Творческий порядок

Влад был жаворонком и любил приходить в офис рано.

С утра работа спорилась, а ближе к вечеру внутренние резервы будто истощались. Некоторые коллеги Влада подтягивались в агентство часам к двум, но и засиживались до ночи. Такой порядок в компании всех устраивал. Основной принцип, которым руководствовались в фирме: «Главное — результат». Подобные лозунги звучали и в других организациях, где до этого работал Влад, но на деле везде действовал жесткий график и никто не мотивировал сотрудников на продуктивный труд. В нынешней компании работало 15 человек, почти все — 1­0 лет, с момента основания, поэтому атмосфера в офисе была семейная. Екатеринбургское агентство «Мандарин» занималось организацией мероприятий — от детских до корпоративных.

Влад включил компьютер и увидел оповещение Telegram. В рабочий чат пришло сообщение от Стаса — генерального директора: «Всем привет! Коллеги, прошу сегодня вечером не разбегаться. У меня для вас будет небольшое, но важное объявление. P.S. В 19:30 привезут осетинские пироги. Должен же их кто-то съесть, в конце концов!».

Влад задумался, какое объявление хочет сделать начальник: «Нас явно ждут перемены. Подождем до вечера, чего голову ломать».

Ближе к полудню в офис вбежала Маша, которая работала в «Мандарине» чуть больше года. Улыбчивая, шумная, разговорчивая, всегда в ярких платьях — она отвечала за PR-продвижение компании, и с ее появлением узнаваемость агентства заметно повысилась.

— Привет! Что думаешь про сообщение Стаса? Что-то я нервничаю, — Маша с порога налетела на Влада.

— Зачем переживать раньше времени? Узнаешь, в чем дело, тогда и начнешь нервничать.

— Ох, до вечера нет сил терпеть.

— Маш, работа тебе в помощь. Мне некогда даже подумать об объявлениях начальства.

— Хорошо-хорошо, не отвлекаю.

К двум часам дня офис наполнился людьми. Сотрудники перешептывались, обменивались многозначительными взглядами. Интрига повисла в воздухе.

Вскоре пришел Стас — с пакетами, полными бутылок и еды. Он улыбался и шутил. В офисе сразу стало спокойнее: судя по настроению шефа, ничего плохого случиться не могло.

— Маша, ты сильно занята? Могла бы мне помочь? — обратился к девушке генеральный директор.

— Командуй, что делать.

— Давай накроем на стол. Я фруктов купил, надо помыть, у нас где-то еще стаканчики были одноразовые. Организуй, пожалуйста. А я пойду за пирогами.

Когда вино разлили по стаканам, директор ­начал свою речь.

— Друзья, сегодня я собрал вас не просто так. Мы с вами давно трудимся вместе, мы не просто команда, а настоящая семья. Говорю это не для красного словца: мы первые на рынке, и все благодаря вам. Я горд, что мне удалось поработать с вами. Но мне предложили очень интересную должность в Москве, от которой я просто не мог отказаться.

— Вот это новости! — выдохнул системный администратор Миша.

Остальные молчали в недоумении.

— Я понимаю, что это вас шокирует. Но в вашей жизни ничего не должно измениться. Насколько я знаю, Вячеслав Петрович уже подыскал мне замену — хорошего управленца с большим опытом.

— А кто он? — спросил Влад.

— Я с ним не знаком, вроде раньше он работал в госсекторе. Вячеслав Петрович сам вам все расскажет на следующей неделе. Пока я заканчиваю свои дела, а через 10 дней уже должен быть в Москве.

Вячеслав Петрович был владельцем «Мандарина» и нескольких других бизнесов. Он никогда не вмешивался в дела коллектива: компания приносит прибыль — и это главное.

— Выпьем за то, чтобы у Стаса все сложилось! — предложила тост Маша.

Две недели спустя

Влад поздоровался с охранником и попросил ключ от офиса. Но ключа не оказалось на месте. «Надеюсь, никто не забрал его домой, когда закрыл вчера дверь!» — промелькнуло в голове у Влада.

— Может, у вас кто-то пришел уже? Я только что сменил напарника с ночной смены и не видел, — пожал плечами охранник.

— Так рано? Не думаю, но пойду проверю. Спасибо.

Дверь была открыта нараспашку, в офисе царила тишина, но на вешалке красовалось темно-синее пальто классического кроя.

«И кого принес черт в восемь утра?» — подумал Влад.

В дверях появился статный мужчина с сединой в висках. Поставив на ближайший стол бумажный стаканчик с кофе, он торжественно произнес:

— Доброе утро!

— Доброе! — ответил Влад.

— Меня зовут Алексей Сергеевич. Вы, я так понимаю, здесь работаете? Я ваш новый директор.

— Приятно познакомиться. Влад. Менеджер проектов. Отвечаю за то, чтобы клиенты были довольны и не подали на нас в суд.

— Надеюсь, такого не случится, — нахмурился новый босс.

«С чувством юмора у него не очень!» — констатировал Влад.

— А когда все придут? Когда у вас начинается рабочий день? В девять или в десять?

— У нас гибкий график. Каждый приходит, когда ему удобнее и комфортнее работать.

— Понятно.

Все, как обычно, подтянулись к обеду. Новый шеф скупо обронил: «Ну у вас и беспорядок, коллеги!».

На следующий день ситуация повторилась: когда Влад пришел в офис, директор уже был на месте. Так продолжалось неделю. В пятницу после обеда, когда в офисе собрался весь коллектив, Алексей Сергеевич вышел из кабинета и попросил минутку внимания. Все обернулись и застыли в ожидании.

— Коллеги, я целую неделю наблюдаю за вашей работой. Меня поставили на эту должность, чтобы я развил агентство, вывел его на новый уровень. Нам необходимо не просто поддерживать статус-кво, но и привлекать новых клиентов. Уверен, это невозможно при нынешнем распорядке. У меня складывается впечатление, что каждый из вас — отдельная единица, которая функционирует сама по себе. Я не чувствую духа команды. Так что со следующей недели вводятся новые правила работы. Кому-то они могут не понравиться, но это окончательное решение и обсуждению не подлежит.

— Ну, понеслась, — прошептал Миша на уху Владу.

— Во-первых, график работы. Все должны быть в офисе в девять утра. За опоздание — штраф: 300 рублей за каждые полчаса. Обед — с часу до двух. Рабочий день заканчивается в шесть. Я против того, чтобы вы задерживались в офисе, но и ранних уходов не потерплю: даже если вы все сделали, новые задачи могут появиться в любой момент. Во-вторых, я хочу видеть опрятных сотрудников. Клиенты приходят к нам обсуждать проекты, вы выезжаете на встречи. Нужно выглядеть прилично, деловой стиль — в самый раз. В-третьих, нужно содержать офис в чистоте: сейчас он больше напоминает склад. Давайте совместными усилиями избавимся сегодня от ненужного хлама, а на выходные я уже вызвал клининговую компанию, которая приведет все в идеальный порядок. Просьба его поддерживать. И, наконец, последнее правило: никакой еды в офисе. Уважайте окружающих, обедайте на кухне, а здесь надо работать.

— Если ехать в офис к девяти утра, соберешь все пробки и потеряешь уйму времени. И вечером в шесть такая же история, — попыталась возразить Маша.

— Весь город так работает. Не понимаю, чем вы лучше. Мария, вас особенно касается пункт про внешний вид. Вы пиарщик, лицо компании — так пусть оно будет подобающим.

— Мы создаем для людей праздник, а вы хотите, чтобы у агентства было унылое офис­ное лицо? Это просто не соответствует нашему профилю, — не сдавалась Маша.

— Главное — профессионализм. А вы устроили детский сад. Думаю, разговор окончен.

Война войной, а обед по расписанию

Коллеги сидели в кафе и ждали заказанный обед.

— Да, мир уже не будет прежним. Почему Алексей Сергеевич говорит, что мы не ­команда?­ Что за бред? Какие-то напыщенные фразы самовлюбленного индюка, — злился Михаил.

— Ты отмалчивался в сторонке, а мне еще от него досталось, — пробурчала Маша.

— Мне он сразу не понравился, — поддержал коллег Влад.

— Надо что-то делать. Если все не вернется в прежнее русло, я вообще уйду. На фрилансе и то лучше, — сказала Маша.

— Давайте пойдем к Вячеславу Петровичу, скажем, что мы о таких условиях не договаривались, — предложил Влад. — Это его бизнес, в конце концов. Кто здесь будет работать, если все разбегутся? Пока к этому все и идет.

— Действительно, давайте все вместе попросим его о встрече. Напишем коллективное письмо. Влад, ты здесь с основания компании, старик, — Миша хлопнул друга по плечу, — будешь нашим делегатом.

— Как показывает практика, инициатива наказуема, — ухмыльнулся Влад.

— Я считаю, нам нужно поставить ультиматум начальству. Либо мы работаем по заведенному ранее порядку, либо все уходим! — сказала девушка.

— Маша, ты максималистка. У большинства семьи, маленькие дети, съемные квартиры, у кого-то ипотека. Вот так взять и уйти в никуда не каждый может себе позволить.

— Это рискованно. Но мы лучшие в своем деле, значит, в любом случае найдем работу.

Дружба бизнесу не помеха

Вячеслав Петрович сидел в бизнес-зале аэропорта, ожидая вылета. Днем у него была неприятная встреча с сотрудниками «Мандарина», директором которой он назначил своего давнего друга. Агентство приносило неплохую прибыль, и Вячеслав Петрович не вникал в его внут­реннюю кухню. Когда прежний гендиректор решил уволиться, Вячеслав Петрович позвал на это место Алексея — фактически переманил его из госкорпорации, предложив не только более высокую зарплату, но и свободу действий. Теперь Вячеслав Петрович был в замешательстве. С одной стороны, он пообещал другу, что тот сможет устанавливать свои правила в компании и выбирать стратегию ее развития (он доверял Алексею и был уверен, что его методы принесут результат). С другой — он не хотел потерять ценных сотрудников, обладающих отменной репутацией и широкими связями в отрасли.

Как поступить владельцу компании? Комментарии экспертов

Артем Боровой, бизнес-директор Консалтинговой группы «Полилог»

В этом вопросе незаслуженно забыты еще две стороны конфликта. Помимо коллектива и друга, существуют клиенты и сам Вячеслав Петрович как олицетворение репутации агентства. Вопрос не столько в том, чью сторону принять, а в том, как вести себя в этом четырехугольнике. Владелец компании занял отстраненную позицию, будто это ­

не его «война».

С точки зрения здравого смысла и бизнес-логики, для Вячеслава Петровича главное, чтобы клиенты продолжили сотрудничать с агентством. В этом плане интересы близкого друга и сотрудников имеют равный вес.

Обычно, когда рубишь шашкой наотмашь или молча умываешь руки и покидаешь «поле битвы», рушится все — что и происходит в этой истории. Безразличное поведение владельца привело к тому, что сотрудники хотят уйти, друг недоволен, а в следующей главе будет разрыв контракта по желанию клиента.

Главное, что требуется в этой ситуации, — личное и активное участие Вячеслава Петровича.  Ему следовало бы поговорить с каждым сотрудником, подготовить их к переменам, узнать, что у людей в голове: здоровье, ипотека, дети?

Как показывает практика, режим работы может быть разным: с девяти утра, с обеда, из дома, на голове. Если клиенты идут в эту компанию, значит, заведенный график не сказывается на эффективности и качестве ее работы. Новому генеральному ди-

ректору необходимо выяснить причины сложившегося распорядка, прежде чем проводить реформы.

Дресс-код и состояние офиса — такие же «договорные» вопросы, как и график. Строгий стиль одежды стоит ввести в те дни, когда в офис приходят клиенты, а в остальные — условиться, например, что девушки не надевают мини-юбки, а мужчины — шорты. Что касается захламленности помещения, можно организовать склад, назначить кладовщика и в дружелюбной манере напоминать всем об их существовании.

Владельцу должно быть важно, чтобы все стороны смогли договориться, в офисе осталась прежняя атмосфера, а репутация агентства не пострадала из-за смены власти. Если он продолжит политику отстраненности, итог будет один — провал. Но если начнет лично участвовать в передаче компании в другие руки, заранее продумает план и сделает так, чтоб переход был безболезненным для всех, то ждать посадки на самолет можно будет со спокойной душой.

Михаил Воронин, основатель и председатель совета директоров агентства стратегических событий «Подъёжики»

Если подойти к этому вопросу рационально, то правильный ответ будет один: дать новому генеральному директору определенное время, чтобы он показал финансовый результат. Ни в коем случае не вмешиваться в управление и быть готовым полностью обновить коллектив и даже потерять бизнес.

Но принимать «правильные» решения обычно непросто: эмоции, опыт, консерватизм, ментальные ловушки мешают мыслить трезво. Например, когда я выходил из операционного управления «Подъёжиков», я очень ревностно относился к новому генеральному директору, мне хотелось вмешиваться во все его решения. Пока я не осознал, что теперь это просто бизнес-актив, мне было трудно смириться с изменениями в компании.

В данном случае владелец не так вовлечен в этот бизнес, и его переживания связаны лишь с финансовой стороной вопроса. Ему нужно договориться с новым директором о KPI, дать ему свободу и ни во что не встревать.

Мне не близок стиль управления Алексея Сергеевича, но в России есть ряд очень успешных агентств по организации мероприятий, в которых дисциплина превыше всего. Представление о том, что те, кто делает праздники, должны быть творческими и креативными, — миф. В этом бизнесе — 10% креатива и 90% логистики. Поэтому четко мыслящие и последовательные люди котируются на нашем рынке намного выше, чем творцы, ищущие музу.

Но проблема не в этом: в данной ситуации неправильно организована смена власти. Один генеральный директор не может передать бизнес другому, не находя время для встречи с ним, и уж тем более за 10 дней.

У нас это был целый процесс с четким планом действий, который длился полтора года. Поэтапная передача всех направлений бизнеса, знакомство с командой, PR нового гендиректора… Старая команда перестала ходить в офис (из управления выходило три топ-менеджера), только когда убедилась: новый руководитель полностью контролирует ситуацию.

Лучшая метафора передачи власти — эстафета. Ждущий бегун начинает двигаться, когда видит приближение напарника, потом они бегут вместе, держа палочку; первый бегун выпускает палочку, только убедившись, что преемник крепко ­за нее взялся.