Кто получит повышение | Большие Идеи

・ Управление персоналом

Кто
получит повышение

Какие навыки и модели поведения необходимо освоить, чтобы подняться по карьерной лестнице в российской компании

Автор: Павел Дегтярев

Кто получит повышение
Фото: Nick Fewings / Unsplash

читайте также

Почему автопроизводители проигрывают Tesla

Джеффри Паркер,  Йонас Бём,  Хемант Бхаргава

4 способа сделать конференц-связь более удобной

Роб Бельмар

В поисках новой искренности

Умаров Михаил

Как обрести цель жизни

Умар Хак

На рынке труда растет конкуренция за персонал, что приводит к дефициту сотрудников. На это указывают данные, фиксирующие устойчивое снижение количества кандидатов относительно числа вакансий. Тренд затрагивает как рядовых работников, так и руководителей. В такой ситуации компаниям стоит уделять внимание внутреннему кадровому ресурсу и отдавать предпочтение специалистам, которые готовы к повышению и способны справиться с большей ответственностью. Разберемся, как выявить подобных сотрудников.

В течение пяти лет мы проводили исследования в 70 компаниях России и СНГ из разных секторов экономики — от тяжелой промышленности до ИТ — и накопили детальные данные о 200 тыс. сотрудников всех уровней, от начинающих специалистов до топ-менеджеров. Руководители, участвующие в опросах, сообщали, каких специалистов в своей команде они считают наиболее эффективными, а затем описывали поведение каждого из них. Это позволило нам определить, что характеризует лучших работников.

Кроме того, мы анализировали случаи повышения в четырех компаниях. Нам удалось собрать данные о 3,5 тыс. сотрудников — специалистов и линейных менеджеров, чью карьерную судьбу мы отслеживали от двух до пяти лет. Анализ показал, что за это время 83% сотрудников остались на том же уровне и лишь 17% получили повышение.

В итоге мы выделили качества и навыки, которые помогают людям продвигаться по карьерной лестнице или, наоборот, препятствуют росту (см. график 1). Числовые значения на графике отражают, как меняется вероятность повышения в течение пяти лет, если сотрудник обладает той или иной компетенцией. Полученный профиль справедлив только для кандидатов на повышение до уровня линейного и среднего менеджера. Основная доля выборки представляет собой рабочих или специалистов, которые смогли подняться по карьерной лестнице за период исследований.

График 1

Среди компетенций, которые повышают шансы продвинуться по службе, выделяются следующие.

• Решительность, то есть готовность быстро принимать решения в условиях неопределенности. Поскольку это одна из ключевых характеристик руководителя, ее положительное влияние на карьеру ожидаемо.

• Позитивный взгляд на проблемы, то есть стремление искать не причины и виноватых, а конструктивные решения. Вероятно, в роли руководителя видят того, кто способен трезво относиться к проблемам и ошибкам других.

• Открытость новым идеям, то есть готовность активно искать инновации, учитывать непривычный опыт. Такой навык соотносится со сменой ролей и задач при переходе на более высокую должность.

• Прагматичность, то есть умение анализировать эффективность действий и решений и использовать имеющиеся ресурсы наиболее рационально. Навыки оптимизации оказываются ценными на более высоких управленческих уровнях.

• Вовлеченность в свое дело, то есть стремление с головой погружаться в работу, накапливать экспертный опыт и делиться им. Важной чертой будущего руководителя считается готовность детально разбираться в вопросах, входящих в его зону ответственности.

• Стремление к достижениям, то есть умение ставить перед собой амбициозные цели, конкурировать с собой и с другими.

• Избегание конфликтов, то есть стремление уходить от прямой конфронтации и идти на компромисс. От руководителя ждут готовности слышать и учитывать интересы других, а не отстаивать свою позицию до последнего.

• Ориентация на потребности клиента, то есть умение не только понимать, что нужно клиенту, но и ориентироваться на него в своих действиях и решениях.

Вероятность продвижения по службе статистически ниже у тех, кто демонстрирует следующие типы поведения.

• Открытость в общении с клиентом, характеризующаяся стремлением контактировать с заказчиком и детально информировать его о каждом шаге. Вероятно, это предполагает чрезмерный фокус на оказании услуг, а не на поиске возможностей для продвижения продуктов или решений услуг компании.

• Настойчивая коммуникация, которая подразумевает умение убедительно доносить свои мысли, а также стремление настаивать на своем и оказывать давление на людей. Высокий уровень этой компетенции отличает наиболее настойчивых людей, о которых говорят, что они не слышат других и провоцируют конфликты.

• Ориентация на долгосрочную перспективу. Это стремление ставить перед собой цели и планировать работу вдолгую. По всей видимости, для повышения отбирают людей, сфокусированных на краткосрочных результатах.

Портрет идеального кандидата

Портрет кандидата на повышение выглядит так: человек готов самостоятельно принимать решения, открыт новым идеям, может действовать расчетливо, грамотно оптимизировать работу, ставить цели и углубляться в свое дело, способен ориентироваться на потребности клиента в своих действиях и решениях и избегать прямых конфликтов.

Что это говорит о ролях и задачах, которые компания готова предложить кандидату после повышения? В полученном профиле компетенций заложены три противоречия. Во-первых, несмотря на то, что решительность — самая востребованная черта кандидата на повышение, к стремлению сотрудника отстаивать свою позицию относятся скорее негативно. От лучшего кандидата ждут, что он будет автономным в работе, но не слишком самостоятельным в общении — он должен быть готов идти на уступки и компромиссы, не настаивая на своем.

Во-вторых, идеальный кандидат должен ставить перед собой сложные и амбициозные цели (см. в графике 1 «Стремление к достижениям»), но на не слишком отдаленный период — на что указывает графа «Ориентация на долгосрочную перспективу». Это объясняется тем, что компании ждут максимальных результатов «здесь и сейчас», поэтому готовы повышать «спринтеров», а не «марафонцев».

В-третьих, лучший кандидат ориентирован на потребности клиента, но не должен слишком близко к сердцу принимать его проблемы и ловить каждое его слово. Наиболее перспективный в глазах компании руководитель работает с клиентом с позиции «сверху вниз»: сам оценивает нужды заказчика и предлагает решения, не прибегая к открытому диалогу.

В целом идеальный руководитель должен быть ориентирован на операционную работу с достижением результатов «здесь и сейчас». Его роль в компании не подразумевает собственного видения, долгосрочных планов или установления самостоятельных контактов вовне. То есть от сотрудника, который возьмет на себя новые роли и задачи, компании ждут самостоятельности без позиции, амбициозности без перспективы и клиентоориентированности без диалога.

Портрет топ-менеджера

Наше исследование не позволяет отследить и включить в общий профиль факторы повышения до уровня руководителя высшего звена. Но, используя данные, полученные в разных компаниях за пять лет, можно определить, какие компетенции влияют на эффективность топ-менеджера (см. график 2). Процентные значения на графике указывают, насколько среди эффективных руководителей больше людей с высоким уровнем развития каждой из перечисленных компетенций.

График 2

Эффективные топ-менеджеры обладают некоторыми характеристиками, которые не встречаются в профиле кандидатов на повышение до уровня линейного и среднего менеджера. Прежде всего, это устойчивость к стрессу и ответственность. Такие черты присущи людям, которые берут выполнение задач на себя, даже если для этого требуется преодолевать препятствия и кризисы. Кроме того, лучшие топ-менеджеры отличаются тремя характеристиками, необходимыми для принятия решений. Это системное мышление (умение анализировать и принимать решения с учетом большого объема информации), предусмотрительность (умение оценивать последствия и эффекты в краткосрочной перспективе), перспективное мышление (умение строить долгосрочные прогнозы и сценарии).

Сравнение результатов двух графиков показывает, что стремление к достижениям, прагматичность и решительность важны и для повышения на нижних уровнях, и для эффективной работы на высших. Можно предположить, что навык «Поиск улучшений» человек приобретает после того, как научается воспринимать новые идеи (компетенция «Открытость новым идеям» в графике 1). То есть если менеджерам среднего звена для повышения собственной эффективности достаточно не препятствовать переменам, то топ-менеджерам необходимо находить идеи изменений самостоятельно.

Таким образом, чтобы получить повышение до уровня линейного или среднего менеджера, нужно обладать одним набором компетенций, а чтобы дорасти до топ-менеджера — другим. Эффективный руководитель высшего звена должен уметь работать с информацией, собирать и сопоставлять факты, строить обоснованные прогнозы.

Существование двух наборов компетенций логично для иерархии управления, предполагающей разделение обязанностей. Поскольку топ-менеджеры берут на себя роль центра принятия решений, им требуется развитое системное и перспективное мышление. Такие руководители должны уметь выдерживать давление и кризисы, но при этом оставаться эффективными и не снимать с себя ответственность. А от руководителей линейного и среднего уровня требуется скорее не вырабатывать собственную позицию, а следовать общей линии, фокусироваться на решении текущих проблем и достижении быстрых результатов в своей зоне ответственности.

Проблема преемственности 

Количество руководителей, готовых к повышению до уровня топ-менеджера, скорее всего, будет снижаться — и в определенный момент выбрать преемника для руководителя высшего звена будет не из кого. Это снизит качество управления в российских компаниях по двум причинам.

Во-первых, у руководителей среднего звена может не хватать навыков, необходимых для эффективной работы на более высоком уровне, поскольку они не были развиты на предыдущих этапах карьеры. В таком случае сотрудникам потребуется дополнительное обучение. К сожалению, это не решит проблему полностью: основные качества эффективного топ-менеджера часто относятся к базовым способностям и личностным особенностям и с трудом поддаются развитию.

Во-вторых, руководители обычно придерживаются той модели поведения, которую усвоили на раннем этапе карьерного пути. Даже поднявшись до уровня топ-менеджера, они с большой вероятностью выбирают быстрые и простые шаги, ориентируются на мнение других людей и навязывают клиенту решения, опираясь на собственное понимание его потребностей.

***

Наше исследование показывает, что российские компании склонны к строгому разделению ролей, базирующемуся на иерархии. Это эффективно для сохранения статуса-кво, но не для развития. Ситуация изменится, когда нынешнее поколение топ-менеджеров уступит место людям, обладающим другими навыками.