Как бизнесу научиться работать с представителями
поколения Z

Руководители HR-подразделений российских компаний часто называют проблему смены поколений одной из главных причин усиливающегося кадрового голода. Уходящих на пенсию работников все сложнее заменить, а молодые сотрудники в условиях децифита на рынке труда приходят с повышенными требованиями.

Кроме того, нередко HR-службы неверно понимают мотивацию молодежи, из-за чего и сужают входящий поток кандидатов, и теряют слишком многих из уже пришедших в компанию. Чаще всего такие ошибки связаны с распространенными мифами и заблуждениями — о поколениях вообще и молодом поколении в частности.

Спорные положения теории поколений

Вся теория поколений строится на спорных основаниях. Она исходит из предположения, что под влиянием некоторых сильных воздействий люди примерно одного возраста становятся обладателями общих важных характеристик. Сам термин «поколение» одновременно используют в двух значениях: как синоним группы определенного возраста и как общность, которая сформировалась, например, из-за изменений среды, глобальных проблем или важных изобретений. При этом конкретные отличительные черты каждого поколения связывают с событиями общемирового масштаба, которые пришлись на время их взросления — мировыми войнами, послевоенным бурным развитием, социальными реформами, глобализацией.

Нет у исследователей и единства в оценке общей траектории развития поколений — можно ли найти в ней цикличность или человечество движется линейно. Например, антропологи при изучении традиционных обществ отмечают цикличность. Сначала дети стремятся дистанцироваться от отцов, затем то же самое делают их дети. Желание сепарации приводит и к цикличности ценностей «через один» — мировоззрение дедов ближе внукам, чем мировоззрение родителей.

Создатели современной теории поколений Уильям Штраус и Нил Хау защищают концепцию четырехчастного цикла. То есть в четырех поколениях ценности различаются и становятся сходными только в пятом. Справедливость такого подхода спорна — нет ни достаточного количества доказательств, ни возможности их проверить. В любом случае теория Штрауса — Хау говорит о линейном, а не циклическом развитии по крайней мере четырех поколений.

Правильному взгляду на особенности поколений мешают многие заблуждения и необоснованные обобщения, которые приписывают кандидатам и работникам иллюзорные, а не реальные характеристики. Часть мифов и их источники я разберу ниже. Но даже к обоснованным суждениям нужно подходить с осторожностью.

Теория поколений может описывать общие характеристики определенных групп населения, но работодатели изучают кандидатов с практическими, а не теоретическими целями. Компании хотят понимать, как привлекать конкретных сотрудников, что делать, чтобы они оставались и хотели работать лучше, чем их лучше всего мотивировать.

Чтобы достичь этих целей, нужно оперировать обоснованными выводами и суждениями, а не «тенями на стенах пещеры» Платона. Например, тезис, что мотивация работника определяется его принадлежностью к конкретному поколению, — пример распространенного заблуждения. Если бы он был верен, то поколения были бы однородными — с одинаковой мотивацией у всех. Но такого никогда не было в истории.

В любом поколении присутствуют четыре основных типа трудовой мотивации, описанные в концепции шведской компании Decision Dynamics: традиционалисты, амбициозные, предприимчивые и исследователи.

Традиционалисты стремятся к спокойной и предсказуемой жизни. Они не претендуют на сверхдостижения и не готовы к чрезмерным усилиям, в том числе карьерным. Они хотят строить жизнь по примеру родителей, одноклассников, местных обычаев. Значительная часть традиционалистов выбирает рабочие должности — на них и держится производство.

Амбициозные понимают свою цель как успех — но не абстрактный, а в том виде, в котором он воспринимается современным обществом. Поэтому успешной для них может считаться карьера только в профессиях, которые считаются престижными. Российские амбициозные стремятся работать менеджерами, охотно идут в госкорпорации — из-за возможности большого карьерного роста. Они отделяют себя от традиционалистов, не хотят быть «работягами на заводе». Но цели перед собой всегда ставят принятые социумом — им более важен сам факт успеха, чем его конкретное содержание.

Предприимчивые тоже стремятся к успеху, но определяют его для себя сами. Чаще всего это материальный маркер, ради которого они готовы изобретать новое, рисковать — жертвовать настоящим ради будущего. Предприимчивые могут открывать крупные стартапы или всю жизнь заниматься «гаражным бизнесом», но их общая черта — желание идти своим путем. Они понимают, что нужно предугадать и опередить общий тренд развития, чтобы достичь настоящего успеха. В любом поколении предприимчивых всегда меньше, чем традиционалистов и амбициозных, поскольку они сознательно идут на большой риск.

Исследователи тоже руководствуются собственными представлениями об успехе, стремятся к нему, но их успех не сводится к материальному благополучию. Идеал исследователей — работа с вечностью, для них не важны актуальные или сиюминутные результаты. Они стремятся к неизведанному, задают сложные вопросы, создают новые формы и стили. Чаще всего их можно встретить среди художников, ученых, писателей — творцов. Но и среди, например, ученых довольно много традиционалистов, амбициозных и предприимчивых. В любом поколении исследователей немного, в том числе среди представителей творческих профессий.

Говорить о конкретных цифрах долей каждого типа трудовой мотивации в поколениях сложно — она может меняться из-за воздействия внешних факторов. Например, в 1990-е предприимчивых стало больше, но не по демографическим причинам, а по экономическим. Те, кто находился на границе традиционалистов — предприимчивых, были вынуждены стать предприимчивыми, чтобы выжить. В других обстоятельствах они и не подумали бы становиться «челноками», а выбрали бы более спокойную и надежную работу.

В похожей ситуации оказываются и вынужденные мигранты. Многие из них становятся предприимчивыми, чтобы адаптироваться в новой среде, выжить. Предпринимательство для них не выбор по велению души, а способ устроиться там, где невозможно быть традиционалистом.

Зачастую работодатель, говоря, что он учитывает тип мотивации, на практике пытается подобрать на конкретную позицию представителя конкретной страты, а поколенческие различия принимает в расчет далеко не в первую очередь.

Многие компании уже частично решают проблему нехватки кадров с помощью более активной работы со старшим поколением. Безусловный плюс такого подхода — сохранение опытных специалистов вместо набора новичков. Свою роль в этом играют и решения властей — пенсионный возраст в России постепенно увеличивается, то есть уход этих работников отодвигается на несколько лет.

Отметим, что модный 20 лет назад тренд на омоложение компаний ушел в прошлое — необходимого количества молодых специалистов нужной квалификации на рынке обычно нет. Устарел и известный стереотип, что передовые технологии — удел молодых. Многие ИТ-специалисты успешно достигли предпенсионного возраста.

Дефицит кадров в разных поколениях

Нехватка молодых специалистов часто связана не только с демографическими причинами, но и с социальными. Согласно данным HeadHunter, только за два последних года численность рабочей силы снизилась в России примерно на 1 млн человек. Причем группа 19—40 лет уменьшилась на 2 млн, а к 2030 году прогнозируется удвоение дефицита. Конкуренция работодателей за молодых кандидатов усиливается, поэтому у молодежи появляется больше возможностей для выбора профессии. И многие идут на более престижные специальности.

Тренд этот не только российский. И в Европе, и в США уровень безработицы поколения зумеров растет. Исследования показывают, что представители поколения Z в целом склонны работать меньше и не воспринимают работу как самую важную часть своей жизни. В результате многие отказываются работать из-за возможности жить в свое удовольствие.

Сказывается и влияние общества — оно определяет, какие профессии считаются более престижными. Родители стараются передать свое понимание социального успеха детям, поэтому молодой работник охотнее идет в дата-центр, чем на мусоросборочный полигон, даже если на полигоне зарплата выше. В результате в одних отраслях нехватка работников ослабевает, но в других становится нерешаемой задачей.

Чтобы российская молодежь снова охотно пошла в ПТУ, социальный запрос на рабочие профессии должен совместиться с общественным мнением. К сожалению, далеко не все это понимают, поэтому частично неудачи компаний связаны с использованием устаревшей модели мотивации — регулированием только оплаты труда. Но с ростом благосостояния все большее значение приобретают другие факторы.

Российские работодатели пытаются решать проблему дефицита кадров разными способами. Одни развивают места своего присутствия и стимулируют релокацию кандидатов из других городов — многие компании обеспечивают новых работников жильем, помогают им с переездом и адаптацией. Другие используют вахтовую форму работы, и это уже командировки не на Север или на нефтяные вышки, а по Центральной России.

Но все же перераспределение внутренних ресурсов не может стать полноценным решением. Поэтому все большую роль играет привлечение иммигрантов.

Мифы о зумерах

Не только родители ошибаются в понимании нужд своих детей. Очень часто и руководители выстраивают работу с молодежью на основе ложных представлений и стереотипов — мифов.

Миф 1. Зумеры стремятся к гибкой оплате труда.

Молодым часто приписывают нежелание работать с фиксированными окладами — якобы они стремятся к максимальным заработкам и хотят получать вознаграждение только от достигнутых результатов. На самом деле среди молодежи все еще много традиционалистов, которые ценят стабильность и ничего не имеют против окладов.

Отличие зумеров от старших в другом — они не считают работу сверхценностью. Поколение зумеров воспитывалось, с одной стороны, в более благоприятных материальных условиях, чем, например, миллениалы в 1990-х. Но, с другой стороны, они росли в очень токсичной новостной среде — с угрозой терактов, гипертрофированным обсуждением бандитизма. Поэтому у зумеров закрепились другие приоритеты — многие из них предпочитают жизнь в онлайне и не стремятся «выходить из комнаты».

Кроме того, молодые сотрудники внимательнее относятся к балансу работы и личной жизни, не готовы жертвовать всем ради производственного успеха. Ценность и труда, и материальных достижений снижается с ростом общего благополучия, это характерно для всех поколений. Но на старших сотрудниках такое влияние заметно меньше — они хорошо помнят кризисные периоды.

Миф 2. Зумеры — цифровые аборигены, которые не могут жить без гаджетов и интернета.

Молодое поколение часто называют «цифровым поколением». С одной стороны, это правда — они с самого раннего возраста использовали интернет и портативные устройства. Цифровая грамотность и уверенное владение многими компьютерными технологиями для них норма.

Молодежь быстро осваивает и использует самые последние доступные наработки. Например, своим интернам я часто даю задачи для проверки их знаний. Но в последнее время результаты приходится проверять на использование нейросетей — еще недавно такой проблемы не было.

С другой стороны, цифровизация коснулась всех поколений, не только зумеров. Однажды во время прогулки я подсчитал количество прохожих, которые не отрывались от смартфона даже во время ходьбы. Из всех встреченных таких было примерно 40%, причем доля молодых была не очень большой.

Представители всех поколений пользуются гаджетами. Отличие молодых в другом — они не принимают труд без высоких технологий и цифровизации, которая для них стала базовой характеристикой рабочего места.

Миф 3. Зумерам не хватает профессиональной этичности.

Руководители часто жалуются на «ненадежность» молодых сотрудников. Интересно, что это касается не только зумеров, тот же тренд был у миллениалов — его объясняли волной разорений крупнейших компаний. Дети видели трагедии родителей, которые теряли «работу на всю жизнь», и уже не стремились связывать свою судьбу и карьеру с одной компанией. Они понимали, что не существует абсолютно надежного работодателя.

Зумеры пошли еще дальше. Благодаря им в менеджмент перешел из Tinder термин «гостинг» — неожиданное исчезновение сотрудника без видимых причин. Молодой сотрудник может заявить, что он устал и берет себе несколько выходных, или сообщить руководителю, что больше не выйдет на работу, которая ему разонравилась. Они уверены, что легко найдут новое занятие, и их уверенность небезосновательна.

Говорить о том, что нынешней молодежи не хватает профессионализма или трудовой этики, не совсем справедливо. Такое массовое изменение поведения само меняет трудовые отношения. То есть речь идет не о плохом усвоении существующих правил, а о нарастающих изменениях и формировании новой этики.

Миф 4. Контролировать рабочее время зумеров и запрещать им пользоваться соцсетями бессмысленно.

Старшие поколения обычно осуждают отвлечение на «сидение в интернете» во время работы. Но утверждать, что молодые считают иначе, потому что не в состоянии покинуть соцсети надолго, было бы неправильно.

На самом деле сам запрет соцсетей не всегда достаточно обоснован. Не будет ничего плохого, если, например, курьер во время поездки в метро будет переписываться с друзьями. А если ввести такой запрет в обычном офисе, его будет крайне сложно контролировать. И далеко не только зумеры будут проверять свои мессенджеры. Но там, где действительно важна концентрация, запрет гаджетов оправдан. Если речь идет об опасном производстве или соблюдении требований безопасности, то ни старшие, ни младшие сотрудники не будут возражать против отказа от телефонов и соцсетей.

Молодежь действительно более чутко реагирует на необоснованные запреты и может воспринимать их как покушение на свои права и личное пространство. Но это лишь означает, что ограничения должны быть логичны и обоснованы.

Предыдущие поколения тоже нельзя считать безусловно исполнительными. Но они часто не выражают своего несогласия с необоснованными запретами, а потом ищут способы их обойти. То есть зумеры и в этом случае пытаются изменить трудовую этику — они стремятся к прозрачности отношений как в личной жизни, так и в работе.

Миф 5. Молодежь не способна усваивать большие объемы информации.

Молодежь часто обвиняют в «клиповом мышлении» — склонности к быстрым необдуманным решениям, неспособности сосредоточить внимание или освоить большие документы, в том числе важные инструкции. На самом деле все современные поколения демонстрируют такую же реакцию на перегруженную информационную среду. На нас обрушивается настолько интенсивный поток данных, что становится невозможным глубокий их анализ — не хватит ни сил, ни времени. Клиповое мышление — способ хотя бы поверхностно разобраться, что может заслуживать внимания.

Для сложных ситуаций инструкции и раньше старались максимально упрощать. Базовые правила поведения на транспорте, важнейшие запреты из техники безопасности много лет составляют из упрощенных картинок и простых предложений. Это естественный процесс создания удобных инструментов по поддержке нужного поведения.

Разумеется, и были, и есть длинные сложные документы — от корпоративных инструкций до пользовательских соглашений. Я знаю много примеров, когда должностная инструкция формально есть, но сотрудники из нее почти ничего не помнят вне зависимости от возраста, потому что «она слишком сложная».

Как мотивировать молодое поколение сотрудников?

С учетом условности терминов теории поколений и неоднородности возрастных групп можно выделить пять факторов, влияющих на выбор работы на производстве.

1. Ориентация на высокие технологии, а не стабильность. Для молодых сотрудников большое значение имеет возможность профессионального развития — например, им важно работать с современным, а не устаревшим оборудованием. Молодежь меньше ценит стабильность работодателя, а абстрактный «завод» не воспринимает ни как передовое производство, ни как место, где планирует работать до пенсии. Молодых кандидатов сложно привлечь образом «стабильного предприятия с давними традициями», упор на высокие технологии более эффективен.

2. Восприятие «завода» как угнетающего места работы. Большое количество молодых сотрудников и студентов думают о производстве как о монотонной работе в окружении станков и машин, с минимальным человеческим общением. Работа в офисе кажется им более привлекательной.

3. Социальный посыл «успешный человек работает не руками, а головой». Родители, учителя и даже консультанты по профориентации буквально пугают молодежь работой на производстве: «Будешь плохо учиться, пойдешь на завод». Для смены этого тренда необходима кропотливая и долгая работа, изменение взглядов общества.

4. Отношение к профтехобразованию как к краткосрочной ценности. Для многих современных рабочих профессий нужна продолжительная техническая подготовка — которая не воспринимается как полноценная инвестиция в личностное развитие и в успешное будущее. Молодежь считает такое образование чем-то слишком быстро теряющим цену. В результате к дефициту на рынке труда добавляется диспропорция — в сложных рабочих профессиях нехватка персонала значительно больше.

5. Мотивация меняется с возрастом. Руководители часто забывают об очевидном свойстве молодых сотрудников — взрослении. С возрастом у работника меняются приоритеты — одни мотиваторы становятся более значимыми, другие менее. Например, карьерный рост, как правило, имеет большое значение для молодежи, а для сотрудников старше 50 — в редких исключениях. Те мотиваторы, из-за которых молодые сотрудники когда-то пришли в компанию, далеко не всегда так же важны для них через 5—10 лет. На практике это означает, что нужно изучать не только кандидатов на рынке труда, но и своих работников. Необходимо настраивать систему мотивации и на привлечение новичков, и на удержание действующих сотрудников.

Во многих российских компаниях основные ожидания и топ-менеджмента, и HR-руководителей, и корпоративных практик отбора и развития персонала направлены на амбициозных сотрудников. Но фундамент любой производственной компании — традиционалисты. Именно они составляют основную часть рабочих и руководителей, которые ориентированы не на сверхдостижения, а на надежность и отсутствие проблем, спокойное постепенное развитие.

Получается, что наниматели прикладывают значительные усилия для набора самых амбициозных работников, хотя нужны им другие. Такие ошибки были простительны на избыточном рынке труда, но ситуация давно изменилась. Если компания не меняет подход, у нее нарастает дефицит костяка рабочей силы — тех самых надежных традиционалистов, на которых не направлены ни система отбора, ни система привлечения, ни система ценностного предложения.

Дефицит рабочих с профессиональным образованием обострился настолько, что наниматели уже предлагают им зарплату выше, чем выпускникам вузов. Руководители одной производственной компании мне рассказывали, что за год они подняли зарплату сварщиков в полтора раза, но все равно не смогли решить проблему полностью.

Работодатели должны осознать, что больше нет неисчерпаемого запаса работников. Иначе говоря, необходимо максимально оперативно пересмотреть подход и согласиться на привлечение менее амбициозных, но более надежных сварщиков.