HR-тренды нового времени: как нужно измениться менеджменту после
года вызовов

За последний год лидеры бизнеса столкнулись с беспрецедентными потрясениями. Немногие были подготовлены должным образом, но многие смогли устоять, стали более адаптируемыми (в стратегии, операционной работе, управлении персоналом), поскольку приняли новые форматы и подходы к работе.

Забота о сотрудниках в приоритете перед достижением баланса работы и личной жизни

Тема здоровья и благополучия сотрудников была на повестке дня компаний еще до пандемии. В прошлогоднем исследовании «Делойта» «Международные тенденции в управлении персоналом» забота о сотрудниках заняла первое место в глобальном рейтинге HR-трендов — 80% из 9 тыс. представителей компаний всего мира сообщили, что считают заботу о сотрудниках важным или самым важным критерием успеха своих организаций.

Тем не менее, по результатам исследования стало очевидно, что руководители высокого уровня и работники все еще по-разному оценивают приоритетность заботы о сотрудниках.

Если для работников организаций-респондентов во всем мире забота о сотрудниках входит в топ-3 приоритетов, связанных с изменениями условий и принципов выполнения работы, то для работодателей — это лишь восьмая по значимости тема. На первом месте для работодателей остается качество клиентского опыта.

Следует отметить, что руководители HR уделили больше внимания вопросам благополучия сотрудников, которое в качестве приоритета выбрали 20% руководителей функций управления персонала по сравнению с 15% руководителей бизнес-подразделений. Лидерам важно помнить:

1. Без формирования позитивного опыта сотрудника невозможно создать уникальный клиентский опыт.

2. В одиночку специалисты функций управления персоналом не могут создать и комплексно реализовать стратегию заботы о сотрудниках, в это должны быть вовлечены бизнес-лидеры всех уровней.

Поскольку в период пандемии COVID-19 границы между работой и личной жизнью стали еще более размытыми, некоторые руководители пытались внедрить практики заботы о сотрудниках непосредственно в рабочий процесс.

Большинство топ-менеджеров, участвовавших в исследовании 2021 года, сообщили, что переход их компании на удаленный формат работы положительно повлиял на благополучие сотрудников.

Однако и здесь мнение работодателей расходится с мнением персонала. Сотрудники на удаленной работе сообщили о том, что чувствовали себя обязанными быть на связи 24 часа в сутки, что крайне негативно сказалось на их физическом и моральном состоянии.

Однако большинство компаний были главным образом сосредоточены на технологических аспектах удаленной работы, чем на заботе о подчиненных. Лишь 36% организаций-участников исследования 2021 года разрешили своим сотрудникам самостоятельно управлять рабочим временем и только 8% предложили им новые решения для поддержания хорошего физического и психоэмоционального состояния. Такие результаты еще раз доказывают, что мы все еще можем делать больше.

Больше, чем переподготовка: раскрытие потенциала работника

Во время вспышки COVID-19 руководители призвали работников расширять свои обязанности и брать на себя любые задачи, которые необходимо выполнять. Они приняли вызов и показали, что способны реализовать собственный потенциал там, где никто от них этого не ожидал.

К примеру, сотрудники автопроизводства использовали 3D-сканеры и компьютерное моделирование, чтобы переоборудовать свои сборочные линии для производства аппаратов искусственной вентиляции легких. Компании, производящие напитки, сотрудничали с правительственными организациями, чтобы устранить административные барьеры для быстрого производства и распространения дезинфицирующих средств. А производители одежды приспособили производственные линии для изготовления столь необходимой защитной медицинской одежды.

Согласно результатам исследования «Международные тенденции в управлении персоналом», большинство руководителей (72%) во всем мире считают, что «способность сотрудников адаптироваться, перестраиваться и примерять на себя новые роли» — это главный способ справиться с будущими непредвиденными обстоятельствами. Однако только 41% компаний уже работает над повышением квалификации, переподготовкой и повышением мобильности своих сотрудников. Еще меньше (17%) верит в то, что их работники уже сейчас готовы к переквалификации и выполнению новых обязанностей.

Мы считаем, что основной способ раскрыть потенциал сотрудников — это наделить их свободой и правом выбора деятельности, интересной им, в рамках которой они не только видят возможность для самореализации, но и могут принести существенную пользу бизнесу и обществу. Как это сделать?

1. Развивать внутреннюю мобильность, создавать собственные пулы кандидатов на разные вакансии, акцентировать внимание на целевых навыках, которыми располагают сотрудники уже сейчас и активно поддерживать освоение новых навыков и стремление примерять на себя новые роли. Реализовывать программы переквалификации персонала, исходя из интересов и реальных сильных сторон сотрудников, обеспечивать для каждого из них персональный учебный опыт.

2. Применять стратегический подход к планированию персонала, учитывающий современные тенденции: трансформацию рабочих мест, изменение сути самой работы и порядка ее выполнения.

3. Использовать технологические решения для своевременной аналитики, чтобы прогнозировать будущую потребность в определенных навыках.

4. Способствовать развитию команд. Они способны обучаться и осваивать новые навыки быстрее и эффективнее отдельных работников.

Новая роль HR: проектирование работы

Вспышка COVID-19 повсеместно вынудила HR-команды немедленно приступить к реализации мероприятий по преодолению кризиса и укреплению доверия сотрудников. Таким образом, HR-команды обеспечили себе достаточный кредит доверия, чтобы от привычного управления процессами жизненного цикла сотрудников перейти к проектированию работы в новых условиях.

Последнее исследование «Делойта» показало, что и топ-менеджеры, и сами руководители функций управления персоналом стали проявлять бо́льшую уверенность в готовности и способности HR-команд управлять организационными изменениями в среднесрочной перспективе (3-5 лет).

В связи с этим хотелось бы обратить внимание на интересную закономерность: руководители, отметившие, что абсолютно уверены в готовности своих HR-команд к управлению масштабными организационными преобразованиями, в три раза чаще сообщали, что их организация в целом готова адаптироваться, перестраиваться и предлагать работникам новые амбициозные роли и задачи. Кроме того, такие руководители в два раза чаще сообщали о своей готовности инвестировать в такие изменения.

Развитая HR-функция, которая опирается на более широкие представления о своих компетенциях, без сомнения помогает организации быстрее меняться и становиться более устойчивой.

Исходя из результатов исследования за 2021 год, ситуация с COVID-19 позволила лидерам бизнеса повысить свою осведомленность о преимуществах активного сотрудничества с HR в контексте организационных преобразований. Около 60% топ-менеджеров и HR-директоров заявили, что в ближайшее время они совместно сфокусируются на трансформации рабочих мест и процессов; 29% сообщили, что планировали такое сотрудничество еще до пандемии.

После года вызовов важно сменить стратегию восстановления на стратегию развития, чтобы обеспечить процветание бизнеса. Мы считаем, что стоит поставить работника во главу угла, чтобы посмотреть, как изменения влияют на его продуктивность, развитие, цели и стремления. Прежде всего поменять образ мышления надо будет линейным руководителям — вместо подготовки к предсказуемому будущему им придется готовиться к будущему, в котором нет определенности.

Об авторе

Иан Коулберн — генеральный директор консалтинговой компании «Делойт» в СНГ.