Иерархия по
законам природы

В чем только не обвиняли корпоративную иерархию: мешает проявлять предприимчивость, замедляет движение идей, делает людей жадными карьеристами. А что, если вместо традиционной иерархии устроить в организации нечто вроде большого оркестра? Или дать больше прав (а значит, и ответственности) командам? А может, не стоит прибегать к столь радикальным мерам, а лучше просто научить менеджеров строить работу и отношения в коллективе? Ничего из этих попыток не получится — говорит канадский ученый Эллиот Джекс, один из самых оригинальных исследователей психологии и устройства организаций второй половины XX века. Иерархические структуры потому и существуют тысячелетиями, что они при всех своих недостатках воплощают лучший из всех существующих способов разделять между людьми ответственность за работу. А если ответственность поделена неправильно, не помогут никакие тренинги или тимбилдинги.

Джекс (1917—2003) начинал как психиатр (кстати, он первым сформулировал понятие кризиса среднего возраста).

В годы Второй мировой войны он служил в Европе в звании майора медицинской службы, а после войны остался в Англии и стал параллельно с практикой психоаналитика проводить исследования компаний. В итоге он создал теорию построения любых организаций, где люди работают по найму.

Джекс изучал штатные структуры, системы делегирования и оценки, вознаграждения и поощрения корпораций и государственных учреждений в разных странах, включая армии США и Австралии, и даже англиканскую церковь. Он видел множество примеров бессмысленных, страшно неэффективных структур — и понял, что попытки влиять на сотрудников с помощью ценностей, компетенций и материальных стимулов куда менее эффективны, нежели правильное определение уровней иерархии и грамотная расстановка по ним людей. Консультанты по менеджменту объявили его теорию ересью — но не так ли начинали свою жизнь многие из идей, перевернувших мир? Согласно Джексу, обычные факторы принятия кадровых решений — знания, опыт, IQ, мотивация, поведенческие компетенции — имеют второстепенное значение. (Поэтому предсказательная ценность интервью и тестов способностей всего 20—60%). Главным же в оценке проф-пригодности менеджеров должна стать способ-

ность­ принимать решения и планировать­ действия для достижения цели в ситуации неопределенности. Это качество несколько упрощенно можно назвать «прозорливостью».

Джекс выяснил, что каждого человека характеризует комфортный для него горизонт планирования — продолжительность задач, с которыми он способен справиться без инструкций сверху. В раннем взрослом возрасте ­

мы выходим на свой стартовый горизонт, заданный на индивидуально-генетическом уровне и поэтому разный у разных людей. Поборники демократических идеалов общества равных ­возможностей активно критиковали этот ­крамольный вывод, обвиняя Джекса в детерминизме и даже «менеджерском фашизме» — но с научных позиций его пока никто не опроверг.

Отслеживая развитие сотен людей на протяжении двух десятилетий, Джекс доказал, что, в отличие от других аспектов интеллекта, способность строить и воплощать сложные планы нарастает у нас на протяжении всей взрослой жизни, причем чем выше ее стартовый уровень (достигнутый к 20 годам) — тем быстрее. Джекс сравнивал это развитие со скачкообразным прогрессом детей — от лепета к словам, от непосредственных эгоцентиричных потребностей к более долгосрочному и социальному мышлению. Всего Джекс выделяет семь уровней (ступеней) прозорливости, и переход на новую ступень у индивидуума происходит раз в 12—25 лет.

На уровне I решения принимаются точечно, по мере возникновения проблем, по принципу «или — или». На уровне II человек уже мыслит кумулятивно: накапливает диагностическую информацию и делает выводы по совокупности факторов. На уровне III — способен выстроить «линии» причинно-следственных взаимосвязей и предвосхитить не только близкие, но и отдаленные последствия событий. На уровне IV — одновременно отслеживает разные линии: их много и они могут переплетаться. ­На уровнях V и выше человек способен охватить разумом все более глобальные факторы и тенденции и множество последствий второго и третьего порядка. Джекс написал целую отдельную книгу («Human Capability», 1994) о том, как измерять способность человека справляться со сложными задачами. Один из его методов — развернутое интервью о значимой для респондента проблеме.

Ступеням способности к планированию в условиях неопределенности и должны соответствовать уровни иерархии в организации. Это сответствие было названо принципом Requisite Organization (RO), то есть «естественной организацией». RO применяли в сотнях организаций по всему миру — и они доказали свою пригодность вне зависимости от типа собственности, отраслевой принадлежности или «национальности». Каким бы ни был размер компании, в ее иерархии, за редчайшим исключением, должно быть не более семи уровней. Скажем, британская Tesco внедрила у себя RO в 1995 году. С тех пор она выросла из британского ритейлера средней руки в одного из мировых лидеров отрасли, но до сих пор делит свой полумиллионный штат сотрудников в 14 странах на шесть уровней — от кассира до CEO.

Выводы Джекса подтверждает и эволюция самых передовых армий мира: один-единственный вид ­организационного дизайна с семью уровнями оптимально приспособлен для выполнения реальных задач в предельно жестких условиях.

Кстати, руководство генштаба США в 1982 году отметило работу Джекса похвальной грамотой «За выдающийся вклад в развитие теории военного лидерства».

Методы Джекса вызвали интерес у крупных японских компаний: в середине 1960-х Glacier Meta*l, где он работал, посетили представители Ассоциации работодателей Японии. В то время Ассоциация разрабатывала собственную систему карьерных траекторий, и довольно скоро все шесть ведущих японских кейрецу внедрили у себя принципы, аналогичные RO. ­Частично или полностью на этих принципах построено множество организаций по всему миру, в том числе General Electric, Unilever, Whirlpool, Ericsson и Rio Tinto. Этот подход используется в государственных учреждениях Австралии, Аргентины, Канады, США, Швеции и ЮАР для повышения эффективности работы и предотвращения коррупционных практик.

Полвека исследований Эллиота Джекса говорят о том, что люди по природе своей стремятся работать на уровне своего полного потенциала, а высшее руководство любой организации может и должно создавать для этого правильные условия.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена