Как помочь сотрудникам справиться с синдромом
выученной беспомощности

На паттерны поведения многих людей зачастую сильно воздействует одно стойкое, сложившееся за долгие годы убеждение – «я ни на что не могу повлиять». Когда они с таким настроем приходят на новую работу, где руководители ждут от них проактивной и взрослой, то есть осознанной и ответственной позиции, они чувствуют, что просто не в состоянии соответствовать подобным требованиям. Как выявить проблемных сотрудников и что можно сделать, чтобы они эффективно работали в команде, разберемся в статье.

Подверженные синдрому выученной или приобретенной беспомощности люди не верят, что способны изменить свою жизнь к лучшему или добиться желаемого результата. Порой им с трудом дается решение каждой новой задачи, и они сознательно не прикладывают к этому даже малейших усилий. Такой паттерн поведения формируется на основе длительного стресса, испытанного в прошлом, чаще всего в детстве, когда в значимой для него ситуации человек неоднократно пытался что-то сделать, но у него не получалось. Требовалось написать контрольную на пятерку, суровый отец даже грозил ремнем, —и не сумел. Участвовал в олимпиаде — опять провал. Хотел поступить в определенный вуз и получить престижную специальность — и тут не вышло, пришлось идти туда, куда взяли. Из-за неверной интерпретации прошлого опыта человек перестает учиться адаптивным реакциям — умению менять свое поведение в зависимости от обстоятельств — и не способен принимать решения в нужный момент. Едва столкнувшись с нестандартной задачей, такой сотрудник легко оказывается в тупике, более того, на него нельзя положиться в кризисной ситуации.

Что укажет на проблему?

Человек с синдромом выученной беспомощности не активен, его энергетический потенциал снижен на эмоциональном, волевом и действенном уровнях. Рассмотрим основные симптомы, на которые стоит обратить внимание.

Нет стремления к профессиональному росту. Сотрудник засиделся на одной должности, не помышляет о карьерном росте и не заикается об увеличении зарплаты. Казалось бы, что в этом плохого? Зачастую он бережет усилия и не работает с полной отдачей, потому что не видит смысла усердствовать, ведь повышения, по его мнению, ему все равно не видать. При этом от перспективных предложений он отказывается, потому что не верит в свои силы и боится не справиться с новыми обязанностями.

Сниженный эмоциональный фон. Присмотритесь к апатичным, заторможенным сотрудникам, а также к тем людям, которые суетятся впустую или равнодушны к решению задач, требующих проявления силы воли. Вспомните Новосельцева из фильма «Служебный роман». Робкий, застенчивый, замкнутый персонаж – яркий пример человека с синдромом выученной беспомощности. Его характеризует боязнь не оправдать чужие ожидания, он полон пессимизма и сомневается в благополучном исходе любого начинания.

Безынициативность. Сотрудник не предпринимает активных шагов для решения поставленной перед ним задачи и не пытается изменить ситуацию, когда может это сделать. Он отказывается от действий, даже если они могут улучшить его материальное положение или репутацию, отступает при первой же неудаче, привержен самым банальным стереотипам мышления. Например, такой сотрудник, скорее всего, будет считать, что сделать хорошую карьеру можно только по знакомству, поэтому сам даже не попытается приложить усилия, чтобы получить повышение.

Неспособность начинать и завершать. О проблемах может говорить привычка сотрудника постоянно откладывать дела на потом, даже те, которые, казалось бы, могут поднять ему настроение. Например, человек никак не решится взять в отпуск или сходить в театр. «Я бы хотел, но и так ничего не успеваю. Может быть, получится позднее, когда появится возможность, выделить на это время», — оправдывается он месяцами или даже годами. У такого человека, как правило, возникают сложности с тем, чтобы довести начатое дело до конца, и ему сложно работать на результат в команде.

Низкая мотивация. Человек не хочет и не готов влиять на происходящие вокруг него события. Он не сильно заинтересован в работе, а зачастую и вовсе не может понять, чем хочет заниматься. Перфекционизм и самокритичность подрывают его веру в себя: как следствие, появляется прокрастинация — синдром, при котором человек постоянно откладывает важные дела на потом, заменяя их чем-то более приятным (отправляется пить кофе или зависает в соцсетях). Неамбициозность и пассивность такого сотрудника вызваны не столько ленью, сколько страхом провала. Призыв руководителя к действию может вызывать агрессивную реакцию и недовольство.

Смирение с выгоранием и принятие неудач. Хотя сегодня есть много способов справиться с профессиональным или эмоциональным выгоранием, некоторые люди предпочитают игнорировать его проявления и смириться с этим состоянием. Выгорев дотла, они продолжают ходить на работу, отсиживать положенные часы и по мере возможности заниматься рутиной. Им не приходит в голову, что они в силах сами изменить свою жизнь или хотя бы обратиться к психотерапевту. При этом они находят массу объяснений, почему у них не получается добиться желаемого: так сложились обстоятельства, на которые нельзя повлиять, недостаточно денег, времени, сил и т. д.

Как бороться с проблемой

Если вы верите в свою команду и хотите взбодрить подчиненных, самое главное — подстегнуть их мотивацию и желание действовать. Покажите им, что многое в компании зависит лично от них. Что для этого нужно?

Чуткая, своевременная и разнообразная обратная связь. В разговорах с сотрудниками проявите индивидуальный подход, сфокусируйтесь на том, как человек проявил себя в той или иной ситуации, — так он поймет, что полученный успех — не случайность или стечение обстоятельств, а следствие его эффективности и профессионализма. Находите слова поддержки для тех, кто пока не уверен в себе. Приведу пример. Новый сотрудник отдела продаж был подавлен: ему никак не удавалось проявить себя, да и крупных сделок заключить не удавалось. После очередных переговоров руководитель пригласил его на беседу за чашкой кофе и похвалил: «Ты так уверенно оперировал цифрами и спокойно реагировал на возражения — это выглядело очень профессионально и произвело хорошее впечатление на клиента». Несколько подобных комментариев помогли сотруднику воспрять духом и стать более инициативным. Со временем он даже возглавил новый проект.

Поддержать человека подобным образом может не только руководитель, но и старшие коллеги. В некоторых компаниях к новичкам прикрепляют менторов, которые своевременно отвечают на вопросы неопытных сотрудников и помогают им развиваться.

Признание значимости работы, выполняемой сотрудниками. Важно, чтобы каждый понимал, как его действия влияют на общий результат и что плоды его труда заметны коллегам и руководству. Как этого добиться? Например, одна сервисная компания проводит внутрикорпоративный конкурс и выделяет ключевые компетенции сотрудников и номинации: «Сервисный лидер», «Лидер инноваций» и т. д. Сотрудники сами выдвигают номинантов и оценивают друг друга по установленным характеристикам. Победители получают не только публичное признание и грамоты, но и ценные призы. Такое голосование может проводиться ежеквартально, ежегодно или быть приурочено к завершению значимого проекта. В итоге персонал более мотивирован и готов с энтузиазмом браться за амбициозные задачи.

Данная практика помогает членам коллектива ощутить свой вклад в общее дело и получить признание на уровне всей организации, а не только внутри отдела или команды. Для сотрудников с синдромом выученной беспомощности, который также проявляется в комплексе перфекциониста и самозванца, такое признание целебно. Оно дает человеку ощущение собственной значимости, вселяет веру в себя и помогает ему более здраво оценивать свои способности.

Постепенное формирование уверенности, нацеленность на успех. Ставьте перед подчиненными амбициозные, но посильные задачи, чтобы они могли с ними справиться и были довольны результатом. Увеличивайте требования по мере того, как у подчиненных будет крепнуть энтузиазм и расти уверенность в собственных силах. Сотрудников необходимо держать в тонусе, иначе они быстро зачахнут от легко выполнимых рутинных поручений. Если «раскачать» подчиненных интересными заданиями сразу не получается, стимулируйте их с помощью обучения, мотивационных тренингов или конкурсов. Например, сотруднику строительной компании поручили выполнить новый стратегически значимый инновационный проект в команде с более опытными и успешными коллегами. Сначала он волновался: уверенности в собственных силах не было, и его личная самооценка сильно страдала. Проект был на виду у высшего руководства, и участие в нем означало для менеджера: либо пан, либо пропал. Когда он прошел дополнительное обучение и к нему прикрепили более опытного напарника внутри новой команды, его неуверенность сняло как рукой, и все сомнения в собственном профессионализме улетучились. Это позволило сотруднику раскрыться и с энтузиазмом включиться в работу.

Помогая сотрудникам побороть синдром выученной беспомощности, вы создаете благоприятную среду для развития команды и поддерживаете здоровый интерес к рабочим проектам. Но если после приложенных усилий симптомы синдрома «не могу» сохраняются у кого-то из подчиненных, а все ваши инициативы воспринимаются ими в штыки — стоит задуматься о замене таких людей и укреплении коллектива более продуктивными кадрами.