Как помочь новому сотруднику в условиях удаленной работы | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как помочь новому сотруднику в условиях
удаленной работы

Четыре правила адаптации в виртуальной команде

Авторы: Джеймс Цитрин , Дарлин Дероса

Как помочь новому сотруднику в условиях удаленной работы
Kei Uesugi/Getty Images

читайте также

Ставка на человеческий капитал

Екатерина Генкина,  Елизавета Муравьева,  Кристофер Армитаж

Что делать, если ваша компания не успевает за технологическими изменениями

Виктор Сурков,  Сергей Заборов

«За нами следят»: что знают о пользователях интернет-компании и сколько стоит такое знание

Натали Нахай,  Томас Чаморро-Премузик

Книги

Никольская Вера подготовила

Большинство менеджеров знают, как сложно организовать адаптацию новых удаленных сотрудников. Многие также понимают: если плохо ввести новичка в курс дела, это может повредить и в долгосрочной перспективе. И это не только вопрос логистики: иными словами, мало выдать новому сотруднику компьютер. Есть и более важные аспекты, от которых зависит успех новичка.

  • Нужно дать ему как можно скорее приступить к работе, чтобы он сразу ощутил комфорт и уверенность и почувствовал себя своим.

  • Нужно создать основание для прочных отношений на всех уровнях организации.

  • Нужно объяснить культуру и показать, как здесь принято работать.

  • Нужно дать понять, чего вы ждете от новичка, и вписать его работу в общую миссию, видение и цели организации.

Как правило, целенаправленно создать систему введения в курс, настроенную под конкретного сотрудника, больше всего мешают привычные взгляды и установки. Как телевидение не сразу научилось использовать все свои новые возможности (первые телепередачи были, по сути, радиопередачами, снятыми на камеры), так и бизнесу еще предстоит разработать системы, отвечающие нуждам времени и технологий.

И маленьким компаниям, которые нанимают и обучают по одному сотруднику за раз, и большим, которым нужно ввести в курс дела сразу целую команду, пригодятся следующие четыре принципа.

1. Начните как можно быстрее

Вспомните, как вы впервые выходили на свою нынешнюю работу. Скорее всего, в ночь перед первым рабочим днем вам не спалось. Вы не могли избавиться от предчувствий, сомнений и неуверенности — особенно если вы сразу приступали к своим обязанностями в удаленном режиме. Ведь в этом случае нет даже тех нескольких приятных минут, которые наверняка ждали бы вас в первый день в офисе (например, коротких знакомств с коллегами в коридорах или обеда с руководителем и новой командой).

Маловероятно также, что ваш новый сотрудник когда-либо выходил на удаленную работу: до пандемии даже компании, допускавшие работу из дома, предпочитали вводить новичков в курс дела очно. Не забывайте об этом и создайте план. Эти несколько приемов смягчат нервозность первых дней работы и позволят сотрудникам сразу почувствовать себя уверенными и нужными.

Выделите новичку помощника. Даже в офисе стоило бы назначить неформального ментора для сопровождения новичков, но на удаленной работе это еще важнее, ведь рядом с ними не будет коллег, с которыми можно было бы посоветоваться. Этот неформальный помощник не должен быть начальником — тогда сотрудник не будет стесняться задавать любые вопросы — и важные, и незначительные. У любого новичка они возникают очень часто, и это хорошо. Главное, чтобы было к кому с ними обратиться. В идеале помощник по введению в курс дела должен сам написать новичку еще до первого рабочего дня и рассказать о своей роли.

Заранее создайте связь с компанией. Как только кандидат примет предложение о работе, дайте ему почувствовать, что он теперь часть вашей семьи. Например, компания Reckitt, которая продает товары для дома и гигиены, отправляет всем новым сотрудникам набор из своих товаров и сердечную записку, которая объясняет, как эти товары связаны с миссией компании.

Заранее настройте технику. Предложите каждому новому сотруднику консультацию с ИТ-отделом: пусть ему покажут, как работает программа видеоконференций, каналы коммуникаций и другие системы компании. Это облегчит тревожность первого дня. Подготовившись заранее, вы сведете к минимуму технические проблемы; новичок будет сразу готов к работе и почувствует себя комфортнее. Некоторые компании заранее отправляют новичкам ноутбук и телефон с нужными программами, настройками и системами безопасности. Это создает связь с компанией и снижает уровень беспокойства.

2. Постройте сильные отношения внутри организации

При удаленной работе нельзя рассчитывать, что отношения между сотрудниками завяжутся сами собой — благодаря общению в коридорах, за обедом или на мероприятиях. Поэтому нужно действовать проактивно. Проведите для новичка несколько формальных и неформальных встреч с другими сотрудниками. Кроме того, организуйте несколько разных групповых совещаний, чтобы новичок разобрался в контексте и отношениях в вашей команде. Один из рисков виртуальной работы заключается в том, что сотрудники и руководители могут работать обособленными группами, постоянно общаясь с одними и теми же людьми. Создайте прочные отношения с ближайшими коллегами и более обширную сеть знакомств во всей организации, и это позволит вам быть успешнее в долгосрочной перспективе. Для этого проведите ряд формальных и неформальных встреч, чтобы объединить коллектив и найти точки контакта.

Выстраивайте сильные личные отношения. Чтобы компенсировать недостаток спонтанных разговоров ни о чем и других возможностей выстроить отношения, которые есть в офисе, помогите новичку и его коллегам провести несколько официальных бесед (чтобы объяснить правила, обязательства и цели) и коротких неформальных встреч за кофе, обедом или после совещаний. Как и у удаленных собеседований, у удаленного введения в курс дела есть свои преимущества: собраться по видеоконференции проще, чем вживую, поэтому назначить такую встречу будет довольно легко.

Поймите, как устроена ваша команда, и расширяйте свою сеть. Исследования показывают, что сеть контактов — особенно у высшего руководства — должна быть скорее широкой, чем глубокой. Когда в компанию приходит новый руководитель, помогите ему сформировать широкую сеть, начиная с контактов внутри самой компании. Встречи один на один полезны для выстраивания самых важных отношений, доверия и раппорта, но приглашайте новичка и посидеть на совещаниях, чтобы он погрузился в контекст вашей работы. Некоторые компании даже проводят «теневую неделю», когда новичок просто слушает совещания самых разных команд и групп, даже если они не связаны напрямую с его основными обязанностями.

3. Расскажите о культуре компании и правилах работы

Новые сотрудники должны сразу разобраться в культуре компании. Расскажите новичку, что у вас принято или не принято, и потратьте на этот разговор больше времени, чем потратили бы вживую. Дайте ему возможность задавать вопросы.

Проговорите все правила вслух. Многие организации предпочитают, чтобы сотрудники узнавали их историю и нормы по ходу работы. Но и очно, и в удаленном режиме можно намного быстрее изучить историю компании по видеороликам, странице «о нас» на сайте и документам, чем в ходе общения с давними членами компании. Обсудите вещи, которые все обычно принимают как данность: например, тон и уровень формальности, дресс-код, виртуальный этикет в видеоконференциях, нормы отправки сообщений и рабочие часы. Говорить об этом неловко, но очень полезно. Не заставляйте новичков гадать — это приведет к неопределенности и стрессу.

Назначьте партнера по культуре. Выделите человека, к которому новые сотрудники будут обращаться с вопросами о культуре. Это очень им поможет. Такой партнер может объяснять новичку детали после важного совещания, предупредить его, если он делает что-то такое, что в компании не принято, или сказать, как его воспринимают со стороны.

4. Четко объясните, чего вы ожидаете от новичка. Впишите его работу в контекст: миссию, видение и цели компании

Новичок должен четко понимать, как выглядит его работа в случае успеха — в первые 100 дней и дальше. Он должен видеть, как его обязательства связаны с общими достижениями компании. Когда сотрудник начинает работать в команде, менеджер должен отправить ему основные сообщения и презентации о направлении и целях компании, чтобы новичок смог понять свою роль в общем контексте.

Четкие обязательства и KPI помогут новому сотруднику расставить приоритеты, установить порядок работы и добиться первых успехов, которые создадут основание и настрой для будущих результатов. В долгосрочной перспективе роль сотрудника может меняться, адаптироваться, становиться более сложной и размытой, но если он все поймет с самого начала, это создаст нужный задел, чтобы ему было проще адаптироваться.

Введение в курс дела — один из главных факторов эффективности сотрудников. Хорошее начало задаст хороший тон работе, а плохое начало лишит новичка уверенности и заставит организацию усомниться, стоило ли вообще его нанимать. Компании, которые лучше всего принимают новых сотрудников лично или виртуально, всегда уделяют этому особое внимание и не перестают помогать новичкам через неделю, месяц или даже через три месяца. Ваша программа помощи новичкам — это только начало общей программы развития, которая должна всегда помогать сотрудникам проникаться культурой организации, выстраивать отношения с коллегами и работать эффективнее.

Об авторах

Джеймс Цитрин (James M. Citrin) — соавтор книги of «Leading at a Distance: Practical Lessons for Virtual Success» (Wiley, 2021). Глава североамериканской практики Spencer Stuart по работе с CEO, ведущий участник практики советов директоров.

Дарлин Дероса (Darleen DeRosa) — соавтор книги «Leading at a Distance: Practical Lessons for Virtual Success» (Wiley, 2021), консультант в стэнфордском отделении Spencer Stuart, ведущий участник практик медико-биологических отраслей, планирования преемственности CEO и консультирования руководителей.