Бывший гендиректор Xerox о том, почему не нужно заставлять кандидатов бороться за
высший пост

В начале 2007 года мы с Урсулой Бернс ужинали во французском ресторане Верхнего Ист-сайда на Манхэттене. Ресторан был тихим и дорогим. Обычно мы не ходили в дорогие рестораны, но мы искали место, где можно было бы поговорить. Тогда Урсула была старшим вице-президентом и главным кандидатом на место генерального директора Xerox. Мы собирались объявить, что повышаем ее до президента, и ввести в совет директоров — такое продвижение должно было показать всем, что вопрос о назначении Урсулы гендиректором решен. Со стороны казалось, что передача власти идет без сучка и задоринки потому, что мы не выносили на публику наши с Урсулой споры. Впрочем, я предпочла бы слово «дискуссии».

Нам никак не удавалось разграничить наши полномочия на время, остававшееся до назначения Урсулы. Мы рисовали бесконечные организационные схемы, обсуждая, кто кому будет подчиняться и кто за что должен отвечать. Урсула, что вполне естественно, хотела взять на себя как можно больше и как можно раньше, чтобы подготовиться к руководству компанией. Она была президентом и потому хотела, чтобы подразделения в большинстве своем подчинялись именно ей, но меня это никак не устраивало. Мы ни разу не показали топ-менеджменту, что не можем договориться, хотя так оно и было — поэтому взяли тайм-аут. Мы попросили финансового директора поужинать с нами и выступить в роли посредника. Нам удалось откровенно обсудить, как облегчить Урсуле вступление в новую должность, учитывая, что мне психологически трудно сдавать свои позиции. И мы говорили о том, что во всем должны руководствоваться интересами компании.

Этот ужин был лишь эпизодом долгого процесса, который завершился в июле 2009 года, когда Урсула сменила меня на моем посту. Впервые полномочия гендиректора компании из списка Fortune 500 перешли от женщины к женщине. Более того, Урсула стала первой афроамериканкой, возглавившей крупную американскую корпорацию. Учитывая свой печальный опыт — от предыдущего гендиректора, пришедшего в Xerox со стороны и проработавшего у нас всего 13 месяцев, мне досталось не лучшее наследст­во, — я решила организовать переход власти наилучшим образом. Поэтому мне хотелось, чтобы Урсула как следует подготовилась к будущей работе.

По-моему мнению, мы должны были двигаться мелкими шагами, чтобы в нужный момент все прошло как по маслу. Так, в общем-то, и получилось, но это не значит, что все нам далось легко. Передача власти — дело очень трудное, и многие компании с ним не справляются. Оно требует железной дисциплины, сосредоточенности, поддержки организации. В этом процессе нет накатанного пути, подробного и точного плана действий, и люди не знают, чего ждать, на что настраиваться. И конечно, они не понимают, как это тяжело для уходящего гендиректора. Предполагается, что вы тихо передадите бразды правления и уйдете, а вокруг мало что изменится. Чтобы отказаться от власти и ответственности, нужно, так сказать, наступить на горло собственной песне, иначе вам не подготовить своего преемника к его будущей роли.

«А это еще кто?»

История Урсулы по-своему уникальна, учитывая ее происхождение. Она выросла в бедном районе. Отца не было. Чтобы прокормить троих детей, мать брала на дом стирку и присматривала за соседскими малышами. Она часто говорила Урсуле: «Ты тут родилась и тут живешь, но не место определяет, кем ты станешь». В итоге Урсула получила степень магистра в престижном Колумбийском университете.

Впервые я познакомилась с Урсулой в 1991 году. Она была референтом одного из топ-менеджеров Xerox — на этой должности талантливый человек мог бы очень многому научиться. Я тогда возглавляла отдел персонала. Урсулу трудно было не заметить. На собраниях она часто была самой молодой из присутствующих, а сотрудники ее ранга обычно сидят молча и стараются не высовываться. Только не Урсула. Она высказывала свое мнение. Она спорила. Видно было, что начальство смотрит на нее с немым вопросом: а это еще кто? В общем, горластая девушка. Но мне нравились ее искренность и прямота, хотя порой она бывала грубовата.

В середине 1990-х я была помощником президента, то есть на корпоративной лестнице стояла ступенькой выше, чем Урсула, которая в то время руководила отделом разработок. Тогда я и подумать не могла, что в один прекрасный день она станет гендиректором, отчасти потому, что она была молода — ей не исполнилось еще и сорока. Но я точно знала: она умна, отважна и далеко пойдет, если останется в компании.

К этому моменту Урсула попала в поле зрения кадровых агентств. Не знаю, сколько раз ее пытались переманить, но одно могу сказать наверняка — в 2000-м мы чуть ее не упустили. Она получила очень выгодное предложение от нашего конкурента, а наша компания ее несколько разочаровала — тогда только набирал силу скандал с фальсификацией финансовой отчетности и бизнес переживал не лучшие времена. Кроме того, Урсула видела, как меняются система ценностей и корпоративная культура Xerox. Тогда гендиректором был Рик Томан, он пришел к нам из IBM незадолго до того. Урсула была на грани ухода и решила посоветоваться со своим наставником Полом Аллером — предшественником Томана на посту гендиректора. Пол сказал, что, скорее всего, руководство сменится (Рик Томан ушел в отставку в мае 2000-го), и потому ей лучше переждать. Урсула сказала, что в таком случае она останется.

Я стала президентом Xerox, а спустя год — гендиректором. Я расширила сферу ответственности Урсулы — передала под ее начало производство и систему поставок. Я хотела, чтобы она заняла важное место в моей команде, и мне нужно было сразу показать, что я верю в нее и поручаю ей серьезные задачи.

Едва я вступила в должность, совет директоров начал обсуждать, кто мог бы стать моим преемником. Тогда, в 2001 году, мы остановились на четырех кандидатурах и рассматривали два сценария: первый — на случай чрезвычайных обстоятельств, когда нам понадобится опытный человек, который будет в состоянии сразу же заменить меня, и второй — на случай спокойной подготовки к передачи власти. Урсула подходила для второго сценария — ей нужно было время, чтобы «созреть».

За следующие несколько лет она полностью перестроила наше производство и всю систему закупок. К моменту, как она закончила начатое, наши производственные затраты сократились раза в три по сравнению с показателями пятилетней давности. Кроме того, она по-новому организовала процесс разработки новых продуктов. Мой предшественник любил говорить, что в 1990-е Xerox не выпускала новые продукты, а позволяла им убегать от нас. Так и было: за целое десятилетие у нас появилось всего несколько новинок. Но к 2005 году их было по тридцать-сорок в год. Урсула выполнила свою миссию.

Она брала к себе лучших из лучших. За 1990-е Xerox подрастерял инженерно-технические кадры, и Урсула подготовила новое поколение специалистов, которые могли бы задавать тон в технологиях. Список ее достижений впечатлял.

Мы периодически встречались и обсуждали ее успехи. Мы всегда говорили друг с другом начистоту, без церемоний. Если я забывала сказать Урсуле, что я думаю о том или ином ее свершении, она прямо давала мне понять, что хочет услышать: «Ты все делаешь правильно», — что означало «Ты и правда хороший кандидат на пост гендиректора». Я ничего не обещала, но к середине 2000-х она уже управляла половиной компании.

Беседуя с тремя другими кандидатами, я старалась реалистично оценивать их шансы. Я не считаю, что в борьбе за место гендиректора нужно устраивать гонки и сталкивать людей лбами. Я знала, что так делали в General Electric, но не хотела потерять тех троих, кому это место не достанется. Я честно говорила, считаются они главными кандидатами или нет и на что вправе рассчитывать, если выберут не их. Я хотела, чтобы они понимали, что у них есть перспективы достойной работы в компании. Я старалась не допустить, чтобы наши кандидаты вступили друг с другом в соревнование, которое ослабило бы организацию.

Остерегайтесь, если я стучу ручкой по столу

Урсула и раньше появлялась на заседаниях совета директоров, но я постаралась, чтобы в следующие несколько лет ее там видели как можно чаще. Она часто выступала — делала презентации, отвечала на вопросы и т. д. — к этому сводилась формальная часть наших совещаний. Но еще мы проводили для совета директоров обеды и ужины, и тогда я сажала ее рядом с теми его представителями, с которыми ей надо было получше познакомиться. Мы следили за тем, чтобы у нее была возможность общаться с ними в неформальной обстановке, и ей это, надо сказать, хорошо удавалось.

Я старалась помочь ей изжить мелкие недочеты. Поначалу она не умела сохранять невозмутимость — все ее эмоции слишком легко читались. Для руководителя это серьезный минус, ведь на него все смотрят. Вы можете выбить у человека почву из-под ног, показав свои чувства, особенно отрицательные. Многих это парализует. Если вы приходите на работу с лицом, на котором написано «У меня сегодня очень плохое настроение», вы соответствующим образом заряжаете людей. А руководитель должен задавать хороший тон. Урсула работала над собой. В этом отношении мне самой далеко до идеала. Наши топ-менеджеры знают: если на совещаниях я начинаю стучать ручкой по столу, значит, сейчас что-то будет. Но руководители должны держать себя в руках именно потому, что они оказывают сильное влияние на других.

И еще ей нужно было научиться коллегиально принимать решения. Если вы человек энергичный, сильный и на вас лежит большая ответственность, то вам наверняка трудно высиживать долгие обсуждения, когда каждый высказывает свое мнение — особенно если вы уже знаете, как действовать. Человека вроде Урсулы, который ненавидит зря тратить время, так и подмывает оборвать всю эту болтовню и принять очевидное ему решение. Но важно понимать, что, если гендиректор будет слишком торопиться, у его топ-менеджеров будет ощущение, что их лишают права голоса. Сейчас Урсула отлично умеет организовать обсуждение любой темы, но это далось ей не сразу.

За годы, что мы работали вместе, у многих сложилось впечатление, будто нас с Урсулой связывает крепкая дружба. Это не так. Мы не встречаемся вне работы и не дружим семьями. Похоже, подобные далекие от истины представления связаны только с женщинами-руководителями; про руководителей-мужчин, как правило, не думают, что они лучшие друзья. Видимо, люди подсознательно стремятся видеть в начальницах милых людей и хороших подруг и потому наделяют их чертами, которые не соответствуют классическому канону амбициозной женщины.

Но у нас хорошие рабочие отношения, мы доверяли друг другу, всегда могли честно говорить и вместе преодолевать трудности. В тот вечер 2007 года в ресторане мы обсуждали разные модели разделения полномочий. Одна предполагала обмен: ко мне перешло бы руководство подразделениями компании, которые хорошо знала Урсула, а ей — теми, которыми в тот момент управляла я. Вроде бы неплохая возможность для профессионального роста, но на самом деле идея дурацкая. Неправильно двух высших руководителей компании ставить в положение, в котором им нужно осваивать новые навыки, да и незачем гендиректору иметь опыт работы в каждом подразделении.

Вместо этого мы договорились, что Урсула будет исполнять свои нынешние обязанности и ей будет подчиняться весь персонал головного офиса, кроме финансового директора. Учитывая, что Урсуле придется тратить больше времени на работу с руководителями «ее» подразделений, я оставила за собой взаимодействие с клиентами и региональные офисы. Таким образом мы, не ускоряя ход событий, подключали ее ко всему, что происходило в компании. Можно сказать, что мы управляли компанией вместе — вдвоем принимали решения, но четко разграничивали наши полномочия. Мы хорошо поработали.

Выпрямить путь

По принятому в 2007 году плану Урсула должна была стать гендиректором к началу 2009 года или даже в середине 2008-го. Но дело затянулось. С 2000 года Комиссия по ценным бумагам и биржам вела расследование в отношении нашей компании (в конце концов она обязала Xerox выплатить $10 млн штрафа за «некорректную регистрацию некоторых продаж» в финансовой документации), и мне хотелось урегулировать проблему до назначения Урсулы, чтобы она начала с чистого листа. Наши сервисные подразделения должны были заработать в полную силу, и нам следовало подготовить план действий по приобретению компании Affiliated Computer Services. Двое наших топ-менеджеров уходили на пенсию, и важно было дать их преемникам время освоиться, чтобы Урсуле не пришлось возиться с новичками. Думаю, она понимала, что момент был не самым подходящим для смены руководства, и лучше было бы, если бы некоторые события уже оказались в прошлом.

Оглядываясь назад, я думаю, что гендиректорам и советам директоров нужно начинать подготовку к смене высшей власти гораздо раньше, чем считается приличным. Инициатива должна исходить от совета директоров — было бы странно ждать, что гендиректор захочет думать об окончании своего правления, когда он только-только встал у руля. И я уверена, что готовить преемника нужно не меньше трех-пяти лет, так что чем раньше и чем чаще будут обсуждаться все связанные с этим вопросы, тем лучше. И действовать вы должны согласно вашим планам. Важно предоставить кандидатам такую работу, чтобы они набирались опыта руководства и могли чаще бывать на заседаниях совета директоров. Кроме того, необходимо выработать четкие правила смены власти, в частности сроки и перспективы кандидатов. Я не раз видела, к чему приводят двусмысленность и неопределенность в таких вопросах. И, хотя исключения встречаются, не следует засиживаться в кресле гендиректора больше десяти лет. Для компании плохо, если у вас нет ротации руководства.

Бывает, что в борьбе за высший пост участвуют два одинаково сильных человека. Я рада, что такого не случилось у нас. Если в компании есть победители и побежденные, для нее это плохо: в конце концов от вас уйдут лучшие профессионалы (из трех других кандидатов, выбранных в 2001 году, один уволился, но два до сих пор работают в Xerox). Если вам удастся выбрать одного несомненного фаворита и пару запасных кандидатов, которых в случае необходимости можно будет подготовить к работе на высшей должности, и обеспечить фавориту все, благодаря чему он станет однозначно лучшим претендентом на должность главы компании, все у вас пойдет как по маслу.

К моменту объявления Урсулы гендиректором Xerox я уже знала, что мы свою задачу выполнили, поскольку во мне нуждались все меньше и меньше. Я это ясно поняла на собрании, проходившем сразу после торжественной церемонии. Все смотрели на Урсулу, а не на меня. Внимание команды просто переключилось с одного человека на другого. Никакой драмы. Так и должно быть.

Вспоминая самую знаменитую гонку за пост гендиректора

В ноябре 2010 года исполнится десять лет с того дня, как Джек Уэлч объявил Джеффри Иммельта своим преемником на посту гендиректора GE, поставив точку в соперничестве трех кандидатов, за которым как никогда пристально следила корпоративная Америка.

Как только было названо имя победителя, оба проигравших ушли из компании. Именно этого хотела не допустить Энн Малкахи, бывшая глава компании Xerox, и потому заранее выбрала себе преемника. Джеймс Макнерни возглавил 3M, а Роберт Нарделли — Home Depot.

Как складывалась жизнь участников гонки далее? Иммельт многое сделал для усиления научно-исследовательского потенциала GE, модернизировал маркетинг корпорации и заставил ее искать источники органического роста, а не полагаться на слияния и поглощения. Макнерни возродил в 3M культуру инноваций, а в 2005 году перешел в Boeing. Он постарался минимизировать последствия двухлетнего отставания от графика производства нового самолета «Боинга 787».

Судьба Нарделли складывалась бурно. В 2007 году он ушел из Home Depot, после чего его позвали в Chrysler, которая при нем же и обанкротилась. Сайт portfolio.com внес его в список худших гендиректоров США. Сейчас Нарделли работает в сфере прямых инвестиций.

Если сравнивать работу Иммельта и Макнерни по показателю «доход акционеров», то победитель — Макнерни. За время его работы в 3M ее акции подорожали с $59 до $73. К моменту его назначения в Boeing акции компании стоили $66 и держались около этой отметки до лета 2010 года. Акционерам GE повезло меньше: когда Иммельт возглавил GE, за несколько дней до 11 сентября 2001-го, ее акции стоили $40, но с 2008-го их цена не поднималась выше $20.

Тем не менее Ноэль Тичи, ранее возглавлявший в GE программу подготовки руководителей, а ныне профессор Мичиганского университета, считает, что борьба претендентов — лучший способ выбора преемника. «На вершине иерархии всегда есть соперники, и каждый хочет победить», — говорит он. Кандидаты, которых обошли в гонке за место гендиректора, предпочтут уйти — что правильно.

Уэлч (в ноябре 2010-го ему будет 75) не обсуждает преемника — особенно из-за скандала, разразившегося после интервью на телевидении, когда он критически отозвался об Иммельте. На вопрос редакции HBR, не изменилось ли за последние десять лет его мнение о конкурентной борьбе претендентов на высший пост, он ответил по электронной почте: «Не бывает двух одинаковых ситуаций — и двух одинаковых кандидатов».

Иммельту сейчас 54 года. Возможно, перед ним эта проблема встанет не раньше, чем через десять лет.