Обнаглел! | Большие Идеи

・ Управление персоналом


Обнаглел!

Председателя совета директоров банка раздражают амбиции топ-менеджера. Не смирившись с многочисленными ограничениями, сотрудник покидает компанию. Ни один из потенциальных преемников не удовлетворяет требованиям главы банка. Как найти талантливого работника с хорошим характером?

Автор: Ракшенко Лилия

Обнаглел!

читайте также

Как провести с пользой последние десять минут рабочего дня

Рон Фридман

Как научить сотрудников не только находить проблемы, но и решать их

Ребекка Найт

Стратегия — это, прежде всего, умение ее реализовать

Юрген Кёниг

Почему Германия опережает США в инновациях

Дэн Брезниц

Ребята, вам придется уйти», — основатель и председатель совета директоров банка «10—20» Алексей Рыбаков, эффектный 40-летний мужчина, ошарашил этим заявлением съемочную группу. Оператор, вздохнув, принялся зачехлять камеру, но полноватая девушка-корреспондент, похоже, не собиралась уходить с пустыми руками.

— Алексей, здравствуйте. Я — редактор телепрограммы «Азбука бизнеса». Мы приехали сюда не для того, чтобы делать какой-то скандальный репортаж с сенсационными разоблачениями. Мы просто снимаем образовательную программу для студентов о банковском деле. И для выпуска про ипотечное кредитование обратились за комментариями к вашему топ-менеджеру. Съемка была согласована и с Игорем Владимировичем Черкасовым, — девушка обернулась к безмолвно сидящему под софи-

тами и загримированному для интервью Черкасову, ища поддержки, — и с вашей пресс-службой.

— Я понимаю, — кивнул Алексей Рыбаков. — Поймите и вы: у нас есть внутренние процедуры, и в части ­общения с прессой тоже. В банках свои порядки. Как вас зовут?

— Елена Николаева.

— Елена. Красивое имя. — Рыбаков заинтересованно оглядел девушку.

— Понимаете, Елена, Игорь Алек­сеевич не публичная фигура, он не имеет права давать никаких ­комментариев от имени компании.

— Тогда я хочу поговорить с тем, у кого есть такое право, — не сдавалась девушка.

— Елена, я лично поговорю с вами об этом. В другой раз, — лучезарно улыбнулся Рыбаков и вышел, ­оставив в холле Черкасова, растерянную ­журналистку и оператора.

Талант

«Выскочка-неудачник! — раздражен­но думал Рыбаков. — Почему он постоянно лезет не в свои дела? Ему работать надо, а не лицом торговать!»

Во время их знакомства-собеседования пять лет назад Черкасов сначала помалкивал. Говорил Рыбаков: о том, что «10—20» — это место, где нужно работать на износ, что банковский бизнес жесток и работать нужно с энтузиазмом, что придется быть готовым к общению с Алексеем в любое время суток и так далее. Неожиданно кандидат прервал собеседника и начал излагать «схему» — именно так, без всяких уточнений, ее ­назы-вали в банке следующие несколько ме­сяцев.

Схема ипотечного кредитования, предложенная Черкасовым, была одновременно простой, наглой и… гениальной. Рыбаков мгновенно это почувствовал.

Оказалось, Черкасов уже пытался показать ее в паре других банков, но все посчитали ее ­абсурдной. Алексей же понял, что после ­небольшой доводки эта схема даст бешеную доходность. «Докручиванием» вместе с Черкасовым занимались лично Рыбаков и еще несколько специалистов. Непосредственно после запуска проекта над «10—20» в банковских кругах посмеивались, однако довольно скоро смешки утихли.

Алексей не прогадал: уже через три года ипотечное кредитование стало главным направлением «10—20». Совершенно рядовой банк довольно быстро получил все: и высокую доходность, и места во всевозможных рейтингах, и известность.

Должность Черкасова все эти годы оставалась неизменной: ­«руководитель блока “Ипотека”». На визитках руководителей других блоков банка «10—20» стояла приписка: заместитель председателя правления.

— Игорь, ты талантливый пер­спективный сотрудник, — терпеливо объяснял Рыбаков. — И твоя сфера работы — это всего один сегмент, ипотека. Я не хочу навешивать на тебя лишнюю ответственность, административную работу и все такое. Тебе что, настолько важен собственный статус? Остановись, доведи до ума свое направление.

Черкасов неопределенно пожал плечами и вышел из кабинета шефа. Больше к этому разговору они не возвращались.

Отмена указаний

Черкасов быстро шел по офисному коридору. Ему хотелось юркнуть в свой кабинет, не встретившись с Рыбаковым, который в этот день должен был вернуться в Россию с международного экономического форума и мог заехать на работу. По­сле инцидента со съемочной группой Игорь избегал личного общения с начальником, предпочитая переписку по электронной почте.

Это было не так трудно: международные экономические форумы и конференции, требовавшие присутствия шефа, следовали один за другим, а в перерывах случались встречи с влиятельными людьми, интервью глянцевым журналам и просто отпуска. За два месяца Игорю удалось ни разу не пересечься с Алексеем. ­Впрочем, Рыбаков этого не замечал.

Вдруг где-то в недрах здания зашумел лифт, и на другом конце коридора появился знакомый силуэт: элегантный приталенный костюм, спортивная, немного развязная походка. «Черт, Рыбаков таки решил навестить свои владенья», — упал духом Черкасов.

Игорь не глядя толкнул первую попавшую дверь и оказался в кабинете Завидова, руководителя блока GR.

— Черкасов, ну ты бы постучал, что ли, — возмутился хозяин кабинета, убирая ноги со своего стола.

— Да не вопрос! — бодро ответил Игорь и, обернувшись к двери, по­стучал в коридор. — Там наш барин изволит про…

Неожиданно дверь распахнулась: вошел Рыбаков собственной персоной. Как обычно, со свежим загаром и беспечной улыбкой.

— Привет! Черкасов, почему-то никак не могу тебя застать, — заявил Рыбаков. — Ты мне пару месяцев назад присылал проект входа в гос­программу по жилью. Савва Петренко проанализировал — ну ты же знаешь, он у нас мозг. Короче, надо начинать. Завидов, ты мне нужен, чтобы обсудить кое-какой вопрос, — тет-а-тет, так сказать.

Глядя на выходящего из кабинета Черкасова, Рыбаков заметил, что тот неуловимо изменился. Может, у Игоря появилось странное выражение лица? Или походка стала другой? Непонятно.

«Не слишком ли я его принижаю?» — мелькнуло в голове Рыбакова, но он тут же отогнал эту мысль. Во-первых, Черкасов — топ-менеджер банка, а человек на такой должности по определению способен самостоятельно разобраться со своими психологическими проблемами. Во-вторых, в банковском бизнесе, в отличие от металлургического или нефтяного, самый ценный актив — это люди, их мозги и связи. Если сотрудник начинает «звездить», то вскоре он может увести в другой банк и клиентов, и других сотрудников, и информацию. Так что Рыбаков не поощрял «звезд».

Что может сделать зазнавшаяся «звезда», не так давно продемонстри­ровал бывший топ-менеджер ­банка «Московский звон». Сколотив команду из своих бывших коллег, он организовал банковских холдинг, в который перешли все ключевые клиенты «Московского звона». «Вот про что надо снимать передачи этим журналистам, которые хотят рассказывать студентам о бизнесе!» — подумал основатель «10—20».

Вечером того же дня Рыбаков и Черкасов снова встретились — на этот раз не случайно.

— Какого черта ты раздаешь указания?! — бледный от ярости основа-тель банка чеканил каждое слово.

Все пятеро зампредов правления, включая только что принятого на работу англичанина Савву Петренко, чувствовали себя явно не в своей тарелке. Рядовое обсуждение планов на неделю грозило перерасти в скандал. — Совсем охренел?! Почему я в своем (!) банке случайно (!) узнаю, что аналитический отдел уже взялся выполнять мониторинг по заказу Черкасова?! А что еще ты затеял? Может, расскажешь нам всем заранее?

— Я. Даю. Указания. Потому что с утра. В кабинете Завидова. Ты. Сказал. Что мы начинаем этот проект, — преувеличенно спокойно и медленно отвечал не менее бледный Черкасов.

— И что?! Где и когда я говорил, что его будешь делать ты?! У нас есть классный специалист, Петренко, — голос Алексея снова стал спокойным. — Или ты считаешь, что человек с 10-летним опытом работы в иностранных банках сделает хуже тебя? Или думаешь, что я не способен принять решение, кого поставить на этот проект? Как меня достали твои нездоровые амбиции! Успокойся, очень тебя прошу. И не лезь куда не просят. Все — подчеркиваю — все рабочие действия теперь будешь согласовывать лично со мной.

Игорь Черкасов пожал плечами и отвернулся. До конца совещания он внимательно рассматривал висящий на стене переговорной план эвакуации при пожаре из помещений седьмого этажа. «Сориентируйтесь на плане. Определите свое местоположение. Спокойно и без паники двигайтесь к выходу», — гласил текст на стене переговорной комнаты.

«Огненные письмена на стене», — ­усмехнулся менеджер.

План эвакуации

Вернувшись в свой кабинет, Черкасов включил компьютер, но вместо файла с описанием проекта открыл ­страничку в социальной сети с переч­нем вакансий в финансовой сфере. За те несколько месяцев, что он занимался изучением рынка труда, он понял, что нигде не сможет зарабатывать столько же, сколько на нынешней должности в «10—20».

У Игоря не было ни «идеального знания английского языка», ни «опыта работы на руководящих позициях в иностранном банке», ни даже MBA. Конечно, его достижения не ограничивались написанием схемы ипотечного кредитования, с которой он когда-то пришел в банк. Кроме этого он реализовал достаточно других проектов в области ипотеки — пусть и не таких известных, но принесших банку немало денег. Но кто об этом знает? Черкасов выключил компьютер и собрался уходить, когда в дверь осторожно постучали.

На пороге стоял Савва Петренко:

— Еще не уходишь? Мне хочется поговорить с тобой. Какая-то ерунда происходит, мне неловко. — Савва, проживший всю жизнь в Лондоне, всего несколько лет как вернулся на родину родителей, в Москву, и сильно выделялся среди коллег: то ли легким акцентом, то ли преувеличенно мягкой манерой общения.

— Ты про госипотеку? Да не бери в голову, — улыбнулся Черкасов и махнул рукой. — Мы с Рыбаковым недопоняли друг друга, а он человек резкий.

— Почему ты позволяешь так с собой обращаться? — Вопрос Саввы застал Черкасова врасплох.

— У меня слишком большая зарплата, — неожиданно для себя признал-ся Черкасов (он никогда не обсуждал с коллегами заработки). — Когда найду место, где будут платить не меньше, чем здесь, — сразу уйду. Пока таких мест на рынке нет.

Да и, возможно, не будет.

— Да, но почему ты не поставишь его на место? — Савва, во-первых, мне не нужно тешить свое самолюбие, — ответил Черкасов. — Я ведь могу просто не обращать внимания на характер шефа. А во-вторых… Часть моего дохода выплачивается в виде отсроченных бонусов, еще часть — в виде опционов. Народная мудрость в нашем банке гласит: не конфликтуй с шефом и тогда получишь свои деньги. Будешь раздражать Рыбакова — останешься без бонусов и премий. Оптимальная стратегия — попадаться пореже ему на глаза.

— Ладно, извини. — Савва часто извинялся, в отличие от российских коллег. — Просто хочу сказать, что я на твоей стороне. Твои проекты сделали «10—20» тем, что он есть сейчас. Без тебя это был бы самый заурядный банк.

— Я понимаю это, — грустно улыбнулся Игорь. — Спасибо.

Савва попрощался с засидевшимся в офисе Черкасовым, вышел на автомобильную стоянку, сел за руль сво-ей новенькой синей Bugatti Veyron и набрал номер своего приятеля по колледжу:

— Дэн, привет! Я вспомнил, что ты искал человека в свой московский офис. Знаешь, я только что разговаривал с одним русским, который, по-моему, тебе бы подошел… Ты будешь смеяться, но это человек, который придумал, как делать деньги в России на ипотеке… Ха-ха! Нет, не Рыбаков… Это совершенно неизвестный на рынке человек, которого Рыбаков держит в черном теле. Предупреждаю сразу: он дорого стоит, у него большие амбиции и он желает расквитаться с Рыбаковым за унижения. Сейчас скину тебе его данные.

Савва завел машину и выехал на Кутузовский проспект, напевая под нос какую-то мелодию. У него был хороший день: он только что дал шанс морально раздавленному ­человеку. А заодно, похоже, избавился от сильного конкурента на работе.

Замена

Рыбаков пришел в офис к 11 утра. Теперь, после ухода Игоря Черкасова на должность главы российского офиса международного банка Ferryboat год назад, он постоянно приходил на работу так рано. Он пил свой ­утренний эспрессо с ломтиком лимона и раздраженно листал внутренние отчеты банка.

Дела шли, мягко говоря, ­неважно. Весь мир переживал ипотечный кризис, который частично коснулся и России, — так что о росте доходов можно было даже не думать. ­Главным сейчас для «10—20» было не потерять долю рынка — и это было бы возможно, если бы банк вовремя вошел в государственную ипотечную программу. Но деятельность в этом направлении почему-то буксовала.

Савва Петренко, с которым Рыбаков связывал большие ожидания, работал нормально. Но не блестяще. Алексей отчаялся услышать от него хотя бы одну новую свежую мысль. Так что было необходимо найти человека, который бы привнес драйв в работу компании.

Рыбаков лично провел финальные собеседования с пятью кандидатами на должность руководителя блока «ипотека» — но в итоге место ­Черкасова так никто и не занял.

Алексей постоянно возвращался мыслями к ситуации с Черкасовым: что можно было сделать, чтобы он не «зарывался»? Как застраховаться от того, что очередной сотрудник не уйдет, унеся с собой все: информацию, технологии, людей? «Ладно, посмотрим, что предложат наши друзья-хэдхантеры», — подумал Рыбаков, поднялся из кресла и пошел в центральную переговорку.

На 11:30 у него была назначена встреча с консультантом по персоналу.

— Мне не нужен просто специалист, нужен человек, способный видеть лазейки. Знаете, такие лазейки, которые могут вывести на широкую дорогу. — Владелец банка говорил и говорил, а консультант не перебивал его, лишь изредка задавал уточняющие вопросы. — Человек, который тут раньше занимался ипотекой, умел это. Все, кто приходил после него, были недостаточно креативными. Почему ушел? Он был ненадежным человеком. Бросил компанию в самый тяжелый для нее момент, фактически предал нас всех. Ну, понимаете, ему было важно самоутверждаться, он хотел красивой должности на визитных карточках, желал лично принимать решения и давать указания, выступать на конференциях, раздавать интервью направо и налево. Знать не желаю, что с ним. Напоследок он еще потребовал выплаты всех премий, которые якобы компания ему задолжала… — То есть вы хотите получить нового Черкасова, но с более покладистым характером? — поинтересовался консультант.

— В идеале — да, — признался Рыбаков. — Но как такого найти?

Как найти яркого сотрудника и постоянно держать его под контролем?

Ситуацию ­комментируют эксперты.

Комментарии экспертов

Взаимоотношения ­Алексея Рыбакова и Игоря Черкасова настолько эмоционально насыщены, что похожи на первую любовь. Основатель банка полюбил топ-менеджера, они вместе пережили несколько прекрасных моментов, а затем расстались, потому что надоели друг другу. Рыбаков вновь хочет испытать такие же волнующие ощущения и ради этого ищет «второго Черкасова». Кстати, не исключаю, что Черкасов на новом месте будет менее эффективен, потому что он был настолько вовлечен в отношения с Рыбаковым, что мог привыкнуть к его методу управления. Все это было не слишком хорошо для бизнеса, потому что менеджмент — это не чувства, а ремесло.

Описанная здесь ситуация типична для большей части российских компаний: руководитель не занимается регулярно внутренними делами организации, и из-за его поведения уходят ключевые сотрудники.

Я считаю, что таким начальникам нужно или изучать основы менеджмента и руководствоваться ими в своей деятельности, или отойти от дел. Во втором случае Рыбаков может занять пост главы наблюдательного совета банка и спокойно заниматься работой в области PR и GR, устанавливая контакты, которые способствуют развитию бизнеса.

Правда, перед этим Рыбакову предстоит нанять человека, который будет управлять компанией, и пройти самый страшный путь: в первые полгода управляющий будет совершать ошибки, но его будет нельзя «бить по рукам», чтобы не мешать осваиваться. При этом Рыбакову придется четко определить границы полномочий нового руководителя и договориться о том, какие дейст­вия надо согласовывать с ним, а какие — нет. И очень важно не давать волю эмоциям, если не хочешь получить такой же эмоциональный отклик от подчиненных. Ведь сотрудники ведут себя с начальником так же, как он ведет себя с ними. Если ты непредсказуем, то сотрудники тоже непредсказуемы, если ты спокоен, спокойны и они.

В большинстве российских компаний люди начинают сомневаться в том, что черное — это черное, а белое — это белое. Глядя со стороны на конфликт в банке «10—20», я могу сказать, что не прав именно Рыбаков, а в деятельности сотрудников я не вижу никаких ошибок. Предположим, что ­Черкасов без согласования с ­руководителем пригласил съемочную группу. В этом случае было бы логично указать PR-службе на ее недочет, но устраивать публичный скандал по такому поводу недопустимо.

Это ошибка PR-службы или самого руководителя, не определившего четких правил общения с прессой. И такие ошибки Рыбаков допускает буквально на каждом шагу: он в компании появляется изредка, дает задания, небрежно кидая двусмысленные фразы, а когда сотрудник проявляет инициативу, не одобряет ее.

Не исключено, что уход Черкасова будет благом для компании, потому что она уже переросла тот уровень, когда надо «креативить» и «искать лазейки». Возможно, Савва Петренко будет более органичен в роли второго лица банка.

А на месте Черкасова я тоже ушел бы из этой компании, и даже с понижением зарплаты. Если вы выглядите не слишком привлекательно для работодателей, нужно помнить, что на каждый товар найдется свой купец.

Комментарии экспертов

У меня была похожая ситуация: однажды я был вынужден расстаться с талантливым, умным, креативным сотрудником. Конечно, я вел себя не как Рыбаков, но... в большой компании может найтись множество поводов для конфликтов. Этот сотрудник вступил в жесткое противостояние со своим непосредственным начальником, и мне пришлось выбирать между ними. Я заявил, что не буду увольнять линейного руководителя, прекрасно понимая, что после этого креативному сотруднику придется уйти. Я исходил из интересов бизнеса и считаю, что главам компаний следует поступать так же.

«10—20» был рядовым банком, пока не появился скромный, талант­ливый менеджер с яркой идеей, которая вывела компанию на качественно новый уровень. Это понимают и осно­ватель банка, и сам Черкасов, и его коллеги. Полагаю, что ради пользы бизнеса Рыбаков должен вернуть Черкасова. Но сначала ему придется поменять свое отношение хотя бы к ключевым сотрудникам.

Руководители, считающие себя «белой костью», пренебрежительно относящиеся к менеджерам, становятся заложниками созданной ими ситуации и теряют сотрудников.

Затем следует начать переговоры с Черкасовым. Надо встретиться с ним тет-а-тет, извиниться, договориться о том, чтобы забыть былое, и пообещать друг другу отныне вести себя корректно. После признания своих ошибок, Рыбаков может предложить Черкасову более достойную зарплату и должность, например, первого зампреда правления.

Черкасову может быть интересно это предложение. Занимая ­должность главы представительства иностранного банка без MBA и свободного английского, он фактически сидит на пороховой бочке. Да, это престижная позиция, но она предполагает большую неопределенность: владельцы далеко, и они в любой момент могут закрыть московское представитель­ство или заменить ­ключевые фигуры. В российском бизнесе, где Черкасов уже достиг успеха, он бы чувствовал себя более свободно — как в плане принятия решений, так и психологически.

К тому же, если человек возвращается в свою бывшую компанию с повышением, то он всегда выглядит победителем. Также, я считаю, возвращение сотрудников, обогащенных новым опытом в других структурах, благоприятно влияет на организацию.

Задача, которую Рыбаков поставил хэдхантерам: найти «второго Черкасова с хорошим характером», почти невыполнима. Во-первых, ведущих банковских топ-менеджеров мало, они хорошо известны на рынке, у них комфортные условия работы. Этим людям незачем покидать свои высокие должности ради того, чтобы спасать банк «10—20». Во-вторых, требование Рыбакова, по сути, звучит так: «Найдите мне талантливого креативного менеджера, который будет серым и робким и захочет подчиняться моим капризам». Мои многолетние наблюдения за миром бизнеса показывают, что по-настоящему способные руководители и менеджеры, как правило, не обладают безупречным характером. Напротив, они честолюбивы и ценят себя как профессионалов.

Кстати, тот талантливый сотрудник, который когда-то ушел из моей компании, снова вернулся к нам и успешно работает по сей день — уже на руководящей должности. Возвращение бывших сотрудников всегда дает импульс для развития компании.