Управление гиперростом

В 1996 году, когда готовился проспект эмиссии акций «ВымпелКом» для IPO на Нью-Йоркской фондовой бирже, ожидалось, что в 2006-м мобильный телефон будет у одного из десяти россиян, то есть, говоря языком маркетинга, — что уровень проникновения поднимется до 14%. Сегодня он уже превысил 120%, то есть в среднем на одного россиянина приходится 1,2 сотовых телефона. И эта цифра объясняет, почему за те же десять лет наша рыночная капитализация выросла с $607 млн до $16 млрд, а к концу 2007 года превысила $40 млрд.

Это я и называю гиперростом: крутой подъем S-образной кривой, то есть стремительный взлет, который происходит в какой-то момент с большинством молодых рынков и отраслей; на этом этапе определяются победители и проигравшие. Необычность опыта «ВымпелКома», на мой взгляд, в том, что, когда в нашей отрасли началась фаза гиперроста, мы уже были сравнительно крупной компанией, а наши акции торговались на Нью-Йоркской фондовой бирже.

На самом деле фаза гиперроста в нашей отрасли началась примерно в 2003 году, когда проникновение мобильной связи на российском рынке достигло 20%. После этого всего за каких-то десять кварталов оно увеличилось до 80%. Представьте себе: сначала мобильный телефон был только у одного из пяти россиян, а через два с половиной года он есть уже у четырех из пяти. Тут прослеживается закономерность. Уже работая за пределами российского рынка, в бывших советских республиках, мы увидели ту же картину: рынки мобильной телефонии ­менее чем за три года вырастали с 20 до 80%. Это первое, что мы узнали о гиперросте: не успеешь оглянуться, а он уже закончился.

Второй урок заключался в том, что гиперрост либо убивает компанию, либо делает ее гораздо сильнее. В 2003 году, когда я пришел в «ВымпелКом» генеральным директором, каждое совещание фактически было антикризисным, а все решения принимались в условиях цейтнота­. Нам не хватало людей, сетей, ИТ-мощностей; рекламные ролики снимались меньше чем за три дня, а начинали готовиться за неделю до выхода нового продукта на рынок.

Начинающим фирмам эту фазу пережить легче: их организационная структура более гибкая, ее можно оперативно скорректировать. Уже сложившаяся компания оказывается в невыгодном по сравнению с ними положении — не только из-за принятых ранее технологических решений, но также из-за устоявшихся корпоративных процессов, которые быстро не изменить (если это вообще возможно) в силу существующей внутренней политики и наличия противоборствующих групп интересов. Но если вы останавливаетесь, чтобы разобраться со всеми своими проблемами, вы перестаете успевать за событиями. Поэтому очень важно, чтобы у вашей компании, если она крупная или средняя, к началу фазы гиперроста была грамотная организационная структура и отработанные методы, а уж как это у вас получится — благодаря интуиции или везению, не важно.

Мы выжили, потому что нам повезло и потому что мы придерживались нескольких принципов упра­вления, и своей статьей я хочу помочь другим компаниям, рынки которых находятся на пороге гиперроста­, лучше подготовиться к гонке. Наш опыт работы в России и СНГ дает нам в этом смысле преимущество; теперь мы знаем, какая структура, какие методы и процессы нужны компаниям, если они хотят быть первыми к тому моменту, когда рост рынка достигнет высшей точки S-образной кривой.

Правило №1. Сначала продавайте, потом все остальное

В большинстве случаев доли рынка распределяются на этапе гиперроста отрасли. Когда рост замедляется и определяются лидеры, существенного передела уже не бывает. Возьмите исследование любого европейского рынка мобильной телефонии — британского, немецкого, французского: вы увидите, что везде доли стабилизировались, как только степень проникновения достигла 70—80%, то есть когда рынок сформировался после периода гиперроста.

Это означает, что в стратегии компаний, вступающих в фазу гиперроста, на первом месте должны стоять продажи. Главное для вас — захватить максимальную долю рынка. И для этого не нужна идеальная бизнес-модель; достаточно той, которая помогла бы вам привлечь побольше выгодных покупателей и оперировала бы несколькими несложными показателями. Нет смысла тратить время на разработку идеального ассортимента, сочетания продуктов и услуг и доводить до совершенства свою бизнес-модель, наполняя ее множеством показателей эффективности, если за это время конкуренты заберут всех пользователей. Наверняка сначала у вас будет не так уж много данных по затратам, а значит, едва ли вам удастся в первый год гиперроста отладить свою бизнес-модель, даже если вы очень захотите.

Мы это понимали, а потому для определения целей и оценки эффективности выбрали один простой показатель: количество абонентов. Он абсолютно понятен всем, и вокруг него удобно выстраивать систему вознаграждения. Конечно, предполагалось, что менеджеры будут контролировать затраты, и мы установили потолок — желательно, чтобы рост общих и админист­ративных расходов не превышал 50—75% доходов, но жестко за этим не следили. И по-прежнему нацеливали менеджеров на привлечение абонентов.

Самое трудное при такой стратегии — обслужить своих новых клиентов, предоставить им обещанные продукты и услуги. Мы, например, быстро выяснили, что, централизованно управляя проектами по строительству сети, мы только тормозим их, а этого мы никак не могли себе позволить. И тогда ответственность за них мы передали партнерам на местах. Это означало, что мы почти не контролировали эти проекты, и, что вполне закономерно, затраты на строительство и наши товарно-материальные запасы выросли до астрономических величин. Но мы сочли, что на данном этапе жизненного цикла особого выбора у нас нет, а потому нужно инвестировать, сколько можем, и уповать на порядочность партнеров, надеясь, что они не воспользуются ситуацией. Большинство из них не воспользовалось. Мы, конечно, рисковали, но кто не рискует, тому нечего делать в бизнесе.

К концу фазы гиперроста, когда уже ясно, что результаты продаж очень даже неплохие и что вам удается захватить львиную долю рынка (в нашем бизнесе нужно семь-восемь кварталов, чтобы понять, на каком вы месте), можно готовиться к следующей за гиперростом фазе — конкуренции. Тут на первое место выходят эффективность и бизнес-модель.

Опять-таки я за простые цели; поэтому в 2004 году мы стали больше уделять внимания еще одному показателю — EBITDA. К тому времени мы уже лучше понимали свои затраты, менеджеры получали достаточно полные данные, и теперь имело смысл возложить на них ответственность за решения, связанные с затратами. Показатель EBITDA оказался вполне эффективным: наши люди стали внимательнее относиться к затратам.

В конце 2005 года мы внесли еще одну коррективу: начали определять рост не по количеству абонентов, а по выручке. Понятно ведь, что в дальнейшем наше выживание не будет уже так сильно зависеть от того, насколько нам удастся убедить человека, впервые приобретающего мобильный телефон, прийти именно к нам. Важнее будет, насколько нам удается сохранить наших абонентов, обеспечивают ли они нам высокие экономические результаты и получается ли у нас переманивать к себе клиентов других компаний мобильной связи. То есть нашей главной задачей стало стимулировать пользование нашими услугами, не снижая при этом цен, и удержать существующих клиентов с помощью соответствующих программ лояльности.

Не так давно, когда рынок стал более зрелым, мы добавили еще один показатель — рентабельность инвестиций. Теперь в своей стратегии мы делаем упор на возврат от наших активов и потому стараемся уменьшить свои потребности в рабочем капитале — разными мерами, в первую очередь более тщательно выбирая подрядчиков, контролируя заказы и сроки выполнения. Теперь, когда ведущие позиции в бизнесе завоеваны, мы совершенствуем модель.

Мы по-прежнему ищем новые возможности для роста — от этого­ мы и не думали отказываться; просто мы не ждем, что россий­ский рынок будет постоянно расти, и соответственно выстраиваем свою стратегию. Но на тех рынках­, где уровень проникновения еще не достиг 20%, например в Таджики­стане, Узбекистане и во Вьетнаме, мы опять-таки главным образом будем ориентироваться на продажи.

Правило №2. Не увлекайтесь инновациями

Крупные компании, особенно телекоммуникационные и компьютерные, в технологическом отношении забегают слишком далеко вперед и тем самым загоняют себя в ловушку. В нашей отрасли все время появляются какие-нибудь сенсации. Вчера все говорили о WiMax, до этого — о «тройной услуге», предоставлении голосовых, видеоуслуг и услуг передачи данных, так сказать, в одном флаконе. Еще раньше на слуху была «конвергенция» технологий и услуг фиксированной и мобильной связи.

Конечно, компании должны знать технологические тенденции своего бизнеса, но те, кому удалось выиграть на этапе гиперроста, как правило, не могут посвящать много времени анализу стратегических преимуществ «технологий будущего». Им приходится иметь дело с самыми востребованными в данный момент услугами, учитывать существующий спрос на них. В любом случае, революционная технология будет готова для массового освоения еще лет через пять, а сегодня, тратя силы и время на строительство воздушных замков, вы упускаете значительно более ценные возможности — те, что открываются перед вами здесь и сейчас. «ВымпелКом» никогда не рвался на технологическую передовую, и потому мы могли сосредоточиться на системах и решениях, критически важных для нашей быстрорастущей абонентской базы.

Мы немало выиграли, выйдя на рынки, которые в технологическом отношении отстают от западно-европейского и американского и тем более от еще более искушенных японского и корейского. Вы как будто смотрите в магический кристалл: видите новую технологию, смотрите, как люди пользуются ею, а потом решаете, стоит ли вам применять ее на вашем рынке, и если да, то как. А вот американским и европей­ским операторам мобильной связи приходится дей­ствовать более или менее вслепую. В качестве примера можно привести технологию мобильной рации (push-to-talk). В 2002 году в Соединенных Штатах это был последний крик моды. Благодаря этой функции пользователь мобильного телефона, настроив его соответствующим образом, может немедленно связаться с одним или сразу с несколькими людьми, просто нажав кнопку на телефоне. Получается что-то вроде walkie-talkie или портативного радио, но только собеседники могут находиться на любом расстоянии друг от друга.

В России не было возможности сразу внедрить эту новую услугу, зато, воспользовавшись преимуществом во времени, мы смогли все как следует взвесить. Мы сочли, что у нас она вряд ли будет иметь успех: американцы росли, играя с walkie-talkie, а русские — нет, их будет непросто уговорить пользоваться мобильной рацией. Изменить поведение людей куда труднее, чем отследить появление новых технологий и встроить их в свои устройства и сети. Мы опробовали мобильную рацию лишь в одном небольшом регионе, и результаты подтвердили нашу правоту: не надо спешить с этим предполагаемым хитом, дабы не отвлекаться от главной задачи: продавать как можно больше бесхитростных мобильных телефонов.

Правило №3. Берите пример с McDonald’s

Наш успех — во многом заслуга Джо Лундера, моего предшественника на посту генерального директора. Он стандартизировал технологии, организационную структуру и бизнес-процессы во всех подразделениях компании. Это решение было во многом продиктовано конкурентной ситуацией того времени, и оно доказывает, что иногда выгоднее не быть первым в своей отрасли.

Когда Джо возглавил нашу компанию (в апреле 2001 года), тогдашний лидер рынка уже разворачивал деятельность за пределами Москвы, завоевывал свою долю рынка, а рынок уже тогда рос быстро. У нас доходов было поменьше, и значит, не было никаких шансов превзойти главного конкурента. Оставался единственный выход — органический рост, и Джо понял: чтобы не отставать по темпу роста, компании нужна предсказуемая, масштабируемая система, которая одинаково хорошо работала бы в любом регионе в любых условиях, — иными словами, ей надо стать телекоммуникационной McDonald’s. Сейчас, если вы зайдете в офис, скажем на Сахалине, он будет выглядеть точь-в-точь как все остальные наши офисы. Все процессы будут точно такими же. Многие могут подумать: ну и что тут такого? Но не забывайте, речь идет о России 2001 года, а тогда в нашем высокотехнологичном бизнесе никто еще не пытался реализовать формулу McDonald’s.

Вот один из примеров стандартизированных процессов — наши ежемесячные обзорные встречи, посвященные состоянию бизнеса, которые проводятся как в головном офисе, так и в каждом региональном подразделении. На них мы анализируем положение дел, обсуждаем основные показатели и факторы, определяющие бизнес; повестка дня, данные и формат встречи однотипны во всех отделениях — это ускоряет процесс принятия решений и обеспечивает единую базу. Если менеджера переводят в другое подразделение, то и на новом месте его ждут такие же ежемесячные обзоры. Когда есть общие системы и процессы, человек может с ходу включиться в работу. Для поддержки такой унификации не так давно мы завершили внедрение централизованной системы учета и контроля на основе ERP Oracle. Теперь мы можем, пользуясь единой базой данных, формировать бухгалтерскую и управленческую отчетность одновременно по двум стандартам — россий­ским и GAAP. Положительный эффект уже заметен. В таком бизнесе, как наш, множество данных поступает в режиме реального времени. Чтобы побеждать в конкурентной борьбе, жизненно необходимо быстро анализировать эти данные и дей­ствовать исходя из полученной информации.

Когда в 2003 году начался гиперрост, то сразу же стали очевидны преимущества организационной формулы «ВымпелКома». Тогдашний лидер мобильного рынка аккумулировал множество разных бизнесов (у каждого была своя сеть, свои процессы, своя система биллинга и т.д.), объединенных только на финансовом уровне. Это был агломерат самостоятельных компаний, каждая с собственным руководством, ревниво охраняю­щим свою вотчину. «ВымпелКом» был уст­роен принципиально иначе: у нас был единый набор технологий, не говоря уже об общих системах и понятных процессах принятия решений. Поэтому, хотя величиной мы уступали своему главному конкуренту, в организационном отношении мы его намного превосходили, ведь он не представлял собой единого целого.

Ретроспективный анализ говорит нам о том, что на этапе гиперроста наша стратегия «телекоммуникационного McDonald’s» была един­ственно разумной. Рост за счет приобретений — хороший способ, но, наверное, в стабильной обстановке. При гиперросте рынок меняется на глазах, и к тому моменту, как вы подпишете контракт — об интеграции я уже не говорю, жизнь, скорее всего, уйдет далеко вперед и окажется, что, пока вы спорили о суммах и сражались с банкирами и юристами, всех новых клиентов, которые «болтались» без присмотра, уже кто-то прибрал к рукам. Наш конкурент пытался навести порядок в своих 400 фирмах, а мы тем временем подключали новых абонентов, предоставляя им более высокий уровень сервиса, чем кто-либо из наших конкурентов, и большую сеть с практически сплошным покрытием.

Выходя на новые «гиперрастущие» рынки за пределами России, мы придерживались той же тактики и строили столь же простую и масштабируемую систему. Это, к слову сказать, не всегда обходится дешево. В 2003—2004 годах в компании шла дискуссия по принципиальному вопросу: каким должен быть наш подход к информационным ­технологиям и системе биллинга в новых странах. Некоторые мои коллеги утверждали, что на этих небольших рынках не надо разворачивать ту же мощную и дорогую систему, что мы используем в России, там вполне можно обойтись уже сущест­вующими местными системами.

И действительно, дешевое решение потянуло бы первые несколько сотен тысяч абонентов, ну а дальше всегда можно было бы переключиться на более мощное и дорогое. Но мы, тем не менее, приняли решение в пользу единой системы, несмотря на изначально более высокие затраты: в этом случае нам не пришлось бы состыковывать интерфейсы различных систем и поэтому мы смогли бы и на этапе гиперроста предложить пользователям лучший сервис, а значит, у нас было бы больше шансов завоевать максимальное количество новых абонентов. Мы следовали этому принципу, и он окупился. В первой из республик СНГ, где мы начали операции, — Казахстане — наша абонентская база за три года выросла в девять раз, а наша доля рынка — с 30 до 50%.

Мы теперь хорошо знаем, что такое гиперрост и как с ним «обращаться». Когда мы выходим на новый рынок, где вот-вот начнется эта фаза, мы высылаем «десант», и эти люди на месте воссоздают все стандартные модули и процессы нашей организации. Но как только все основные системы налажены, повседневную работу мы возлагаем на местную команду. И тут пора назвать следующее мое правило.

Правило №4. Пусть решения принимаются на местах

Производственным компаниям проще организовать работу на этапе гиперроста: многие их функции контролируются централизованно. Производство, как правило, находится лишь в нескольких местах, и хотя, конечно, необходимо конт­ролировать всю снабженческую цепочку, основной децентрализованной функцией остаются продажи. А компании вроде нашей, с самостоятельными региональными операциями, нужны еще «физическая» инфраструктура и люди на местах, которые обслуживали бы ее. У нас есть московское подразделение (оно же — головной офис) и восемь отдельных региональных подразделений, которые, в свою очередь, управляют всеми 76 филиалами за пределами Москвы.

В такого рода организациях всегда существует угроза административного паралича. Когда я пришел сюда, то люди чаще всего жаловались на то, что без Москвы и шагу не ступишь — даже цвет туалетной бумаги выбирают в Москве. И действительно, за решение некоторых довольно узких вопросов отвечало несколько руководителей невысокого ранга из головного офиса, но эти вопросы были общими для всей организации. С другой стороны, и люди из региональных подразделений сами зачастую обращались в Москву со всеми своими разногласиями, вместо того чтобы улаживать их своими силами. Отчасти эта привычка идет еще из советских времен, и такая модель поведения хорошо знакома каждому, кто работал в крупной рассредоточенной компании, в которой нет единого понимания того, как функционирует бизнес.

Допустить административный паралич на этапе гиперроста просто немыслимо. И когда я возглавил «ВымпелКом», мы сразу же решили прояснить, кто что должен решать и на каком уровне. Труднее всего оказалось определить роль центрального офиса.

Эталоном для меня служила компания Mars, знаменитая американская семейная фирма, где я работал до того, как пришел в «ВымпелКом». Если вам доведется посетить головной офис компании в Маклине, штат Вирджиния, вы увидите маленькое здание — наверное, в целом оно не больше одного этажа здания «ВымпелКома»: там стоят всего 50 столов, причем 20 из них почти все время пустуют. И оттуда Mars управляет бизнесом с доходом $21 млрд и продажами в ста с лишним странах. У центрального руководства три функции: ставить четкие стратегические задачи и следить за тем, чтоб все их поняли; утверждать и контролировать бюджет и инвестиции; осуществлять назначения на ключевые посты. Почти все операционные решения — прерогатива людей на местах. Если региональный менеджер хочет нанять новых сотрудников — это его право, при условии, что достигаются плановые показатели. Мы вмешаемся, только если в результате поставленные цели не будут выполнены.

Такой принцип оправдывает себя, только если менеджеры не обманывают систему, а мы, русские, преуспели в этом деле за годы советской власти. В «ВымпелКоме» мы старались донести до каждого, что у нас действительно высокие стандарты работы и ценности и что соблюдение их обязательно для всех. Убеждали мы их отчасти личным примером — примером высшего руководства, а отчасти — выявляя и наказывая тех, кто поступал нечест­но. Однако в конечном счете нам просто не осталось ничего другого, как поверить своим сотрудникам, положиться на их порядочность; в период гиперроста у руководителя попросту не остается времени на выполнение полицейских функций. И знаете, что? Это сработало.

В целом, люди стали соответствовать тем высоким требованиям, о которых мы говорили. Думаю, большинству наших соотечественников хочется, чтобы коррупция осталась в прошлом, и они не станут ставить палки в колеса тем, кто готов ей противостоять.

Делегировав право принятия решений на места, мы не только сэкономили время, которое раньше уходило на их рассмотрение; на первый план выдвинулись самые энергичные, решительные люди.

По своему опыту скажу: региональные руководители обычно ищут возможность проявить себя. Нер­в­­­ничают, как правило, их подчиненные. Конечно, решения у нас исполняются еще не так быстро, как мне бы хотелось — нам, например, пока не удалось достаточно сократить сроки вывода на рынок новых продуктов, — но, передав ответственность за них на места, мы сделали первый очень важный шаг. Наши сотрудники стали больше верить в себя, а следовательно, чаще проявлять инициативу. И изменился общий портрет людей, которые ищут у нас работу. Они стремятся к нам потому, что знают, что смогут что-то сделать.

Правило №5. Воспитывайте культуру инициативы

Коль скоро вы передаете право принятия решений на места, вам надо развить у сотрудников умение ставить цели и добиваться их. В этом смысле работа в Mars была для меня превосходной школой, поскольку главное в этой компании — действие. Вы решаете — вы делаете. Если ваше решение не дает результатов, вы его отбрасываете и пробуете что-то другое. За неудачи в Mars не наказывают, если, конечно, видят, что вы способны двигаться вперед и добиваться результата, пусть со второй или с третьей попытки. Именно такая культура необходима в период гиперроста.

Но она пустит корни только там, где люди взаимодействуют между собой. Когда я пришел в «ВымпелКом», я понял, что люди здесь разобщены и замкнуты в рамках своих структурных подразделений. Например, в наших центрах поддержки клиентов не было информации о последних продуктах, а значит, они не могли обеспечить абонентов необходимой поддержкой. ИТ-специалисты начинали проводить обновление в системах без согласования с операционными менеджерами, в результате чего вся сеть на несколько часов «падала». И каждый пытался переложить на другого ответственность за закономерное в таких случаях снижение качества услуг.

Последние года четыре мы занимаемся тем, что постепенно убираем организационные барьеры. Для начала мы решили каждые полгода собирать всех руководителей (от 200 до 300 человек) на совещания, на которых мы могли бы выявлять назревшие проблемы (в том числе в сфере коммуникаций и обмена информацией), искать их возможные решения и составлять планы дейст­вий. Далее, чтобы информация доходила до каждого полностью и без искажений, мы стали транслировать на места ежемесячные бизнес-итоги. Потом мы запустили интранет: сотрудники могут получить исчерпывающую информацию о бизнесе компании, ее стратегии, целях и основных проектах. Мы стремимся встроить кроссфункциональные проекты в бизнес-процессы на всех административных уровнях и поощрять людей активно участвовать в рабочих и проектных группах.

И наконец, мы реализовали в нашем офисе концепцию открытого пространства, которое очень способствует общению, — я хотел этого с первого своего дня в компании.

Еще одна особенность культуры инициативы: сотрудники не должны бояться неудач. И в этом самая большая загвоздка. Наши люди не любят публичных провалов. И, между прочим, отчасти поэтому они остерегаются самостоятельно принимать важные решения. Что будет с ними, если они сделают неверный шаг, — вот что их волнует больше всего. Но и те, на кого они перекладывают решения, конечно, думают о том же.

Такого рода культуру в одночасье не изменить. Приходится при каждом удобном случае подчеркивать, как ценишь своих сотрудников, их профессионализм, умение и готовность принимать решения. Главное — отвлечь их внимание от неудачи, которой они боятся, нацелить на успех, перспективу, к чему они, естественно, стремятся. Иными словами, не тратьте время попусту, уверяя их, что вы никого не будете наказывать; так вы только собьете их с толку. Вместо этого покажите им на примерах, чего ждете от них. Лучший способ это сделать — публично превозносить и награждать людей за поступки и достижения, отражающие, по вашему мнению, ценности и прин­ципы той культуры, которую вы пытаетесь привить в организации.

В 2004 году мы начали программу «Новаторские идеи в действии». Ее цель — мотивировать людей к тому, чтобы они выходили за рамки своих должностных обязанностей, чувствовали себя частью компании и стремились ее усовершенствовать, внедряя новые идеи. В рамках программы проходит конкурс по трем номинациям: «мастер-идея», «золотая идея», «бриллиантовая идея». В этом году мы проводим похожую тематическую программу, она нацелена на ускорение всех процессов в компании, начиная с визирования и подписания документов и заканчивая поставками и строительством сети. Люди из разных отделов и региональных подразделений, с разным служебным положением участвуют в совместных проектах. Побеждают те, чье решение смогло значительно сократить сроки реализации проекта или принесло ощутимые преимущества нашим абонентам. На ежегодной корпоративной вечеринке мы вручаем им награды. Но, главное, мы учитываем эти достижения, продвигая людей по службе, и все видят, что победа в конкурсе помогает их карьерному росту.

• • •

Мне всегда нравились скоростные виды спорта: гонки «Формулы-1», горные лыжи, серфинг и тому подобное. И, по-моему, управлять компанией на этапе гиперроста — примерно то же самое, что заниматься одним из них. Когда вы начинаете водить гоночный автомобиль или кататься на виндсерфе, вас учат не сопротивляться энергии движения, а использовать ее. Вы одновременно сосредоточены и расслаблены, сосредоточены до такой степени, что ничего, кроме движения, для вас не существует, а расслаблены — в том смысле, что не думаете, как это движение происходит. То же самое было, когда началась гонка гиперроста. Я не пытался прогнозировать и контролировать наш рост, я вместо этого дал волю сотрудникам, чтобы они как можно лучше скользили на волне этого роста. Подводя итоги, я прихожу к выводу: самый большой мой вклад состоял в том, что я не брал на себя слишком много, давал людям понять, что я верю в их способность делать верный выбор и правильно действовать. Конечно, я принимал решения и следил за тем, как выполняют­ся­ поставленные нами задачи. Но в ответственные моменты я сопротивлялся управленческому инстинк­ту, который, когда ставки высоки, заставляет контролировать все самому­. В конце концов, невозможно тянуть на себе целую организацию. В итоге это ­оправдалось. Кое-какие ошибки мы, конечно, допустили, но из стадии гиперроста компания «ВымпелКом» вышла победителем.