Что не так с лояльностью
ваших сотрудников

Когда говорят о лояльности персонала, обычно подразумевают, что речь идет о преданности компании в целом. Но, как показывает практика, сотрудники могут быть верны не только организации, но и своей работе, коллегам, а также непосредственному руководителю. Что же в действительности влияет на срок пребывания людей в компании?

Платформа Happy Job провела тысячи исследований c помощью методики eNPS (Employee Net Promoter Score — индекс лояльности сотрудников, аналог известного индекса NPS). Сотрудникам задают один вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать вашу компанию друзьям в качестве потенциального места работы?» Для ответа предлагается шкала от 0 до 10, где 0 — никогда не порекомендую, а 10 — с удовольствием порекомендую. В результате вычисляется индекс лояльности — это сумма в процентном отношении промоутеров (тех, кто поставил 9 и 10 баллов) и скептиков (7 и 8 баллов).

Анализ показал, что люди рекомендуют свою компанию как место работы, если считают условия труда удовлетворительными, видят возможности для профессионального и карьерного роста. Однако индекс eNPS демонстрирует оценку фирмы в целом и не включает влияние непосредственного руководителя. Между тем, многолетние наблюдения и исследования на всех этапах жизненного цикла персонала говорят о том, что большинство сотрудников уходят не из организации, а от руководителя. Поэтому увольнения при высоких показателях eNPS — зачастую свидетельство недовольства менеджером, а не компанией. Распространена и обратная ситуация — лояльные фирме сотрудники увольняются целым коллективом вслед за руководителем. Это значит, что преданность начальнику была выше, чем преданность организации.

На наш взгляд, важно проводить параллельно два исследования: выяснять, насколько сотрудники готовы рекомендовать как свою компанию, так и своего непосредственного руководителя. Если индексы лояльности компании и руководителя расходятся более чем на 7 процентных пунктов, это повод бить тревогу.

Лояльность к организации выше, чем к руководителю

Оценивая компанию, сотрудники оперируют такими понятиями, как репутация, гарантии, внутренняя культура, перспективы в организации. Требования к руководителям обычно более приземленные. В 2020 году Happy Job опросила 7 тыс. сотрудников средних и крупных российских фирм и выяснила, что чаще всего начальников рекомендуют за умение выстраивать доверительные отношения в команде, давать качественную обратную связь, поддерживать.

Ситуация, когда индекс лояльности организации существенно выше, чем непосредственному начальнику, несет множество рисков для компании. Низкий индекс eNPS руководителя свидетельствует о провалах в его управленческих компетенциях — возможно, у него есть любимчики среди подчиненных, он непоследователен в своих действиях, не смог наладить отношения с командой, использует двойные стандарты при оценке людей.

Чтобы поддерживать в подразделении правильную рабочую атмосферу, руководитель должен установить общие для всех правила, вне зависимости от стажа работы, достижений и т. д. Желательно избегать приватных разговоров, отсылок к фактам, понятным лишь избранным, — такое поведение сеет недоверие по отношению к начальнику и отдельным членам команды. Кроме того, важно выстроить процесс регулярной обратной связи и обсуждать с подчиненными текущие задачи, профессиональное развитие, часто и обоснованно их хвалить. Оптимальный вариант, когда компания сама организует обучение руководителей необходимым управленческим навыкам.

Лояльность к руководителю выше, чем к организации

Перекос индекса лояльности в сторону менеджеров — более распространенный в России вариант. Причины могут быть самыми разными. Например, в организации неудовлетворительные условия труда, отсутствуют перспективы для роста. В этом случае удерживать сотрудников от увольнения будет только преданность руководителю.

Низкую лояльность компании может провоцировать и сам менеджер. Рассмотрим несколько вариантов.

1. Начальник выставляет высшее руководство и его решения в негативном свете. Одна из задач менеджера — отстаивать в разумных пределах интересы команды: говорить высшему руководству о нереалистичности планов и т. д. Но забота о подчиненных иногда приобретает крайнюю степень и выливается в позицию «команда против организации».

Бывает, что из-за личных причин (обида на коллег или высшее руководство, недовольство по поводу места работы) начальник акцентирует внимание команды исключительно на недостатках топ-менеджмента, стратегии и корпоративной культуры компании. Подобное поведение может привести к разрушительным последствиям: сотрудники будут тормозить внедрение изменений, а также саботировать работу в кросс-функциональных проектах.

2. Руководитель не рассказывает о целях и стратегии организации или транслирует свои собственные цели. В первом случае налицо пренебрежение должностными обязанностями: руководитель не хочет или не считает важным информировать команду о том, куда идет компания, каковы общие цели и задачи. Это приводит к снижению вовлеченности и лояльности сотрудников — они не видят глобального результата своего труда, а наблюдают лишь узкий участок работы в пределах подразделения.

Во втором случае начальник ставит свои интересы выше интересов компании. Возможно, он не планирует продолжать карьеру в организации, а команда при этом действует в его интересах, а не компании в целом.

3. Руководитель не рассказывает о важности проводимых в фирме изменений или говорит о них в негативном ключе. Любые преобразования в организации встречают сопротивление — люди боятся, что новшества приведут к ухудшению их положения. Важно объяснять сотрудникам необходимость изменений, быть открытым к диалогу на всех уровнях — от генерального директора до непосредственного руководителя. Если менеджер, стоящий в конце этой коммуникационной цепочки, отмалчивается или высказывается против нововведений, сотрудники сочтут изменения опасными для себя и станут тормозить их внедрение. В глазах подчиненных начальник будет выглядеть честным человеком, отстаивающим интересы команды, а компания — врагом.

4. Руководитель не доносит информацию о карьерных перспективах. Возможно, он не знает о внутренних программах карьерного роста либо не хочет потерять ценных исполнителей. Как вариант — боится, что более талантливый сотрудник его «подсидит». При этом руководитель может профессионально развивать своих людей, но игнорировать вопросы повышения. В перспективе специалисты перерастают свои должности и уходят из организации.

Лояльность начальнику — ключевой фактор слаженной работы коллектива. На практике это значит, что менеджер выстроил продуктивную среду, занимается профессиональным развитием подчиненных, проявляет человеческое участие в их жизни, как профессиональной, так и личной. Но если сотрудники лояльны руководителю, но нелояльны компании — организация сильно рискует.

Как выровнять индексы лояльности

Если работники преданы своему руководителю, а не компании, высший менеджмент должен сконцентрироваться на повышении индекса лояльности организации. И для начала выяснить причины недовольства. Это можно сделать опять-таки с помощью исследования eNPS, но дополнить основной вопрос открытым и уточнить причины оценки. Как вариант — провести опросы вовлеченности и удовлетворенности.

Многие люди хотят быть частью организации с известным брендом, хорошей репутацией, общественно значимым продуктом. Поэтому работа над HR-брендом — инвестиция в высокую лояльность компании. Сотрудникам необходимо рассказывать об успехах организации, ее стратегических целях, о ценности продукта для клиентов. Если руководитель не выполняет эту задачу, частично ее может решить HR-отдел: организовать рассылку с актуальными новостями о компании, популяризировать корпоративные достижения, доносить информацию о внедряемых изменениях.

Точно так же следует поступить с карьерными вопросами. HR-специалисты могут вести раздел на корпоративном портале, рассказывать о программах обучения, стажировках, открытых вакансиях, а также заниматься карьерными консультациями.

Однако HR не сможет полностью заместить функционал руководителя — если в компании сотни или тысячи сотрудников, об индивидуальном подходе не может быть и речи. К тому же персонал больше доверяет непосредственному начальнику, чем вышестоящим или функциональным менеджерам, поэтому важно обучать руководителей подразделений необходимым навыкам.

Менеджеры так же, как и их подчиненные, нуждаются в обратной связи, похвале, возможностях для профессионального и карьерного роста, и компании часто упускают этот момент. Повысить лояльность среднего менеджмента помогут следующие меры:

1. Программы обучения для руководителей. Они должны иметь возможность прокачивать свои лидерские и управленческие компетенции.

2. Развитие наставничества. Опытные руководители должны помогать менее опытным коллегам, как мотивировать команду, давать обратную связь, расставлять приоритеты и т. д.

3. Личные встречи с топ-менеджментом. Это полезно при внедрении изменений, чтобы руководитель мог проникнуться новыми идеями и донести их до команды.

Очень важно, чтобы сотрудники одновременно были лояльны и организации, и руководителю, поэтому компаниям следует повышать оба индекса и устранять перекосы в какую-либо сторону.