Не ставьте вознаграждение в зависимость
от результатов

Об этом мы говорим со времен финансового кризиса. Пора уже от слов перейти к делу: отделить зарплату от финансовых результатов. Такая система не эффективна, и тому есть множество подтверждений. Еще хуже, что она заставляет руководителей совершать опасные для компании шаги. Есть и другие — более дешевые и надежные — способы мотивировать сотрудников.

Именно из-за привязки зарплаты к финансовым результатам бизнеса гендиректора последние десятилетия стали получать во много раз больше, хотя на реальные показатели работы предприятий это мало повлияло. Особенно явно перекос заметен в США: в компаниях S&P 500 соотношение среднего оклада гендиректора и рядового сотрудника в 1975 году составляло 40:1, а в 2010-м уже 325:1. В большинстве других стран этот разрыв не столь вопиющ (и вообще он сильнее всего именно на верхнем уровне корпоративной иерархии), хотя тенденция везде одна. Какими бы ни были схемы оплаты по результатам труда, для них характерны общие ошибки. 1. Сейчас, когда рынки быстро и по­стоянно изменяются, нельзя точно сказать, что именно надо будет делать в будущем, а без такой определенности никакая априорная система привязки не обеспечит результата. 2. Люди, которым платят по этому принципу, не ждут «милости от природы»: они выгодно пользуются им, тем более что зачастую знают специфику своей работы лучше начальства. 3. Многие берутся только за те работы, от которых в первую очередь зависит оценка их труда, в ущерб всему остальному, не менее важному. 4. Эта система убивает радость от труда, а ведь именно она будит новаторскую мысль и заставляет людей делать больше, чем того требуют должностные инструкции.

Давно доказано, что люди работают не только ради денег и материальной выгоды. Человеку важно общее благо и признание коллег. Многие любят свою работу и считают ее нужной. А раз так, то и добиваться трудовых свершений можно иными способами.

Например, нужно более тщательно подбирать персонал. Брать не тех, для кого главное — побольше заработать, а тех, кому по-настоящему интересна работа. Или можно платить фиксированную зарплату, но время от времени корректировать ее, руководствуясь итогами аттестации. К тому же в конце года компания могла бы распределять между сотрудниками часть прибыли; величину премии нужно определять не заранее установленным критерием, а вкладом человека в общую «копилку». Людей подстегивает признание их заслуг и награды. Согласно выводам исследований после присуждения премии лучше работают и сам премированный, и его коллеги.

Система оплаты по результатам, какой бы привлекательной она ни казалась в теории, не столько решает проблемы, сколько их создает. Нет никаких подтверждений тому, что она себя оправдывает. Между тем есть другие способы оплаты, они не только эффективны, но и способствуют укреплению лояльности сотрудников.