем возможности для формирования прочных отношений. Поскольку сотрудники трудятся в разных условиях, «нам постоянно приходится работать над нашей культурой».

Например, он помогает организовывать тимбилдинги на свежем воздухе. Компания проводит неформальные встречи в городских парках, приглашая разных людей приходить и общаться в безопасных условиях. Коллеги также устраивают командные походы, велосипедные и пешие прогулки, а также собрания на улице.

Кроме того, Марк выделил время на неделе, чтобы сотрудники могли случайным образом выбрать в мессенджере коллегу из другого отдела и пообщаться с ним 15—30 минут за кофе. Таким образом «я пытаюсь воссоздать разговоры возле кулера».

В целом, считает он, гибридная среда оказалась отличной «возможностью для экспериментов» и испытания новых способов работы.

«Происходящие события заставляют нас меняться, и мы доказываем, что обладаем гибкостью и открыты переменам», — убежден Марк.

Об авторе

Ребекка Найт (Rebecca Knight) — журналист из Бостона и лектор Уэслианского университета. Ее работы публикуются в The New York Times, USA Today и The Financial Times.