Различие культур как
драйвер инноваций

Многие думают, что чем больше культурного и демографического разнообразия, тем лучше для организации, однако доказать это цифрами довольно трудно. Наше исследование показывает, что разного рода «несходства» сотрудников действительно способствуют инновациям и расширению рынков.

В ходе нашего исследования (опрос 1800 специалистов, 40 бизнес-кейсов, множество интервью и фокус-групп) мы сосредоточились на двух типах культурных различий: врожденных и благоприобретенных. Первые — это пол, этническая принадлежность и сексуальная ориентация; вторые — качества, приобретенные опытом. Поработав за границей, мы лучше пониманием чужую культуру, а продавая свой товар женской аудитории, начинаем лучше разбираться в ее потребностях. Те компании, где среди руководителей как минимум три врожденных и три приобретенных различия, мы назвали двумерными (2D) по фактору мультикультурности. Сопоставив степень разнообразия топ-команды с успехами на рынке (по оценке участников опросов), мы обнаружили, что 2D-компании превосходят остальные. Их сотрудники на 45% чаще отмечают рост доли рынка в предыдущем году и на 70% чаще утверждают, что им удалось выйти на новые рынки.

Двойной мультикультурализм дает толчок инновациям, так как создает условия, где любые неординарные идеи будут услышаны. Когда в коллективе широко представлены меньшинства и руководители осознают ценность мультикультурализма, сотруднику легчу найти в топ-менеджменте того, кто готов поддержать ценную идею и пробить бюджет на ее реализацию.

Однако 78% наших респондентов работают в компаниях с монокультурным руководством. По нашим данным, здесь у женщин на 20% меньше шансов получить поддержку, чем у белого мужчины традиционной сексуальной ориентации. У представителей цветных рас и у секс-меньшинств их еще меньше — на 24 и 21% соответственно. За это компания расплачивается упущенными возможностями расширить свое присутствие на рынке, ведь именно представители меньшинств лучше других знают, интересы каких групп потребителей до сих пор не охвачены. Мы установили, что если хотя бы один из членов команды и конечный потребитель имеют что-то общее, то и вся команда лучше понимает потребности этого клиента. Так, если в команде есть представитель той же этнической группы, что и ее клиент, то команда гораздо лучше понимает нужды последнего. Однако наличие в руководстве людей с различными врожденными характеристиками — только полдела. Для создания корпоративной культуры, которая способствует рождению инноваций, необходимо включать в руководство и людей с приобретенными культурными особенностями. Как мы выяснили, инновации расцветают, если в компании слышат голос любого сотрудника, люди не боятся предлагать что-то новое, многое решают сами, получают должное признание, где сотрудники регулярно узнают, как начальники оценивают их работу, а руководство предпринимает конкретные действия в ответ на критику или пожелания снизу.

В такой открытой корпоративной культуре руководители вдвое чаще получают от сотрудников ценную для компании информацию, а те в 3,5 раза чаще раскрывают свой творческий потенциал.

Очередь длиннее, выручка меньше

Когда человек решает, стоит ли стать в очередь, ему важно не насколько быстро она движется, а сколько человек перед ним — к такому выводу пришла Йина Лу из Уортонской бизнес-школы. Распространено мнение, что одна очередь, которую обслуживают сразу несколько продавцов, лучше, чем когда к каждому продавцу стоит своя очередь, но Лу подсчитала, что, если в супермаркете очередь в отдел полуфабрикатов увеличивалась с 10 до 15 человек, продажи отдела падали на 10%.