Научитесь руководить
талантливыми людьми

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР И ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА директоров швейцарского фармацевтического гиганта Roche Франц Хумер прекрасно знает, как трудно находить перспективные идеи. «К нашему наукоемкому бизнесу неприменима экономия на масштабе, — говорит он, — поэтому в год мы тратим четыре миллиарда долларов на исследования. Раз нельзя достичь цели за счет объема продукции, нужно пробиваться с помощью идей».

По мнению Хумера, все больше компаний обеспечивают себе конкурентное преимущество, сделав ставку на привлечение идей и ноу-хау, а не на традиционные показатели эффективности. На деле это означает, что руководители организаций должны создать климат, благоприятный для работы тех, кого называют «талантами». Эти люди своим умом, знаниями и умениями создают ценности, намного превышающие ресурсы, которые им предоставляют организации. Скажем, одна новая программа, созданная небольшой командой программистов, или новый лекарственный препарат, разработанный группой фармакологов, может обеспечить компании десять лет безбедной жизни.

Сегодня почти все понимают, как важно иметь у себя в штате суперпрофессионалов. Однако найти их — лишь половина дела. По словам Мартина Соррелла, генерального директора крупнейшего мирового рекламного холдинга WPP, «одна из основных проблем креативных отраслей — это “обратный эффект” масштаба. Если вы возьмете на работу вдвое больше талантливых сотрудников, то не факт, что получится соответствующий выигрыш в суммарном творческом потенциале компании». Главное — не просто набрать в команду звезд, но и создать климат, в котором они будут ощущать стимул к творчеству и полностью раскроются. Только так вы сможете обратить их таланты во благо компании.

Задача эта — не из легких. Если у талантливых людей и есть какая-нибудь общая черта, так это нежелание подчиняться, что безусловно создает проблемы для их начальников. В эпоху глобализации управлять профессионалами стало еще сложнее, чем раньше. Намного повысилась их мобильность: вы найдете их не только в Бостоне, но и в Бангалоре, и в Пекине. Иными словами, они больше не сидят на одном месте до пенсии, а готовы переехать в другую часть света. Они знают себе цену и хотят, чтобы вы ее тоже знали.

Последние 20 лет мы занимаемся изучением лидерства — в частности, пытаемся установить, чего ждут сотрудники от руководства. Мы используем социологические методы, но свои данные черпаем из анализа конкретных ситуаций, а не из анонимных опросов респондентов. В большинстве случаев мы предлагаем высказаться, в форме свободного рассказа, представителям пяти отраслей: научно-внедренческого бизнеса, маркетинга, консалтинга, СМИ и сферы финансовых услуг. Собирая материал для этой статьи, мы проинтервьюировали более ста руководителей и ведущих сотрудников таких организаций, как PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, The British Broadcasting Corporation (BBC), WPP и Roche.

Чем больше мы говорили с этими людьми, тем яснее понимали, что психологические отношения между руководителем и «гением» сильно отличаются от обычных отношений между начальником и подчиненным. Талантливые сотрудники требуют от организации большей заботы и признания, чем рядовые. Кроме того, им нужны свобода в проведении исследований и право на ошибку. Они хотят, чтобы начальник соответствовал им по уровню интеллекта, но не затмевал их. Это не значит, что все одаренные люди одинаковы или что они ведут себя одинаково, но им присущи некоторые общие черты. Давайте посмотрим, какие именно.

Как понимать талантливых людей?

Еще недавно нас заставляли поверить в то, что глава предприятия полностью зависит от своих интеллектуально и творчески одаренных подчиненных. Это не так. В большинстве случаев эти сотрудники нуждаются в организации в той же степени, в какой она нуждается в них. Они будут работать эффективно, только если компания даст им необходимые ресурсы. Понятно, что отдельные особо одаренные индивиды — художники, музыканты и другие люди свободных профессий — могут создавать шедевры абсолютно самостоятельно. Однако в целом им необходима поддерживающая система: исполнителю классической музыки — оркестр; ученому — первоклассная лаборатория и надежное финансирование. Но и этого мало. Как сказал начальник отдела развития одной международной бухгалтерской фирмы, талантливые сотрудники «могут генерировать великие идеи, но без системы и дисциплины их работа не принесет результатов».

Итак, у творческого процесса две стороны: талант и организация. Любые ресурсы и системы абсолютно бесполезны, если у вас нет тех, кто использует их с максимальной эффективностью. Притом суперпрофессионалы знают, что вам без них не обойтись. Если бы компании могли овладевать идеями, которые бродят в умах талантливых сотрудников и обсуждаются среди «посвященных», то хватило бы хорошей системы управления знаниями. Но сейчас уже понятно, что ни одна экспертная система не может охватить неопубликованные идеи, и это стало большим разочарованием для энтузиастов.

Отношение сотрудников-звезд к организациям, в которых они работают, отражает их представления о собственной значимости. Большинство из них без всякого пиетета относится к служебной иерархии. Им совсем не безразличен уровень зарплаты и премий, но они с полным пренебрежением и даже презрением относятся к продвижению по службе. Так что не надейтесь соблазнить их или удержать привлекательными названиями должностей или расширением полномочий. Они хотят заниматься «настоящей работой», часто в ущерб взаимоотношениям с людьми, которыми должны руководить. Заметим, это не значит, что они равнодушны к своему статусу — часто для них он тоже очень важен. Ученый, который делает вид, что не помнит, как называется его должность в фирме, может настаивать на том, чтобы при обращении к его имени добавляли слово «доктор» или «профессор». Все дело в том, что «гении» ощущают свою принадлежность к некоему глобальному сообществу профессионалов, которую они ставят выше организационной иерархии Связи с представителями своей науки не только помогают им ориентироваться на рынке труда, но и задают систему самооценки, своего рода «гамбургский счет».

Равнодушие к иерархии и бюрократии не делает талантливых людей политически наивными или оторванными от действительности. Председатель совета директоров крупнейшего новостного агентства рассказал как-то нам о журналисте с мировым именем — типичном интеллектуале-скептике, из тех, кто задает тон в новостных СМИ. Находясь в редакции, журналист язвительно прохаживается по поводу того, чем занимаются «эти в костюмах». Но на деле он отлично разбирается в стратегии и методах руководства компании. На публике он выражает презрение к бизнесу своей корпорации, а в приватных разговорах задает весьма тонкие вопросы о перспективах развития и взаимоотношениях с важными клиентами. Он лучше всех представляет организацию при общении с политическими деятелями, коллегами из других СМИ и клиентами. Такого сотрудника не приглашают на регулярные совещания по стратегии компании, которые сопровождаются длинными презентациями в PowerPoint, но его выгодно держать в курсе событий, важных для бизнеса.

Талантливые люди быстро распознают фальшь и резко на нее реагируют. Это хорошо знает Дэвид Гарднер, заместитель директора по производству Electronic Arts (EA): под его руководством работает много звезд. Около 5 тысяч сотрудников отделений EA, разбросанных по всему миру, разрабатывают интерактивные развлекательные программы на базе FIFA Soccer и The Sims и игр, основанных на «Властелине Колец» и «Гарри Поттере». «Анализируя наши прошлые неудачи, — говорит Гарднер, — я вижу их причину: мы много болтали, но мало что объясняли, общаясь с сотрудниками. Людей не обманешь, поэтому, если хотите решить какой-то вопрос, ведите с ними прямой диалог хотя бы из уважения к их умственным способностям».

Обуздать бюрократическую стихию

Талантливые люди не любят заниматься административной рутиной — они считают, это отвлекает от важной и полезной работы. Поэтому их следует освободить от «организационной текучки» — правил и норм, обязательных в любом, завязанном на больших деньгах бизнесе. Так, декан факультета может освободить ведущего профессора от рутинной работы на кафедре, главный редактор газеты — разрешит репортеру, ведущему расследования, пропускать редакционные совещания, а глава отделения глобальной компании, производящей товары повседневного спроса, возьмет на себя все контакты с головным офисом, чтобы освободить специалиста по сегментации рынка для творческой работы над новым планом маркетинга.

В фармацевтическом бизнесе организационные процедуры занимают очень большое место. Разработка лекарственных препаратов стоит огромных денег: в целом по отрасли средняя стоимость выпуска лекарства на рынок составляет около $800 млн, но не всякий препарат доходит до массового производства. Борьба при принятии решения порой ведется очень жестко. Без поддержки генерального директора перспективные проекты могут навсегда «лечь под сукно», а участвующие в них сотрудники потеряют веру в способность организации отстоять их идеи.

Роль защитника хорошо удается Артуру Левинсону, генеральному директору Genentech, который и сам достиг выдающихся результатов в науке. Когда в 2002 году препарат Avastin провалился на III фазе клинического исследования, акции Genentech за одну ночь упали на 10%. В связи с этим некоторые руководители предлагали прекратить финансирование разработок препарата. Некоторые, но не Левинсон: он верил в способность своих ведущих специалистов самостоятельно принимать решения. Раз или два в год ученые — исследователи Genentech обязаны защищать свои проекты перед Комитетом по анализу исследований — группой из 13 докторов наук, которые имеют право решать, как распределять бюджет и какие проекты закрывать. Периодически комитет обсуждает с разработчиками научные проблемы и направления исследований. Выступая в роли жесткого критика разработчиков, этот ученый совет тем самым предохраняет руководство Genentech от возможных обвинений в фаворитизме и близорукости. Но если проект закрывают, специалистов не увольняют, а спрашивают, чем другим они хотели бы заниматься.

Roche владеет 56% акций Genentech, и Франц Хумер открыто и искренне принял сторону Левинсона в споре. Он знал: руководить творческими людьми особенно сложно в трудные времена. «Сейчас все смотрят на Genentech и говорят: какая прекрасная компания! А ведь десять лет они не выпускали ничего нового, тратя на исследования $500—800 млн ежегодно. На меня очень сильно давили, предлагая либо закрыть компанию, либо изменить стиль ее работы».

Avastin был все же принят к производству в феврале 2004 года, а уже в 2005-м продажи лекарства принесли $1,133 млрд. Однако оградить своих интеллектуалов от организационной рутины важно, но недостаточно. Нужно как-то обуздать бюрократическую стихию, упростить правила и выработать нормы, приемлемые для всех. В ставшей классикой книге Элвина Гулднера «Patterns of Industrial Bureaucracy» внятная система организационной бюрократии названа «представительной» в противоположность псевдобюрократии (когда правила существуют на бумаге, но никем не соблюдаются) и бюрократии страха (когда одна группа навязывает другой свои правила). Хороший бюрократический порядок — это, например, предоставление годичных отпусков профессорам. Дальновидные руководители последовательно упрощают правила и создают культуру бизнеса, почитающую ясность. Тон задал гендиректор Southwest Airlines Херб Келлехер, который как-то взял и выкинул в окно свод регламентов компании. Другой пример — Грег Дайк, прежний директор BBC. Он выявил в телерадиокорпорации массу бюрократических, часто противоречащих друг другу процедур, выполнение которых вызывало организационный паралич. Тот, кто сочинял все эти правила, наверное, хотел отвадить от ВВС всех стоящих журналистов и продюсеров, от которых зависят репутация и будущее компании. Дайк высказался об этих «бумажках» презрительно и начал кампанию под девизом: «Хватит заниматься ерундой». Его нововведение высвободило творческую энергию способных сотрудников и одновременно разоблачило бездарей, которые мало что делали, но ссылались на «удушающие правила». Дайк предложил BBC своего рода игру — например, все, кто столкнулся с бессмысленным правилом, могли показать желтую карточку (как в футболе).

Пусть распускаются все цветы

Организация, успех которой зависит от талантливых людей, не может делать ставку на одну лошадку. В такой огромной компании, как Roche, это отлично поняли и приняли как принцип корпоративного управления и политики слияний и поглощений. Вот почему Хумер продал значительную долю Genentech. «Я настоял на продаже 40% акций на фондовом рынке, потому что хотел сохранить особую культуру Genentech. Я верю в многообразие — будь то происхождение, поведение или взгляды», — объяснил он нам.

По схожей причине Roche ограничивает до 51% свою долю в японской фармацевтической компании Chugai. Хумер сознательно развел лучших специалистов трех компаний по разным углам и теперь уверен в том, что они, не мешая друг другу, будут работать над разными проектами для достижения различных целей: «Мои люди в научном подразделении Roche сами решают, что хорошо и что плохо. Я слышал, как в одном споре исследователи из Genentech предрекали: “Таким образом вы не сделаете нового лекарства. Вы на ложном пути. Эта структура химически неверна, она всегда останется токсичной”. А наши отвечают: “Нет, мы так не думаем”. И каждый будет стоять на своем. Поэтому я говорю парням из Genentech: “Делайте, как считаете нужным, а мы у себя в Roche будем делать то, что нам кажется верным, и через пять лет увидим: иногда правы были вы, а иногда — мы”». Для Хумера самой сложной задачей было поддерживать разнообразные подходы, так как внутри крупной организации всегда существуют тенденции к объединению и монопольному управлению сверху.

Компании, развивающие множество направлений, не страшатся неудач. Как и венчурные фирмы, они знают, что каждая удача требует десятка проб и на одно попадание приходится сотня промахов. Расчет строится на том, что успех многократно окупает расходы на неудачи.

Теоретически все понимают, что без неудач не обойтись, но на деле каждая из них — шаг назад для «мозгового центра» организации, вложившего в разработку свой талант. Толковый лидер может помочь специалистам пережить неудачу. Несколько лет назад, после того как сразу три антибиотика нового поколения Glaxo не прошли последние этапы клинических испытаний, глава компании Ричард Сайкс отправил руководителям рабочих групп письма с благодарностью за огромную проделанную работу и за то, что они приняли непростое решение — прекратить исследования этих препаратов. В том же письме он предложил им взяться за разработку новых идей. Дэвид Гарднер из империи видеоигр EA тоже считает, что его бизнес зиждется на нескольких «точных попаданиях», но признает, что даже самые талантливые его разработчики не всегда создают хиты. Свою миссию он видит в том, чтобы поддерживать удачные решения, предоставлять их авторам свободу деятельности и помогать им двигаться вперед, к новым целям, невзирая на ошибки.

Опытные лидеры понимают, что лучшие идеи не всегда рождаются на проектах компании. Поэтому они дают своим самым талантливым сотрудникам возможность заниматься собственными разработками, зная, что в итоге их исследования принесут пользу компании. Эта традиция зародилась в 3M и Lockheed: здесь сотрудникам разрешили заниматься своими научными изысканиями в рабочее время. Самый свежий пример — политика Googlе, где сотрудникам позволяют один день в неделю тратить на собственные разработки. Их стартовые проекты называют «гуглетками», а сама практика работы на самого себя — «20 процентов личного времени» (аналогичная система существует и в Genentech). В результате в компании такой темп инновационных предложений, о котором крупные бюрократические организации могут только мечтать. Основанный Google сервис онлайновых сообществ Orkut — лишь один из проектов, вышедший из гуглеток.

Как завоевать авторитет?

Важно, чтобы звезды не только чувствовали, что организация уважает их свободу и неординарность, но и осознавали свою взаимозависимость от окружающих: начальник и другие сотрудники организации могут делать то, чего не умеют творческие личности. Лора Тайсон, которая работала в администрации Клинтона и с 2002 года занимала должность декана Лондонской школы бизнеса, говорит: «Гении умеют хорошо делать что-то особенное, но и другие сотрудники хороши в чем-то своем. Бывает, специалисты переоценивают свои способности в других областях, и вы должны показать им свой профессионализм и готовность помочь».

В зависимости от сферы деятельности навыки руководителя могут либо восполнять (если вы специалист в той же области), либо (если у вас другая квалификация) добавлять нечто к работе творческих сотрудников. В юридической фирме обязательное условие для ведения практики — лицензия; рекламное агентство ставит во главу угла оригинальность идей. Трудно управлять юристами, не будучи специалистом в этой области, а вот возглавить рекламное агентство может руководитель с полезными добавочными навыками: он берет на себя коммерческую сторону работы с клиентом, пока его креативщики придумывают яркие слоганы.

Том Нельсон, в прошлом директор по маркетингу ведущей британской пивоваренной компании, обладает именно добавочными навыками. Он не разбирался ни в технологии, ни в качествах настоящего эля, но в компании его уважали как «мастера цифр», который знает все об объемах продаж и о доле рынков. У него сверхъестественная способность держать в голове точные данные вроде количества бочек пива, проданных за день в конкретном регионе страны. Его авторитет основан на деловой сметке, и даже пивовары-профессионалы стали серьезно относиться к его мнению о продуктах.

Чаще, пожалуй, встречаются лидеры с восполняющими навыками. Билл Гейтс из Microsoft гордится своими способностями программиста; Майкл Крителли, генеральный директор Pitney Bowes, — автор нескольких патентов; а Ричард Сайкс, бывший председатель совета директоров Glaxo-SmithKline и талантливый ученый, настаивал, чтобы при обращении его называли «доктор Сайкс». В профессиональном сообществе интеллектуалов его научное звание ценилось больше, чем высшая должность в международной фармацевтической компании.

Однако дипломами, званиями и навыками, особенно если они такие же, как и у ваших креативных сотрудников, их признания не завоевать. Наоборот, руководитель ни в коем случае не должен козырять ими, чтобы не задеть амбиции членов своей команды. Как-то раз Гленн Ходдл, тогдашний тренер национальной футбольной сборной Англии, попросил Дэвида Бекхэма отработать один прием. Когда Бекхэм не смог его выполнить, Ходдл, сам в прошлом игрок мирового класса, сказал: «Сейчас я покажу, как это делается» — и безупречно выполнил финт. Он показал свое мастерство, но потерял доверие команды: игроки восприняли происходящее как публичное унижение Бекхэма, и это им совсем не понравилось. То же самое нередко случается в бизнесе, и пожалуй, самый наглядный пример — печальный опыт нобелевского лауреата Уильяма Шокли в качестве руководителя (см. врезку «Восьмерка предателей»). Как избежать подобной ситуации? Самое простое — найти среди команды звезд человека, который разбирается в обстановке, и установить с ним контакт. Такая поддержка особенно важна для лидера, лишь недавно назначенного на высокий пост. Заняв руководящее кресло, вы вряд ли в состоянии сразу разглядеть все, что происходит в организации. Один начальник, с которым нам довелось беседовать, признался, что поначалу был совершенно обескуражен: его сотрудники перемигивались, подталкивали друг друга локтем или молчали во время встреч. Чтобы объяснить нюансы их поведения, понадобился переводчик — из команды звезд, к тому же долго проработавший в компании.

*** Мартин Соррелл любит рассказывать, как в WPP он руководит креативщиками с помощью «противоположной» мотивации: «Если вы хотите, чтобы они пошли направо, попросите их двинуться влево». Совет отражает одну важную особенность руководства звездами. Если вы попытаетесь надавить на них, они уйдут. Многие начальники очень талантливых, творческих людей уже усвоили, что в отношениях с ними нужно играть роль благожелательного и терпеливого опекуна, а не традиционного босса. Звездам нужно создать атмосферу защищенности; поощрять их склонность к экспериментам, игре и даже ошибкам, но при этом спокойно демонстрировать свою квалификацию и силу. Иногда бывает жаль потраченного на них времени, но, если вы научитесь управлять ими, вы будете вознаграждены: эти люди принесут вашей организации огромную пользу и помогут достичь своих целей.

Семь отличительных черт талантливых людей

Среди талантливых людей вы не найдете двух одинаковых, и все же в чем-то они схожи. Руководителям нужно знать, какие черты присущи большинству звезд, чтобы ими было легче управлять.

1. Они знают себе цену. Навыки талантливых специалистов скорее похожи на те, благодаря которым в Средние века мастеров принимали в цеховое братство. Это совсем не те стандартные, систематизированные и легко осваиваемые навыки, которые человечеству принесла эпоха промышленной революции. Мастерство невозможно передать без самого мастера — его носителя, и талантливые люди это прекрасно понимают.

2. Они отлично ориентируются на рынке труда. Звезды умеют находить компании, которые готовы щедро финансировать их работу. Если бюджет оскудевает, они рассматривают несколько вариантов: перейти в другое место, где ресурсов намного больше, или начать самостоятельно действовать на ниве бизнеса и продвигать собственные проекты.

3. Они не признают корпоративную иерархию. Если вы попытаетесь мотивировать талантливых людей званиями или продвижением по службе, то, скорее всего, столкнетесь с холодным презрением. Но не думайте, что они равнодушны к своему статусу: зачастую они настаивают, чтобы их называли «доктор» или «профессор».

4. Они требуют права на постоянный доступ к руководителю. Если талантам запретить напрямую обращаться к директору, они начинают подозревать, что в организации их работу не воспринимают всерьез.

5. Они тесно связаны с другими представителями своей профессии. Специалисты экстра-класса вовлечены в профессиональное общение на высоком уровне; их круг знакомств часто столь же важен, как знания, которыми обладают они сами. Неформальное сообщество профессионалов повышает ценность каждого члена организации, но одновременно увеличивает риск его ухода к конкурентам.

6. Они не переносят скуку. Если в эпоху высокой мобильности персонала вы не сможете дать своим талантливым сотрудникам пищу для ума и сделать их работу важной для организации, они уйдут и не оглянутся. Неужели вы сами подтолкнете их к этому, не найдя им важного и интересного занятия?

7. Вряд ли они скажут вам «спасибо». Даже если вы — хороший руководитель, звезды вряд ли это оценят. Помните: творческие люди считают, что руководить ими не нужно. Главный успех в управлении — сделать так, чтобы таланты не замечали, что ими кто-то управляет.

Прием на работу людей с хорошими мозгами

Как мы уже говорили, талантливым людям нужен коллектив единомышленников. Университеты это поняли давно: возьмите на работу ведущего профессора, и можете не сомневаться, что на огонек слетятся многообещающие молодые доктора наук из этой области. То же самое происходит и в бизнесе. Инвестиционные банки внимательно следят за тем, какое место работы выбирают самые умные. Goldman Sachs, например, дорожит своей репутацией фирмы, где работают самые светлые головы: любой банк, который захочет с ним потягаться, должен доказать, что здесь тоже ценится ум.

По этой причине директора компаний, ставящих на талантливых людей, стремятся заполучить лучших из лучших. Билл Гейтс всегда выбирал для Microsoft самых сильных разработчиков программного обеспечения. С самого начала он настаивал, что его компании нужны выдающиеся умы; он понимал, что они, как магнит, будут притягивать другие таланты. Иногда он лично вмешивался в процесс подбора кадров: телефонный звонок самого Гейтса мог подтолкнуть какого-нибудь одаренного программиста к переходу в Microsoft. Что ж — и лестно, и эффективно.

Да, нужно принимать на работу умных и талантливых, но важно подумать и о том, готова ли культура вашей организации воспринять свежие идеи, от кого бы они ни исходили. В стремлении создавать звезд некоторые медийные компании делят сотрудников на талантливых «креативщиков» и вспомогательный персонал. Это такая же ошибка, как принимать на работу исключительно мужчин: тем самым потенциал компании сокращается вдвое. Рекламное агентство Bartle Bogel and Hegarty (BBH) такой ошибки не совершает. Многие из его талантливых руководителей начинали ассистентами, но получили шанс для роста и воплощения своих идей. Неудивительно, что BBH давно считается одним из наиболее креативных рекламных агентств в мире. В основе его корпоративной культуры лежит девиз: «Уважайте идеи, от кого бы они не исходили».

Восьмерка предателей

Цена неумелого руководства умными людьми может быть очень высокой. Поучительна история Уильяма Шокли — знаменитого ученого, который родился в Лондоне, а после Второй мировой войны работал в Bell Labs. В 1947 году Шокли был признан одним из изобретателей транзисторов и в 1956-м удостоен Нобелевской премии. В 1955-м он ушел из Bell Labs и основал в Маунтэн-Вью (Калифорния) Shockley Semiconductor Laboratory. Его научная известность привлекла к нему лучших электронщиков, в числе которых были Роберт Нойс и Гордон Мур, известный как автор «закона Мура». Природа наделила Шокли блестящим умом. Боб Нойс описывал его как «человека, обладающего изумительной интуицией, которая проявлялась при решении задач», а Гордон Мур отмечал его «феноменальную физическую интуицию». Однако способности Шокли к руководству людьми сильно уступали его интеллектуальному дару. Однажды он спросил своих молодых сотрудников, что нужно сделать, чтобы поднять их трудовой энтузиазм. Некоторые признались, что хотели бы иметь научные публикации. Шокли пошел домой, написал статью и на следующий день предложил им опубликовать ее под своими именами. Он думал, подчиненные обрадуются, но вышло наоборот. В другой раз он начал секретный «проект в проекте». Хотя вся его лаборатория насчитывала около 50 человек, он запретил группе, выделенной для работы над новым проектом (по замыслу Шокли, он мог превзойти изобретение транзистора), обсуждать его с непосвященными коллегами. Вскоре общее недовольство стилем руководства Шокли вылилось в бунт, и группа разочарованных — «восьмерка предателей» — ушла из его лаборатории и в 1957 году основала Fairchild Semiconductor: ей суждено было произвести революцию в вычислительной технике благодаря открытию кремниевого транзистора. Компания-«ренегат» стала новым гнездом талантливых людей, которые впоследствии основали свои фирмы и внесли огромный вклад в разработку известных производителей полупроводников. Боб Нойс и Гордон Мур из Intel, Джерри Сандерс из Advanced Micro Devices, Чарли Спорк из National Semiconductor — все это выходцы Fairchild.

Неумелый руководитель Шокли совершенно случайно заложил основу Кремниевой долины. Он собрал под своей крышей самых лучших ученых-электронщиков, многие из которых работали бы совсем в других географических регионах, если бы не он. Потом, создав невыносимые условия для самых блестящих сотрудников, он вытолкнул их в самостоятельное плавание, и тем самым образовался конгломерат компаний.