Баги команды: опознать и обезвредить
Леонид Кроль
Работая с командами, я часто вижу, что, собрав отличных специалистов, компания сталкивается с непредвиденными трудностями. Вроде бы все хорошо, но количество проблем заставляет в этом усомниться. Обсуждения длятся слишком долго, ведутся вяло и несогласованно; дедлайны кажутся реалистичными, но при этом срываются — а если не срываются, то люди сильно устают; все чувствуют, что работа пробуксовывает, застывает и выполняется из-под палки; у сотрудников, которые кажутся умными и инициативными, почти ничего не получается; люди трудятся без радости. И, главное, не понятно, чем все это вызвано.
В наше время не только айтишники знают слово «баг» — ошибка, вызывающая сбой в работе программы. Обычно баги не лежат на поверхности, но, если копнуть глубже, их можно обнаружить. Пообщавшись с командой некоторое время, я начинаю понимать, в чем дело. Систематизировав свои наблюдения, я составил список частых багов, которые, наслаиваясь друг на друга, постепенно ухудшают результативность команды.
1. Формальное согласие и игнорирование мелких споров. Вопрос до конца не прояснен, и небольшие расхождения вначале кажутся неважными. Однако представьте себе две прямые дороги, которые выходят из одной точки под небольшим углом: спустя некоторое время вы уйдете по ним в разные стороны.
Что делать? Учиться критически смотреть на общее согласие, выискивать возможные точки несоответствия и обсуждать их. Когда кажется, что все хорошо, не хочется затевать споры. Но лучше поспорить на берегу, чем потом, когда часть работы уже сделана «криво».
2. «Наш сукин сын». В команде есть люди, которые всех раздражают, но связываться с ними себе дороже, а объясняться — тем более. В результате часть времени уходит на их нейтрализацию и обдумывание того, как минимизировать их дестабилизирующее воздействие.
Что делать? Сфокусироваться на проблемном человеке и «решить вопрос» — с помощью обучения, перевода на другую работу или, если ничего не помогает, увольнения.
3. Плохая модерация собраний. Пятиминутка растягивается на полчаса: кто-то взял слово и упивается собственным монологом; кто-то не посмотрел материалы и задает вопросы о том, что мог прочитать заранее; кто-то опоздал, и его вводят в курс дела; кому-то скучно, и он тихо во что-то играет.
Что делать? Развивать у сотрудников навыки гибкой модерации, позволяющие каждому участнику команды отвечать не только за свою часть общего дела, но и за процесс, время, темп происходящего. В том числе на собрании.
