Вы, правда, в
это верите?

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Сногсшибательно выглядите!» — улыбнулся секретарше Михаил Федоров, директор по персоналу небольшого молочного комбината «РусМил». Он только что вышел из кабинета гендиректора: разговор с начальником его обрадовал. Михаил хотел провести оценку персонала центрального офиса, и ему дали на это добро. Теперь он наконец-то возьмется за дело.

В общем, приступайте, будем следовать лучшим западным практикам, подбодрил его напоследок гендиректор Евгений Палех, восемь лет, с момента основания, возглавлявший компанию.

«Чем я рискую?»

В «РусМил» 28-летний Михаил перешел всего пару месяцев назад. До этого он два года работал в международной консалтинговой фирме, специализирующейся на стратегическом менеджменте. Физик по первому образованию, Михаил занимался в основном аналитикой для финансовых и торговых компаний. И хотя он был «отличником по жизни», ему было скучно. «Пора уже идти в эйчары, подумал он как-то, в очередной раз рассматривая на рабочем мониторе таблицы и графики. В конце концов, этому я обучался в бизнес-школе. Не зря же я получил MBA!» Случай представился, когда в его фирму обратился «РусМил», выпускавший молоко, сыры, йогурты и прохладительные напитки. Комбинат попросил проанализировать возможности для наращивания производства и сбыта. В «РусМиле» работало 700 человек, при этом должность директора по персоналу была вакантна: предыдущий HR-директор ушел в крупную госкомпанию, а замену ему так и не подобрали. Готовя отчет, Михаил пообщался с сотрудниками центрального офиса и молокозавода, хотя начальство от него этого и не требовало. «Надо самому понять, как организовано производство, что из него можно еще выжать, где сократить издержки», — объяснял он старшему менеджеру. Как-то после одной из встреч Михаил и Евгений Палех разговорились в кафе о современной пищевой промышленности и сошлись на том, что скоро бутерброды можно будет синтезировать искусственно. «Знаете что, — неожиданно предложил Евгений, — переходите-ка к нам работать! Здесь у вас будет чем заняться. Да и компенсация у нас хорошая».

Михаил от неожиданности едва не пролил кофе, но пообещал подумать. Предложение было заманчивым, ведь работа в «РусМиле» сулила широкий круг полномочий и большую зону ответственности. «Вам нужно будет заниматься обучением перспективных сотрудников, улучшением их профессиональных навыков», — пояснил Евгений, расплачиваясь за обед. 49-летний экономист, он подкупал Михаила искренней, как казалось, заинтересованностью в повышении эффективности труда. «Я просто хочу сократить издержки и меньше тратить», — отшутился он. Кроме того, Евгений был неплохо осведомлен о методиках и подходах к управлению персоналом, и Михаил был уверен, что найдет с ним общий язык.

Как-то, сходив на футбол, Михаил позвонил Палеху и поинтересовался, почему кресло HR-директора на комбинате оказалось пустым:

— Ваш, скажем так, коллега отработал у нас семь лет, достиг потолка и решил уйти в госкомпанию на повышение, раздался в телефоне голос гендиректора.

— Хм, а вас не смущает, что у меня небольшой практический опыт? — Нам нужен человек, разбирающийся в современных методиках оценок, мотивации работников, ответил Евгений, а опыт — дело наживное!

Еще готовя отчет, Михаил выяснил, что дела у комбината идут неплохо — ежегодно прибыль и объемы производства растут вместе с рынком, кадровых проблем нет. Сотрудники центрального офиса и молокозавода, правда, работают не очень согласованно. Поэтому, прикинул он, стоит улучшить взаимодействие между подразделениями, возможно, даже скорректировать систему вознаграждений и стимулирования в целом. Особенно для людей из центрального офиса.

На третьей встрече с Палехом Михаил принял решение переходить, хотя ему все еще было неясно, зачем «РусМилу» эйчар, работавший главным образом с западными непроизводственными компаниями. «Владелец хотел бы сделать компанию более привлекательной для иностранных инвестиций», — объяснил Евгений. «Что ж, — подумал, соглашаясь, Михаил, — чем я рискую?»

Теория и практика

К заданию Федоров подошел ответственно. За те два месяца, что он присматривался к сотрудникам, Михаил выделил недостатки в организации труда. Отдел сбыта, например, настаивал на создании запасов молочных продуктов, чтобы обеспечить ритмичность поставок. Отдел логистики, напротив, старался не допустить затоваривания складов. Продвижение по работе и премии получали те, кто был в хороших отношениях с руководителями отделов.

Как-то, пытаясь прояснить этот вопрос, он зашел к начальнику отдела сбыта Сергею Ильину, известному своими саркастическими шуточками и прямолинейностью. В неоновом свете кабинета сбытчик выглядел недружелюбно.

— Сергей, — посмотрел на него Михаил, — скажи по-честному: у тебя есть любимчики? По какому принципу ты поощряешь людей?

— По принципу могу я положиться на этого человека или нет. А ты как предлагаешь?

— Опираться на объективные показатели, — пожал плечами HR-директор. — Насколько эффективно человек работает, какие у него навыки, способности.

— Для твоих показателей у меня есть компьютер, — философски заметил Сергей. — Производительный, послушный и не жужжит. А мне надо, чтобы человек быстро реагировал в непредвиденных обстоятельствах и умел договариваться с клиентами.

— Так в чем проблема?! Кто больше денег принес, контрактов заключил, звонков сделал, того и премировать.

— По твоей логике я не должен отмечать тех, кто у меня с трудными клиентами работает. Но это я поручаю самым опытным. Твой подход мне всю систему поломает. А ты говоришь показатели… Пообщавшись с начальниками отделов, HR-директор понял, что многое в компании держится на личном общении руководителей с людьми. «Но ведь это все вилами на воде — не надежно и субъективно», — подумал он. Чтобы исправить ситуацию, Михаил решил выработать стратегию нововведений. Свои соображения он изложил гендиректору.

— Во-первых, — начал Михаил, —следует внедрить систему целевых показателей: KPI прекрасно мотивирует персонал.

— Дальше?

— Во-вторых, нужно проводить ежегодные аттестации с выставлением рейтингов. А еще командообразующие тренинги, лидерские программы… — Зачем?

— Как зачем? Чтобы повысить эффективность работы сотрудников. Кроме того, нужно повсеместно ввести оплату по результатам: опять же это мотивирует людей и объединяет их вокруг целей компании.

— А какие у компании цели?

— Насколько я понимаю, расширение и привлечение иностранных инвесторов.

Директор в задумчивости посмотрел на Михаила. «Хватка у него есть, но увлечение формальными показателями на пользу нам может не пойти», — подумал Евгений, а вслух сказал: — Хорошо, но торопиться не надо. Изменения стоит вводить постепенно, оценивая результаты. Иначе можно поломать то, что работает. И не увлекайтесь: опросы и тренинги не должны превращаться в самоцель.

Сотрудников «РусМила» HR-директор решил протестировать по методу «360 градусов» — в бизнес-школе ему объясняли, что он довольно точно показывает, что из себя представляет каждый работник. Суть метода Михаил объяснил всем в почтовой рассылке: «Вас оценивают те, кто вас окружает на работе: подчиненные, коллеги, клиенты. Опрос анонимный, на его основе составляется рейтинг сотрудника, по которому мы смот­рим соответствие должности списку компетенций. Опрос поможет вам лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал для дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут».

Список компетенций Михаил составлял вместе с начальниками отделов. На это ушел еще месяц. Руководитель отдела сбыта скептически отзывался о методике, упирая на то, что ею можно воспользоваться в корыстных целях. Например выставлять всем низкие оценки.

Миша, приговаривал Сергей Ильин, когда они разрабатывали опросник, хорошее управление людьми требует хороших навыков работы с людьми. Вот и вся музыка.

Михаил соглашался, воздавая должное его опыту, но в управление персоналом без параметров не верил.

— Практика показывает, что аттестация подстегивает сотрудников и они начинают работать лучше, а цифры не лгут!

Вот смотри, — завелся Ильин. — Все считают себя выше среднего. И когда ты получаешь низкие баллы, это деморализует. По своему опыту скажу: хочешь повысить качество работы сотрудника, ежедневно общайся с ним, обучай его! Цифры — это подмена личных отношений подсчетом очков и заполнением бланков…

— Может, ты и прав, — вздохнул Федоров. — Но это происходит только оттого, что методики неверно применяются.

— А ты, значит, будешь правильно их использовать?

— Спрашиваешь! Я в бизнес-школе был одним из лучших!

Результат

Михаил обедал один в немноголюдном кафе по соседству с офисом, он любил это место: там всегда было тихо и спокойно. Накануне помощники свели воедино результаты опросов, и эти результаты показались ему настораживающими. «Как все ровно, словно под копирку... — размышлял он. — И конфликтов почти никаких нет: не коллектив, а загляденье...»

В дверях появилась директор по маркетингу «РусМила» Татьяна Логунова: в одной руке, как всегда, телефон, другая темпераментно жестикулирует. Михаил помахал ей, предлагая сесть за его столик.

— Привет, ты что такой «радостный» сегодня? — запыхавшись, выпалила Татьяна. — Случилось что? — Случилось. — Михаил взял интригующую паузу. — Закончили мы с тестированием, вот разберемся с результатами и проверим всех на профнавыки.

— Поздравляю! — Спасибо. Только результаты странные...

— А ничего странного. — Татьяна испытующе посмотрела на Михаила. — Просто они никогда реальную картину не отражают.

— Поясни! — Михаил придвинулся чуть поближе.

— Понимаешь, сами сотрудники не очень верят в эти методики. Считают их, так, сродни непогоде, которой не избежать. У нас были случаи, когда при опросах люди ставили более высокие оценки тем, кто им нравится, и наоборот. Но к работе это не имело никакого отношения! А однажды просочились слухи, что начальника отдела плохо оценили. И начались разборки. В конце концов все пришли к тому, что на тестах стоит выставлять друг другу средние оценки: чтобы никому обидно не было и чтобы вписаться в заданные параметры.

Михаил не верил своим ушам. «Зачем тогда всю эту показуху устраивать?» — нахмурился он, замерев с поднесенным ко рту суфле. Словно отвечая на его вопрос, Татьяна продолжила: — Ты думаешь, почему предшественник ушел в госкомпанию? На повышение? Да просто там откаты за тренинги для персонала больше да и бюджет на это дело несравненно выше! Михаил слышал, что HR-директора, случается, берут деньги с тренинговых компаний за то, что заказывают у них обучение персонала. Но сам в этом не участвовал и считал для себя категорически неприемлемым. Иногда откаты, рассказывали ему еще коллеги по консалтинговому агентству, достигают 50%. А что: проверить эффективность таких двух- или трехдневных тренингов невозможно, как и отдачу от аудита персонала. Поэтому выбирать можно почти любую компанию, лишь бы она была «сговорчивой».

— А как же руководство, гендиректор, владелец, наконец? — спросил Михаил.

— Ну, Палех относится к этому философски: надо значит надо. Я сама слышала, как он говорил кому-то из приятелей, что владелец просто увлекся оценочными HR-методиками. Мол, поувлекается и пройдет, все придет к каким-то более адекватным, по его мнению, формам. Тем более что твой предшественник тоже во все это не верил. Он считал, например, оценку персонала не более чем бессмысленной модой и слепым копированием западных штучек и говорил, что такая аттестация дает, максимум, информацию к размышлению.

— Но как же так? Ведь это фарс! Меня-то зачем пригласили в этом участвовать? — Михаил был расстроен.

— Скажи, — Татьяна наклонилась к нему, — а ты действительно во все эти оценочные методики безоговорочно веришь?

— Конечно! И я знаю компании, которые только выиграли. А ты нет?

— С большими оговорками. И я знаю компании, которые проиграли от кад­рового консалтинга. Ведь сотрудник неординарный, как правило, тесты не проходит — они заточены на среднестатистического человека. Кроме того, оценка навыков не дает увидеть реальные плюсы и минусы людей, мешает менеджерам и сотрудникам обмениваться мнениями и опытом. Мы же, ты видел, свободно и открыто общаемся, а представь, если бы все держали в уме, что нас будут оценивать? Началась бы игра в притворство и обман… — А так, выходит, не обман?! — в сердцах воскликнул HR-директор и откинулся на спинку стула.

Татьяна сочувственно кивнула и посоветовала поговорить об этом с гендиректором. Возможно, он ориентируется на другие подходы в управлении персоналом.

«Интересная петрушка, — думал Михаил. — Меня позвали ради этих самых методик, внедрять их, а по факту они здесь никому не нужны. Или нужны, но какие-то другие? Не понимаю... А главное, идти мне к гендиректору переубеждать его или сразу готовиться к уходу? А может, Татьяна права и нужно самому пересмотреть управленческие подходы? Коллектив-то не переделаешь».

Как поступить HR-директору?

Ситуацию комментируют эксперты.

Игорь Салита, исполнительный директор компании «Рольф»

ЗАБАВНО, ЧТО и в реальной ­жизни многие молодые консультанты по «стратегическому менеджменту» считают, что могут сразу возглавить функциональные подразделения в сильных компаниях. «Надоело мне консультировать, — думают они. — Пойду сам чего-нибудь поделаю». Они с первого дня готовы быть гендиректорами, но обычно им доверяют области с «минимальным возможным ущербом». Например, маркетинг или HR.

Главный герой кейса Михаил Федоров искренне верил, что станет передовым HR-директором в «РусМиле».

Из недолгих и поверхностных бесед с гендиректором он сделал вывод, что компании нужны современные западные методики оценки и стимулирования персонала. Что их внедрение и умелое применение позволит снизить издержки и увеличить привлекательность бизнеса для иностранных инвесторов.

Начав работать в новой для себя должности, Михаил делал все «как учили». Но результат первого же проекта оказался плачевным. Почему? И что делать дальше?

Ответ на первый вопрос — в словах гендиректора Евгения: он просит Михаила не торопиться и не увлекаться процессом, чтобы опросы и тренинги не превратились в самоцель. К сожалению, Михаил не услышал этого совета. Он поставил во главу угла саму методику, а не интересы бизнеса. Результат не заставил себя долго ждать: коллектив дружно прокатил нового эйчара.

Теперь Михаилу нужно как можно глубже вникать в культуру компании, ее людей, в механизмы их взаимодействий. Необходимо много и тесно общаться с гениректором, руководителями структурных подразделений, сотрудниками всех уровней, с формальными и неформальными лидерами отдельных групп. Нужно обязательно пообщаться и с акционером. Иначе не выявить реальных потребностей всех заинтересованных сторон.

После этого умный и опытный специалист обычно способен сформулировать основные проблемы, наметить пути и способы их решения, подобрать инструменты, наиболее приемлемые для коллег и коллектива.

И Михаил мог бы понять, что компания, судя по представленным фактам, страдает очень распространенной и опасной болезнью — дефицитом амбиций. Растет вместе с рынком, все всем довольны; мечта директора — тратить поменьше; мечта акционера — продать бизнес частично или целиком иностранному инвестору. Тишь да гладь, божья благодать.

Быть HR-директором такой компании — работа для «пенсионеров». Она не требует много знаний, но предъявляет очень высокие требования к житейской мудрости, гибкости и умению играть в политику. Михаилу до этого очень далеко. Но... Если уж ты попал в управленческую команду, почему хотя бы не попытаться изменить компанию к лучшему?

На месте Михаила я бы постарался использовать свои сильные стороны и опыт в стратегическом консалтинге и помочь управленческой команде совместно с акционером сформулировать новые амбициозные цели, например расти быстрее рынка. Это позволило бы не только коренным образом изменить капитализацию компании, но и создать в ней атмосферу поощрения развития и успеха, где серость и усредненность неприемлемы по определению.

Ну а уж если у Михаила не получится привить «РусМилу» амбиции, то нужно поискать место, где он сможет не только применить уже ­имеющиеся знания и личные качества, но и продолжить развиваться.

Руслан Вестеровский, HR-директор Московской биржи

ОЧЕНЬ СТРАННО, ЧТО гендиректор пригласил на ключевую позицию в организации менеджера без практического опыта. Да, в рамках МВА есть модуль HR, но он один из многих, и чаще всего обучение проходит на кейсах компаний, а не на практике. Поэтому считать, что Михаил владеет методиками, — скорее всего, заблуждение. Сейчас стараются нанимать на должность HR-директора людей из бизнеса, имеющих отличные менеджерские навыки. О нашем же герое не скажешь, что он хорошо знает дела компании и понимает, что такое бизнес в целом.

В кейсе практически ничего не говорится о стратегии «Рус­Мила», и это, скорее всего, ключевая проблема. Направление развития комбината непонятно, и руко­водителю стоит этим озаботиться, так как HR-директор, получается, существует сам по себе.

Что касается рекомендаций ­Михаилу, то следует учесть, что у него есть консалтинговый опыт. Я бы посоветовал ему инициировать дискуссию в компании — обсудить вопросы о ее миссии, культуре, стиле, клиентах, сегментах рынка.

В обсуждение нужно вовлечь ключевых менеджеров, определяющих стратегию развития «РусМила». Это могло бы послужить фун­даментом для развития компании и существенно бы помогло гендиректору правильно распределить ресурсы, в том числе на HR. Тогда внедрение всех кадровых политик и стандартов было бы направлено на реализацию разработанной ­стратегии.

Кроме того, для успешного создания и внедрения HR-инструментария целесообразно организовать специальный комитет под управлением гендиректора, в который вошли бы четыре-пять ключевых функциональных руководителей и HR-директор. Этот комитет сможет обсудить основные приоритеты в области управления персоналом и договориться в дальнейшем согласовывать все практики и процедуры в этой области. Хорошо, что Михаил сделал это при разработке теста на проверку компетенций. Но желаемого результата он не получил, так как поддержки среди менеджеров у него не было. Только если мы вовлекаем менеджеров, вместе с ними разрабатываем продукты и договариваемся об их использовании (и только после этого двигаемся вперед), мы получаем спонсоров и проводников наших изменений.

Другую ошибку HR-директор допустил при запуске методики «360 градусов»: он оповестил сотрудников через электронную ­рассылку. Внедрение таких инструментов обычно должно сопровождаться как минимум коммуникационными сессиями и обучением персонала. Идею нужно было «продать», а коллектив — успокоить. Если оказывается, что компания не готова к изменениям, лучше их отложить.

В данной ситуации я бы посоветовал Михаилу пойти к гендиректору, обсудить с ним все вышепере­численные вопросы и договориться о дальнейших шагах. Если руководитель хочет и может провести необходимые преобразования в компании, нужно действовать. Но при отсутствии поддержки с его стороны сделать это будет практически невозможно, а при отсутствии поддержки со стороны коллег — очень трудно. Описанный случай — не самый трудный, у Михаила есть все шансы на успех. А уходить из компании, даже не попытавшись переломить ситуацию, — участь неудачников.