Глава PwC в США о том, как заинтересовать молодежь | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Глава PwC в США о том, как заинтересовать молодежь

Боб Мориц
Глава PwC в США о том, как  заинтересовать молодежь

image

Иногда я думаю: что если бы я — юноша двадцати с небольшим лет, пришедший в Price Waterhouse почти 30 лет назад, — вдруг чудесным образом оказался в нынешней PwC?

Меня бы поразило, насколько изменилась компания. Еще недавно, например, сотрудников поощряли в основном за количество, а не за качество работы — хотя клиенты требовали такого же высокого уровня обслуживания, как и сегодня. Раньше премий и повышения заслуживали те, кто клал личные интересы на алтарь карьеры, а сейчас ценится качество и гармония между профессиональной и частной жизнью. Люди, родившиеся в конце ХХ века, — миллениалы, или поколение Y, — хотят получать удовольствие от работы и не стесняются говорить о том, чего они ждут от карьеры и компании. Они глобалисты: им намного больше, чем мне в их возрасте, известно о происходящем в мире, и им есть до этого дело. А еще они постоянно овладевают новыми технологиями, расширяя свои возможности.

Но больше всего меня потрясло бы вот что: молодежь не только хочет понимать цели и устремления компании, но и соотносит ее ценности со своими. И если они не совпадают — просто увольняется.

Когда я сюда устроился, все знали, что нужно делать, но никто не задумывался, зачем и почему. Нас не слишком заботило место в социуме — ни наше, ни компании. Мне кажется, в этом причина конфликта поколений, возникающего в PwC и других организациях, куда приходит молодежь.

К счастью, я знакомился с этими людьми постепенно. Мои ­собственные дети — ­миллениалы, к тому же я проводил много ­времени в отделе кадров, наблюдая за молодыми людьми и общаясь с ними. И все же, когда PwC вместе с исследователями из Университета Южной Калифорнии и Лондонской школы бизнеса проанализировала в 2011—2012 годах уровень во­влеченности представителей поколения Y, я понял, как мало на самом деле знаю об этих сотрудниках. Хотя они во многом похожи на старших коллег, у них есть важные особенности, которые необходимо учитывать при построении эффективной кадровой политики (см. врезку «Не при старом режиме»).

image

В чем разница

Штат PwC очень молод: каждый год мы набираем около 8000 выпускников вузов, так что двум третям сотрудников нет еще и 35 лет. Это наша традиция: мы предполагаем, что большая часть молодых людей впоследствии перейдет в другие компании или изберет иной карьерный путь, но некоторые останутся и дорастут до партнерства. Мы всегда исходили из того, что это достойная и справедливая награда за годы упорного труда. Но исследование показало, что сегодня отдаленной перспективы партнерства уже не достаточно, чтобы мотивировать молодежь.

Вот как один миллениал, участвовавший в нашем опросе, описал особенности своего поколения: «Мои ровесники хотят сделать карьеру быстро. Нам все нужно здесь и сейчас». Другой добавил: «Кажется, наши родители считали нормальным всю жизнь вкалывать на одну компанию. Новое поколение мыслит иначе. Если работа не особо интересная, через два-три года ее пора бросать. И мы не летуны. Просто надо любить то, чем занимаешься, — или уходить в другое место».

Миллениалы, в отличие от беби-бумеров, не готовы «молиться» на свою работу — даже когда видят хорошие перспективы. Им сразу подавай гибкий график, дополнительное обучение и мобильность, частые и подробные отзывы и, конечно, поощрения. Еще один распространенный ответ на наши вопросы: «Люди моего поколения рассчитывают, что компания учтет их потребность в свободном времени». Особенно на это упирали жители развитых стран. Молодежь в PwC по всему миру не хочет жертвовать своей личной жизнью, но, как показывает опрос, на текучести кадров, лояльности и удовлетворенности работой это сильнее всего сказывается в Северной Америке, Европе и Азии.

Изучив результаты исследования, руководство PwC решило принять радикальные меры. Мы перелопатили всю кадровую политику, чтобы привести ее в соответствие с меняющимися потребностями сотрудников. Акцент на нетрадиционные модели карьеры иногда ставит наших клиентов в тупик, но мы отвечаем на запросы персонала, и это дает положительные результаты. За последние десять лет текучесть кадров у нас снизилась примерно на три процента — на столько же выросла вовлеченность персонала.

image

Как соответствовать ожиданиям молодежи

Проанализировав результаты опроса, мы запустили несколько проектов.

Активное участие. Как ­показало исследование, молодые люди, во-первых, хотят, чтобы действия работодателя соответствовали их ценностям, и, во-вторых, чаще других готовы обсуждать проблемы компании. Памятуя об этом, мы разработали программы вовлечения сотрудников — чтобы люди знали, что и почему происходит в организации, и могли влиять на ее будущее. Например, мы спросили, какие затраты на персонал кажутся им важными, и объявили конкурс «Бизнес-идея на $100 млн». Мы получили множество интересных предложений — но еще больше нас порадовало то, что в конкурсе приняло участие 70% сотрудников! Мы также предоставили людям возможность выбора в целом ряде сфер — включая бонусы. Теперь выплаты можно получить наличными, в виде подарочных сертификатов или товаров — а можно пожертвовать на благотворительность. Мы сделали систему оплаты труда более прозрачной и стали подробнее рассказывать о том, куда можно двигаться по карьерной лестнице.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
План COBRA: как подготовиться к кризису
Леонард Маркус,  Эрик Макналти
Разыскиваются аномалии
Боб Гудсон,  Кевин Уитакер,  Мартин Ривз