Будьте откровенны | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Будьте откровенны

Компании должны быть откровенны со всеми заинтересованными сторонами.

Автор: Гирски Стив

Будьте откровенны

читайте также

Повышаете цены? Расскажите об этом правильно

Утпал Дхолакия

Взаимные услуги плохо отражаются на компаниях

Нэнси ДиТомасо

Гибкие кадры

Джон Янгер,  Норм Смоллвуд

Вас вызывает холодильник

Работать я начинал на Уолл-стрит, 20 лет я был аналитиком. Мои достижения объяснялись прежде всего умением перерабатывать и связывать воедино разрозненные сведения, поступающие от компаний.

Время от времени руководители корпораций спрашивали меня, как улучшить отношения с Уолл-стрит. И я всегда отвечал: говорите с людьми проще. Излагайте все ясно, четко и правдиво, а рассказы об успехах подкрепляйте цифрами.

Совет банальный, но вы удивитесь, как мало компаний ему следуют: они или сами себе противоречат, или сообщают всем разные сведения. В составе крупных организаций масса подразделений со своими целями, задачами и приоритетами — зачастую взаимоисключающими. Поэтому заинтересованные лица получают от них весьма противоречивую информацию. Взять, к примеру, автомобильную отрасль — именно ею я занимался 20 лет. Ее деятельность связана с потребителями, дилерами, поставщиками, рабочими, профсоюзами, представителями общественности и т. д. Общаясь с каждой из этих групп, естественно хочется делать акцент на ее интересах.

В 2005 году я перешел в автомобильный бизнес. Девять лет я руководил Dana Holding Corporation, производящей автозапчасти; был советником профсоюза работников автопрома; сотрудничал с General Motors, в том числе после ее банкротства. Довольно быстро я понял, что мой совет применим не только к сфере инвестиционного анализа.

Я неоднократно выступал перед членами профсоюза и знакомил их с финансовыми показателями отрасли. Многие проблемы автопрома вызваны противостоянием производителей и профсоюза — отношения между ними никогда не отличались прозрачностью. Я был откровенен, я общался с ними так же, как компании общаются с аналитиками: давал им реальные цифры. Рабочие, не привыкшие к такому подходу, чувствовали, что их уважают, и понимали, почему они нужны GM.

Похожая ситуация сложилась в компании Opel, которая с 1929 года принадлежит GM. Когда в 2012 году меня назначили председателем наблюдательного совета Opel, концерн терял по нескольку миллионов долларов в день. Я провел массу изменений и прежде всего попросил топ-менеджеров раз в месяц выступать перед сотрудниками. Я рекомендовал консультантам профсоюза посещать важные совещания руководства, чтобы быть в курсе дел. Я сообщил немецким политикам и членам профсоюза, что GM, скорее всего, пойдет на непопулярные меры, в том числе закроет завод, — такие новости обычно принято смягчать.

Организациям больше не стоит уповать на то, что никто не заметит противоречий в их докладах. Рабочие не дураки — возможно, они не вкладываются в акции, но их вклад в успех компании нельзя недооценивать. Покупатели тоже не глупы — их зачастую интересует нечто большее, чем характеристики продукта. Сметливые менеджеры поймут, как важно сообщать всем одни и те же сведения.

В 2013 году убытки Opel снизились на 60%, в 2015-м, а то и раньше, компания должна достичь порога рентабельности. Дело не только в изменении коммуникационной стратегии. Opel сократила затраты, улучшила качество продукции, наняла новых сильных менеджеров. Но это было бы невозможно, если бы людям ясно и четко не говорили, ради чего все делается.