Что делать, если сотрудник
обманул вас

Ситуация: руководитель отдела случайно узнает, что один из лучших менеджеров подделывает отчеты о проделанной работе.

Григорий Ильич, руководитель отдела продаж крупной биофармацевтической компании, пришел в офис в половине девятого утра, включил компьютер и, пока загружалась почта, подошел к окну, чтобы поднять жалюзи. Стоял ноябрь, погода была теплой, но дождливой. Вот и сейчас за окном начинал накрапывать дождь. На день было запланировано много дел: вечером он уезжал в трехдневную командировку. Особенно важно было подписать и отправить в бухгалтерию отчет о работе подчиненных — от этого зависела бонусная часть их зарплаты. В конце каждого месяца этот отчет Григорию Ильичу присылала Вика, его помощница. Накануне менеджеры отдела отправляли ей сведения о своих встречах с клиентами и о выполненных задачах. Работа сотрудников отдела была в основном разъездной, и одним из важнейших KPI считалось количество встреч с докторами и провизорами. Каждый торговый представитель должен был встретиться как минимум с тремя врачами и посетить четыре ­аптеки в день.

Девушка собирала всю информацию в один файл и на основании KPI подсчитывала бонус. Затем Григорий Ильич просматривал отчет и, если у него возникали вопросы, связывался с подчиненными для корректировки. Но такое бывало только в экстренных случаях: Вика дотошно проверяла все нестыковки и сама все уточняла у менеджеров. Утвержденный отчет Григорий Ильич отправлял бухгалтеру, и та начисляла сотрудникам деньги. Такой порядок не нарушался много лет, и все к нему давно привыкли.

В этот раз отчета в почте не оказалось, хотя Вика уверяла, что успеет все сделать вовремя. Накануне вечером, когда Григорий Ильич в начале восьмого на несколько минут зашел в офис после важного совещания, он увидел на ее мониторе открытый файл с отчетом. На вопрос, как движется работа, Вика, устало улыбнувшись, ответила:

— Завтра утром все будет у вас в поч­те, мне осталось внести данные только о Валере.

Григорий Ильич удовлетворенно кивнул, попросил ее сильно не задерживаться и уехал домой.

Почему же обязательная и ответственная Вика не отправила ему отчет? Раздосадованный Григорий Ильич набрал номер помощницы. Ее рабочий день еще не начался, но Вика никогда не опаздывала и, скорее всего, уже парковала машину на корпоративной стоянке.

— Вика, привет, почему я не получил отчет?

Вика ответила не сразу, и ее голос показался ему встревоженным:

— Григорий Ильич, у нас, похоже, небольшие проблемы с достоверностью данных в отчете. Я минут через 10 буду в офисе и все объясню.

ПОДОЗРЕНИЯ

Дождавшись Вику, Григорий Ильич попросил секретаря ни с кем его не соединять. Сев в кресло напротив руководителя, Вика рассказала ему о своих подозрениях. Накануне вечером она обнаружила, что Валера, один из лучших торговых представителей отдела, приписал себе пару встреч с крупными клиентами — известным медицинским центром и частной клиникой.

Еще два дня назад Валера предупредил ее по телефону, что у него сильно заболел ребенок и он не сможет поехать на несколько запланированных встреч. Он сокрушался, что придется их перенести и из-за этого он не выполнит месячный план.

— Я посочувствовала ему, тем более малыш только недавно родился и Валера в последнее время часто жаловался, что совсем не высыпается. Посоветовала связаться с вами и обсудить перенос. Вчера Валера тоже должен был поехать на важные встречи, но о переносе он ничего не говорил. Отчет он прислал позже всех, я только получила его, когда встретила вас вчера в офисе. Начала читать и сначала подумала, что мне показалось: Валера вписал в отчет все отложенные встречи!

Григорий Ильич удивленно поднял брови. Такого он не ожидал: Валера никогда не давал повода усомниться в своей порядочности.

Вика продолжала:

— Я решила, что Валера ошибся, позвонила ему и спросила, нет ли путаницы в его отчете. Попросила перепроверить данные. Через несколько минут он перезвонил и сказал, что все верно. Я слышала, как на том конце провода плачет ребенок и громко говорит жена.

Вика на минуту замолчала, словно что-то обдумывая, потом добавила:

— Меня еще кое-что тревожит, Григорий Ильич. Несколько дней назад вечером в офисе раздался звонок. Это был курьер: он не мог связаться с Валерой по мобильному и перезвонил на работу. Сказал, что Валера заказал билеты на концерт известной группы. Он, кстати, еще пару недель назад говорил, что мечтает попасть на этот концерт, но не знает, сможет ли вырваться из-за ребенка. Вчера я посмотрела в интернете дату концерта. Оказалось, он был позавчера, то есть в тот день, когда Валера сокрушался, что не может выполнить план по встречам из-за болезни ребенка. Может, это совпадение, конечно, а может, Валера просто очень торопился на концерт.

ТЯЖЕЛЫЕ МЫСЛИ

Григорий Ильич отпустил Вику. Ему нужно было подумать. За долгие годы руководящей работы он привык не делать поспешных выводов и все выяснять, прежде чем принимать важные кадровые решения. Сейчас он испытывал нарастающее раздражение. Еще и дождь за окном усилился, капли начали барабанить по окну.

Валера работал в компании четвертый год и все время показывал блестящие результаты — проводил больше всех встреч с клиентами и всегда перевыполнял план продаж. Компания, офисы которой находились в 40 городах России, раз в год награждала лучших медицинских представителей. Учитывалась масса показателей, в том числе выполнение личных KPI. Валера получал приз два года подряд. Григорий Ильич всегда ставил его в пример другим сотрудникам и рекомендовал его, если коммерческий директор предлагал отправить кого-то в служебную командировку за границу, в головной офис. Кроме того, на Валеру всегда можно было положиться при обучении новичков. Он охотно делился опытом и подстраховывал сотрудников, когда те проводили первые важные встречи с клиентами.

Но сейчас ситуация была серьезной. Корпоративная культура компании основывалась на честности и доверии. Если кто-то хитрил или изворачивался, то ему грозило показательное увольнение.

Недавно Глеб, один из сотрудников отдела, уехал в отпуск на день раньше, не поставив в известность Григория Ильича. Но как раз в тот день он срочно понадобился в офисе, и руководитель попросил его приехать как можно скорее. Глеб сказал, что не сможет, так как на дороге пробки и он не успеет добраться до конца рабочего дня.

Заподозрив неладное, Григорий Ильич попросил Вику посмотреть в социальных сетях, не появилось ли на странице Глеба каких-нибудь новостей. Через пару минут Вика отправила ему скрин уведомления о том, что Глеб находится в аэропорту. Facebook* выдал беспечного менеджера с головой. Когда тот через две недели вернулся из отпуска, то нашел на столе уведомление о нарушении трудовой дисциплины. Через пару месяцев, найдя формальный повод, Глеба уволили. Потом эту историю подробно описали в корпоративном блоге, предъявив всем приказ об увольнении нерадивого коллеги. На общем собрании сотрудников предупредили, что руководство всегда готово идти им навстречу, но если обнаруживается обман, нарушитель подлежит увольнению.

Что, если Валера и раньше подделывал отчеты? Григорий Ильич помрачнел: это было бы совсем плохо. Он мог допустить, что менеджер запутался и перенес несколько встреч, забыв отметить это в отчете. Но если он поступает так каждый месяц, это говорит о систематических нарушениях. Григорий Ильич связался с Викой, попросил ее отложить все дела, открыть отчеты за последние два месяца и уточнить у нескольких клиентов, встречался ли с ними Валера.

— Постарайся справиться побыстрее, мне обязательно надо отправить отчет в бухгалтерию до того, как я уеду в командировку. Но первым делом мне хотелось бы убедиться, что произошедшее — случайность, а не регулярное нарушение.

Через полчаса Вика грустным голосом сообщила, что несколько встреч в сентябре были просто отменены — правда, с некоторыми из клиентов Валера все-таки говорил по телефону. Еще пара перенеслась на октябрь, хотя числилась в отчете за сентябрь. То есть все это происходило и раньше. Однако, похоже, Валера всегда общался с теми, о ком писал в отчете, — только не лично или в другое время. Проявив инициативу, Вика проанализировала и отчеты за лето — но там подобных нарушений не обнаружилось.

Григорий Ильич удрученно вздохнул: если об этой ситуации узнают другие менеджеры, Валеру точно придется уволить. Нельзя допускать, чтобы сотрудники чувствовали, что можно безнаказанно обманывать. Но все это было так не похоже на Валеру. Руководителю отдела хотелось верить, что менеджер объяснит свое поведение. Может, у него что-то случилось? Или на него так повлияло рождение ребенка? Чуть больше двух месяцев назад все поздравляли Валеру с этим радостным событием, и Григорий Ильич от себя подарил ему сертификат в детский магазин. Валера тогда искренне его благодарил. Сейчас Григорию Ильичу было горько сознавать, что этот человек обманул его доверие. Теперь, даже если он удалит из его отчета все приписанные встречи, что это изменит? Не будет же он всякий раз ловить Валеру и требовать, чтобы тот предоставил подтверждение всех встреч.

— Вика, соедини-ка меня с Валерой, сам с ним поговорю.

ОБЛЕГЧЕНИЕ

— Валера, привет, ты сейчас далеко от офиса? Я хотел бы с тобой поговорить. Сможешь подъехать?

В трубке были слышны голоса: Валера ответил, что он на конференции и быстро приехать не сможет.

Григорий Ильич попросил его найти место потише и продолжил задавать вопросы:

— Валер, ты сам ничего не хочешь мне сказать по поводу ежемесячного отчета?

Валера вздохнул:

— Григорий Ильич, я мог там что-то напутать с датами. Так получилось, что по семейным обстоятельствам мне иногда приходится переносить встречи. Но некоторые я провожу по скайпу или общаюсь с клиентами по телефону. Чтобы каждый раз у вас не отпрашиваться, я веду для себя график переносов. Так мне удается выполнять KPI и не тащиться позади всего отдела.

Григорий Ильич почувствовал некоторое облегчение: все-таки очевидно, что у Валеры не было злого умысла. Но он все еще испытывал разочарование.

— Валер, ты понимаешь, что сообщаешь мне ложные сведения? Почему ты это делаешь — другой вопрос. А правда ли, кстати, что ты отменил несколько встреч, чтобы успеть на концерт?

— Григорий Ильич, ну что вы?! Я заказал билеты, но так никуда и не пошел. Как раз в тот день у меня сильно заболел ребенок, я звонил Вике, говорил ей об этом. Да, я очень хотел попасть на концерт, но так и не смог.

— Ладно. Скажи мне вот что: почему ты не обсуждал перенос встреч со мной? Я понимаю, что ты переживаешь из-за KPI, но ты же знаешь, что это обман? Мы проверили отчеты за последние два месяца, обнаружили переносы. Наша компания придерживается строгих правил корпоративной этики. Что будет с этими правилами, если все начнут их нарушать и делать что заблагорассудится?

— С тех пор как родился ребенок, мне пришлось несколько раз переносить встречи на следующий месяц. Я признаю свою ошибку. Но я безумно дорожу этой работой. Очень прошу вас дать мне второй шанс!

Валера казался очень расстроенным. Григорий Ильич и сам сильно переживал: он ценил этого сотрудника. Сказав, что они обязательно продолжат этот разговор после его возвращения из командировки, начальник отдела повесил трубку. Тут же в кабинет зашла Вика и напомнила, что бухгалтерия ждет отчет. Первого числа менеджеры получали бонусную часть зарплаты на карту, и бухгалтеру надо было успеть все начислить. Григорий Ильич открыл текущий отчет, удалил из него все несостоявшиеся встречи, о которых говорила Вика, и отправил файл в бухгалтерию.

Дождь прекратился. Через пару часов нужно было отправляться в аэропорт. А еще через несколько дней — принять непростое решение.

Комментарии экспертов: как не потерять вес в компании и саму работу? Дать ли сотруднику второй шанс или показательно его уволить?

Александра Глазкова, вице-президент по HR и корпоративному маркетингу BIOCAD

По моему мнению, Валерия увольнять не стоит. Каждый может совершить ошибку и заслуживает второго шанса. Но выговор я бы посоветовала сделать обязательно. Человек должен понимать: если ситуация повторится, он будет уволен.

Руководителю сейчас сложно принять решение, так как он сам загнал себя в ловушку. Он опасается, что если не уволит сотрудника, продемонстрирует непоследовательное поведение. Подобный инцидент уже был, и персоналу тогда сообщили правило: «…руководство всегда готово идти навстречу, но если обнаруживается обман, нарушитель подлежит увольнению». Получается, предыдущего коллегу уволили фактически не за проступок на работе, а за обман. Косвенно это указывает на то, что руководитель сам допускает возможность вранья в компании, что создает непрозрачность процессов, снижает уровень предсказуемости и доверия организации со стороны сотрудников.

Данные обзоров и исследований, например Института Гэллапа, показывают, что высокий уровень доверия в компании мотивирует людей и вызывает желание обучаться. В результате повышается их самоотдача, растет вклад в общие проекты. Если же руководству нет доверия, то инициатива умирает, начинается текучка кадров, усложняется коммуникация, в общем, страдают все процессы. Это особенно важно в инновационных фирмах, где часто важную роль играет креативная среда, которая может существовать только в атмосфере открытости.

Руководитель должен держать слово и требовать исполнения правил, но если он создал ценности и установки, которые мешают, а не помогают ему работать, то это уже его проблема и, соответственно, ответственность. В данном случае ему надо признать, что он был неправ, и впредь действовать иначе. Начать следует с пересмотра правил, которые существуют в организации, их анализа на предмет несостыковок с реальным положением дел. Далее нужно сформулировать костяк ценностей компании, которые будут прозрачными для всех, — так проще им следовать и понимать, кто из сотрудников не разделяет корпоративных установок. Руководителю не стоит выполнять всю эту работу в одиночку, необходимо привлекать HR-директора, специалиста по работе с персоналом или внешних консультантов. Вместе с ними нужно сформировать корпоративную культуру, которая поможет не просто избежать подобных ситуаций, но и выстроить четкую систему ценностей, в которую будет верить в первую очередь сам руководитель, а потом и все сотрудники.

Анна Розаренова, директор по организационному развитию и работе с персоналом АО «Группа компаний “Медси”»

Чтобы ответить на вопрос, увольнять Валерия или нет, нужна дополнительная информация. Необходимо понять, насколько хорошо его знают врачи, осведомлены ли они о преимуществах продвигаемых препаратов, считают ли, что их потребности удовлетворены и т. д. Понадобятся также отчеты из аптек, в которые доктора из клиентской базы Валерия направляли пациентов. Это покажет, поступают ли в аптеки рецепты на продвигаемые препараты и кто их чаще выписывает. Если проверка выявит, что Валерий работает эффективно, можно ограничиться устной беседой с ним. Если его уволить, клиентская база будет потеряна или размыта, что плохо скажется на продажах: новый представитель создаст работающую базу только через 6—8 месяцев.

Если окажется, что план визитов всегда менялся без ведома руководителя, очные встречи с врачами заменялись звонками по телефону или по скайпу (если это запрещено), что достоверной информации о регулярной работе медицинского представителя нет, а выполнение плана продаж связано с иными факторами фармрынка (активностью аптечной сети, мерчендайзингом, действиями других медпредставителей и т. д.), то нужно действовать иначе. Я бы предложила провести внеплановую оценку работы Валерия в формате Performance Management и решить, лишать ли его всего бонуса или только части. Кроме того, можно закрепить за Валерием другую территорию или перевести его в группу, продвигающую иные препараты.

По всей видимости, непосредственный руководитель Валерия ослабил контроль за ­всеми торговыми представителями. Я бы рекомендовала в ­течение недели проверить их работу и при необходимости наказать руководителя за ненадлежащее исполнение должностных обязанностей.

В целом система постановки целей, оценки и контроля деятельности персонала в компании кажется незрелой. Выплачивать бонус за количество визитов, не имея прозрачной методики контроля, неверно: это приведет к подобным нарушениям, возможно, даже массовым. Эффективной мне видится система мотивации, которая ­сфокусирована на точечных показателях деятельности подразделения, связанных с финансовым планом. Необходимо анализировать воронку продаж по всем уровням, влияющим на их итоговый объем. Это позволит исключить двойные или холостые поездки и встречи, а также припис­ки и мошенничество с отчетами.

Внедрение бизнес-аналитики позволит компании качественно интерпретировать большое количество данных, заостряя внимание на ключевых факторах эффективности, и моделировать исход различных вариантов действий. Компания будет получать прогнозы продаж и другую информацию, необходимую для принятия решений и оптимизации расходов на оплату труда аналитиков, бухгалтеров, секретарей и проверяющих.

Об авторе. Ирина Пешкова — независимый журналист.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена